精品黑马基金之路：五岳天下三年历程

“VC公司3年一小坎，7年一大坎，大多数基金都扛不过7年”，五岳天下合伙人赵维国基于自己17年的创投生涯，曾对行业这样总结。

类似于创业公司的“a轮死，b轮死”现象，VC行业也有类似的宿命周期。一家VC基金，一般在第三年结束第一期基金投资，同时开始募集第二期基金。这是对VC的一次小考，很多基金在这个坎上过不去：业绩不如预期，投资不成体系，后续募资困难，团队人心涣散。而到第七年，随着基金规模增大，创始团队的心态较之成立初期也在发生变化，人员和项目增多使得基金进行多阶段、多行业投资，内部理念分歧增多。同时前面的基金到了收割的时候，利益分配更是对团队的一次大考验。于是决策效率下降，内部严重不公，缺乏活力，中坚力量出走自立门户。7年后的大部分基金都走向衰落甚至销声匿迹。

2013年，本来已经可以退休的赵维国和当时正在一家互联网上市公司负责投资的蒋毅威，就基金的理念长时间深入探讨后，创办了五岳天下。“我们要打破7年魔咒，做一家基业长青并且可以传承的基金”。这是两位五岳创始人的信念。五岳要做一家有特色的创投基金，坚持独立的投资思路和节奏而不随波逐流，坚持以团队为主导的决策和管理方式，要成为一家脱颖而出的精品基金。

2016年，五岳迈过了第一个三年的坎。2015年五岳在结束了第一期人民币基金投资后，凭借优异的业绩，坚定的策略和不断健全的团队，成功的募集到了总规模为30亿第二期系列基金，包括一支人民币基金、一支美元基金以及与Talkingdata合作的大数据专项基金，同时还在北京、深圳参与了三家天使基金。基金规模在早期基金里排名前列，五岳系成为了市场里的一支显著力量，部分投资企业也成为了细分行业的领先者。

回顾这三年的历程，对投资策略和基金文化上的坚持，支撑五岳走到了今天。

在大量案例的基础上五岳总结了一套自己的行业周期方法论，用来分析行业的成长和泡沫周期并指导投资。五岳将行业的成长周期分成了萌芽、膨胀、破灭、走向成熟和瓶颈几个阶段。从投资来看，五岳只抓两个时点：萌芽期和泡沫破灭期。萌芽期的投资体现眼光，泡沫破灭期的投资需要胆识。在概念期的时候，基于对趋势的判断，尽管没有数据支撑，但投资是建立在对行业深入理解的基础上；在低谷期的时候，要求对数据有更深入的解读，寻找那些能够突围的公司。投资团队需要做的，就是对周期的精准解读，这样才能建立起来信念，才能做到独立判断。例如，五岳系统性的投资智能汽车相关企业始于2013年，今天很火的ADAS、UBI、HUD概念在当时还只是一个学术名词。2014年“上门O2O”大行其道，几乎所有的活跃基金都投资了，而五岳是绕道走的。2016年，“互联网+”从无所不能沦落到被行业质疑，而五岳在集中筛选里面真正具有产业改造能力的公司。

五岳致力于做一家负责任、有担当的投资机构，最重要的就是在企业里坚持做显著投资人。如果不是企业第一家机构投资人，那么就要成为最大的机构股东。显著投资人意味着在企业里有更大的影响力，这种影响力不是去干预企业，而是要能传递信念和耐心，传递正确的方法论，防止企业被市场、被投机行为干扰，做出一些短视、不理性的行为。五岳做早期投资，把企业分为验证和加速两个阶段。在投资的时候，企业基本都处在验证阶段：打磨产品，优化技术，探索商业模式。资金这个时候对于企业而言，就是支持他们去试错，去找到正确的路径。五岳不会去苛求业务量的增长、财务业绩的增长，因为这些增长是没有意义的，在没有盈利模型的时候反而会危害企业，加速资金消耗。而一旦验证成功，五岳会加码，会去加速企业成长。

五岳的团队管理在行业内是独树一帜的。主要包括两个方面，全员决策和全员合伙人机制。在五岳，投资决策是投资团队集体参加并讨论投票，而不是由IC成员决定。在上会前，项目需要每位投资人员提前研究，会前整理观点、论据，会上进行讨论。也即是说投资决策是建立在充分论证的基础之上的一个集体决策过程。在VC行业里存在一个普遍现象，就是投资人员由于个人业绩诉求、感情甚至是利益因素，在推动项目是往往会做正向的论证，希望基金能完成投资。而对于基金的决策层来讲，对项目的了解程度、行业的趋势判断不可能对每个项目都做到充分正确。项目的业务调查、行业研究都是由业务人员完成，如果让决策层仅仅凭书面报告和开几次会去判断是非常片面的。事实上，很多基金的决策失误就在于信息不对称，或者是业务人员不够勤勉尽责。所以五岳强调业务人员个人利益与基金利益的高度一致性。五岳大胆尝试将投资的决策权下放给业务团队，让业务团队负起责任来，并承担投后管理的义务。从实践来看，这种放权非但不会造成决策混乱，反而杜绝了道德风险与工作上主观的疏忽。同时，这也对团队的成长非常有益，培养了独立的投资人格，是在真正做投资判断而不是传话筒。

同时，五岳的理念是基金收益全员共享。五岳给予了团队行业最高水平的收益比例。从分配机制的设计上，也具有浓厚的五岳色彩。全员共享收益并不是大锅饭。五岳项目退出的carry分为公共部分和基于业绩的部分。公共部分的评定是根据一些基础KPI，特别是是否参与了项目的决策。没有做研究是不能参加决策、不能分享收益的。业绩部分则是根据个人对该项目的贡献，个人对基金的贡献和项目对基金的贡献等多个维度。既鼓励扣扳机，又要防止风险。这样的收益平衡机制与管理文化相辅相成，从制度上尽可能的保障决策理性与高效。

在企业文化上五岳的两个关键词是“合伙人意识”与“家文化”。五岳将团队成员当做合伙人对待，培养主人翁意识，让团队从整个基金层面出发思考问题。五岳选择了一个很有特色的办公环境，在一个独立小院里，家庭文化的氛围很浓。在一些细节上，也尽量去营造这种和谐的家庭氛围，比如对外没有职级，鼓励带孩子、宠物上班，定期员工自己做饭等等。团队在这样的机制和文化下工作，无论是个人成长、成就感、归属感还是收益预期，都会有竞争力。这样才能避免之前行业集中出现的核心团队流失、自立门户的现象。让团队能拍板，有钱赚，干得开心，还能成长进步。

三年是五岳的一个里程碑，五岳顺利的跨过了这个阶段，并积累下来方法论、投资策略和战斗力强的团队。许多五岳的投资人都把五岳定义为黑马基金，并重仓投入。这个称谓让五岳团队既欣慰又忐忑。在成为黑马的路上，讲究的是博观而约取，厚积而薄发，五岳还需要也会走得更远。

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