科技猎史玉柱湖畔大学演讲：产品能少一个就少一个
我们的公司文化共有四条：
在巨人最辉煌的时期，下属提交下一考核期业务目标时，总是会互相攀比，不顾实际能力，使得数据虚高不下，然而事实上却根本无法完成，最终导致公司利益受损。
因为公司会按照所提交的计划做规划，比如预计销售3亿元、5亿元还是10亿元，所得到的资源分配是不一样的，以广告费为例就会从几千万到2亿元不等，如果业绩目标虚高，最终危害还是企业埋单。
另一方面，我本身也有这个毛病，在布置任务时，往往没有深入了解任务难易程度就夸下海口，任务完成奖金10万元。结果任务很简单，因为过于简单，我又不想兑现10万元的承诺，导致员工怨声载道。
由此整个公司陷入全面的信任危机，后来做脑白金的时候，我吸取了巨人信任危机的教训，定下了这一条企业文化
与说到做到相对应的措施是在下属虚报业绩目标时，适当提醒，合理整合分配资源，一旦业绩目标没有完成，则在季度例会上如实公布，下属即使为了面子，也会根据实际情况有所调整。
以此来树立正面信誉形象，只有领导和员工彼此信任，公司才能够毫无顾忌大步向前。
苦劳分两种，一种是员工确实埋头苦干，嘴巴不会说，但没有完成任务。另一种是员工没有实际工作能力，任务完成不了，但是靠嘴皮子功夫，强调过程如何辛苦，付出如何巨大，以此来逃避惩罚。
作为领导者很难识别，虽然“只认功劳，不认苦劳”在某种意义上讲不太道德，但是考虑到无法识别，没有一个领导能够客观公正的区分，且，对提高员工的收入没有任何帮助，对提高消费者的体验没有任何帮助，只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。
事后证明，脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平，贡献也更为突出。
珠海巨人时期，公司各部门之间的协同能力很差，各部门经理之间不够团结，导致公司战斗力下降。在这一点上，我个人比较欣赏日本人和德国人，这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出，这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀，协同能力却不够好。
比如：一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况，有人迟到了、那个没有做到等等，精力被消耗到这种没有意义的事情上，就会疏于对自己部门的管理。
也就是我常说的那句土话：这种状况持续下去，最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成，但是部门之间不和睦，部门经理明争暗斗，那么这个项目就难以成功。
这对于日后各部门之间的协同工作也会起到积极的作用。否则每一个人都在指责他人的不对，就会在彼此间结下私人恩怨，即便日后有条件可以互相帮助，也会袖手旁观。
当时巨人号称中国第二大民营企业，公司壮大以后制度却跟不上，浪费之风大行其道，从小浪费到大浪费，从干部浪费到基层员工浪费，最后导致公司的运营成本成倍增加。比如：当时珠海没有机场，有一个员工在没有紧急情况的时候选择直接打车去白云机场，其他员工就纷纷效仿，能打车去谁又会选择坐班车呢？
在这种过程中，受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。
在珠海巨人期间，我个人由于年轻，特别喜欢听下属的对我说好话，就是拍马屁，后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。
最后，公司陷入困境以后，曾经拍马屁的人没有一个留下，所以，当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。
意识到这一点以后，我就想改掉这个风气，规定禁止上级在场的情况下，两人及两人以上的场合，公开说上级好话，否则发表该言论者一次罚款500元。
实施以后最初阶段，大家一时无法适应，最极端的例子就是：全国会议上某分公司经理说了我好话，罚500，最后一共罚了5000元，但也因为我们严格执行，这个风气很快就会得到了扭转。现在公司基本上杜绝了这个现象，也造成了我个人很少当面表扬人，总是背后表扬的习惯。
因为吸取了巨人的教训，所以在第二次创业主动避免重蹈覆辙，因此公司质量也有所提升。但提高是无止境的，所以未来要更加努力。
谢谢大家！
建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。无论投资还是创业，核心因素都是人。巨人重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠这批人。人确实是十分关键。
市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。我在负责网游公司的时候，就给人事部下过命令要找多少人，招了几年以后我感觉也没有什么突破。后来我开的条件是你找得到一个好的，我给你1000万。
我在珠海巨人出事的时候，负债率高达80%。后来我就跟自己这么规定的：5%的负债是个绿灯，是安全的，10%的负债就要亮黄灯，15%的负债就要亮红灯了，不能碰了。像这样我们的公司就不会因为负债而出问题。
回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。负债率过高，资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。
你看这10年来，多少民营企业的老板坐牢，都是号称中国首富的牟其中、杨斌等等，要数的话，知名的能数十几个出来。其实他们都有个共同特点，都是资金链绷得太紧，所以我看到这点之后，我们就不走高负债这条路，就走低负债率。
营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。
我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，这一项抓好了，其他的交给团队做，做得也还挺好的。这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了，其他的都好办。像网络游戏就不一样了，网络游戏这块我就自己抓研发。当时我管网络游戏的时候，广告我就没管，因为它不需要怎么做广告。
一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。
如“巨人”，它不该盖楼的去盖楼，一下耗掉这么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话，光靠脑白金、巨人汉卡、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入这么大的困境。
一个员工来你这里做事，想追求什么？他的追求可能很多，但是最主要的还是两点：第一他能不能得到他满意的经济上的回报，能改善他的生活，追求他的收入，这是很正当、很合理的要求；第二他个人价值能否实现。
基于这两点，我就重新设计一套制度。
这套制度，第一点就是充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，把这一点充分体现在制度里，如果这个设计得合理，威力还是相当大的。比如邓小平在搞联产承包责任制之前，那个时候的中国多数的地区，其实温饱都是有问题的，后来搞了一个制度，也没有说买多少拖拉机，也没有开多少荒地，但是中国很快就解决了温饱问题，粮食有了节余。
其实中国你再完善制度，如果没有企业文化去配套，去作为补充，是不行的。任何一个制度都可以钻空子，尤其是中国，中国人能量非常大，非常聪明，所以只有用文化的一些建设去作为补充，这样的话整个管理才是健全的，整个公司的气氛才是健康的。
如何制订这个企业文化呢？我觉得对于营销类的企业就是针对自己的企业，有可能存在哪些制度上无法解决的问题，然后专门去针对性地制定一些文化，一些口号。就是这个并不在乎要有多高的调，我觉得适用就好。
其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权益、责任，能够充分配套，把它搭配在一起，撒下去，这样是最好的。
如果你能充分授权，这个干部、员工在你的公司做，他就觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板。如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。
有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走；总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。
做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。比如我们那个脑白金广告，全国人民都烦，但是那个广告挺有效果。
一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。
少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。
