杨浩涌：竞争要学会带节奏，第二名只能跟紧第一名、等待对手犯错

如果我是行业第一名，我怎么锁定这个地位？以及如果我现在是行业老二，我怎么做老大？

杨浩涌在回答中引入了他对于“孙子兵法”两个大前提的理解：以兵胜，以敌胜。

这句话大概的意思是说，如果在战争中你拥有兵力的优势，千万不要在使用该优势时畏首畏尾，以及“兵贵速不贵久”，快速取胜是很关键的；同时如果你是弱势方，想赢只在于“你不错”和“抓住对手的错”，不要寄太多希望于“以少胜多”与奇袭——历史上这样的案例之所以为人道是因为它很少。

“知胜”、“全胜”、“速胜”、“称胜”的动静之间蕴含了先知后动、先谋后兵、先备后速、先称后易的战略智慧，善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。

1、第一名：四六不算赢，竞争要带节奏

首先，我们要问一下自己，第一名到底怎么界定？如果只是四六开，我不觉得是真正意义上的第一。

扩大胜局是很重要的。要把你的资源用在锁定胜局而非其他上。没有人能在战争期间搞建设，这太难了——

大家可能会觉得瓜子过去两年的做法是比较激进的，我们的目的就是为了拉大差距。每个创始人都应该有你自己坚定的目标，你知道你要什么。对我来说，我要结束“战斗”，结束的前提是达到我要的竞争格局。

每个人的胜局定义是不一样的。只有清楚知道你的终局目标，你才能为每个阶段的战争制定正确的胜局KPI。

ToC公司有一些值得借鉴的经验是，增速往往一年翻好几倍，消费者的认知也很难改变，所以

赶集跟58打仗的时候，都在花钱买流量，展示位上两家放在一起。同样的位置，58获取的流量是赶集的两倍。58的品牌比赶集大，这就是势能。我们去做用户访谈：“为什么你用58不用赶集”。两个答案：第一个答案是“用惯了不愿意切换”；第二个答案是“因为身边的人都在用”。

所以四六开且资金足够的时候，第一名要竭尽全力带节奏，快速拉开差距。

绝大部分情况下的公司其实都是这样子的。ToB的公司有些逻辑同样是有效的。先发优势，早期的 阿里 同样需要让客户产生一个先入为主的认知。ToB行业一样是第一名有机会拿到更多融资，擅长花钱的人可以用这笔钱带来更好的团队，研发更好的产品。

好的创业者能把一处的能力转化为公司整体的优势。整体优势意思就是，我不但钱比你多，团队也比你多比你强——这是不断强化的势能。

当我的兵力是你两倍的时候，我赢得当然很轻松。稳定下来以后，第二名会很痛苦，怎么干都干不过。因为第二名的客户质量差、流量小、钱少不够做投入，所有的问题都会加倍放大。主战场压着第二三名打，他们是很痛苦的。

这就是带节奏：你在前面跑，他在后面只能不停追。你所经历的痛苦，他因为资源少，他的解决能力会差很多。

但你要注意的是，你要尽力让自己跑到安全的第一名的位置，而不是在危险的第一名的位置上沾沾自喜。每个行业有每个行业的比例，四六是我举的一个例子。

2、第二名：只能咬紧第一名，等待对手犯错

对于第二三名来说，行业里的第一名市场的范围比你大、份额比你大，在市场上有更多的势能。第一名有机会比第二三名招到更优秀的人，有机会融更多的钱；面向同样客户的时候，第二名除了价格优势，能抢夺的机会真的不多。

第二名说“我花钱效率更高、团队更强、功能更强，销售能力更强，增速更快”——这个我自己觉得融资的时候可以说，但投资人不傻，逆袭是很难的。

但第二名打第一名也并非完全没有机会。这里面你首先要看目前的竞争格局是什么，第一名在规模或其他上达到真正的稳固安全的“第一名”位置了吗？无论答案是不是有，你都可以做以下几件事（当然如果他没达到安全的第一，你翻盘机会会大很多）。

首先是这样保证不会错，你要非常好的研究和了解他的战斗力形成的阶段与手段。

其次是这个突破口是你研究后发现有战略意义，但对手有一定弱势的。放心，即便是第一，他也有弱点。

比较激进的创始人会说“我什么都要”——快速往前跑的时候，越跑觉得跑道越宽，跑得越快越觉得看到很多机会，然后就会想“我再开一条线做新业务”。

我的总结是：比如两家公司竞争很厉害的时候，A比B稍微大一点，B开了第二条战线，希望拓宽自己的护城河——看起来是挺有道理的业务延伸。但A就是在那个时候进一步拉开了和B的差距，以至于B后来是放弃了这个业务才继续走下去的。

所以如果你是行业第二，千万不要开第二条战线。我没有见过任何一个行业的第二名能够开好第二条战线。资源是有限的：

赶集跟58竞争最惨的时候58的效率是赶集的三倍，容量是赶集的两倍；58也上市了，钱也比赶集多。怎么打这个仗？赶集里面有好几个交易类别，房、车、二手物品等等。当时面临的问题是怎么打，第二名资源比别人少，品牌比别人弱，买流量的效益没别人快……其实，还是做取舍。

我们最后只选了一个品类：蓝领招聘，满世界投放我们只做这个，剩下的全放掉。；其他团队奖励预算没有，招人名额没有，一个人得干三个人的活儿，很辛苦。但蓝领招聘这块业务，我们去找最好的人，一百万（年薪的候选人）我们也敢挖；广告投放，人家花七八个亿投放四个品类的广告，我同样的钱只投放一个品类：蓝领招聘，是对手四倍的效应。

在开董事会的时候我们所有人都明白：一定要清醒地认识到对手比你大，它的势能摆在那，我们花两块钱相当于对手花一块钱。唯一能赢的是你现在花两块钱等于对手花一块钱，那你就花四块钱。第二名在这里的预算要放开，人和组织效能都要向核心业务倾斜。

有一种错是第一名去开第二条战线，或者花钱花太猛了，或者方向选错了——对手犯错你自己不犯错，你需要快速看到对手在犯错，并迅速跟进。这很重要。

怎么让小概率事件的概率变大？靠运气也靠自己。对手开发花了一个亿，我花四个亿怎么可能输，对吧？你在一个地方不断地去投入，我觉得是有机会的。这就是孙子兵法说的“不可胜在己，可胜在敌”。

以上，是关于这个问题的部分节选。总结下来就是第一名要稳固，扩大战果；第二名要咬紧不犯错，跟紧第一名的策略，寻找第一名现有业务弱点，突破。等待第一名犯错，并牢牢抓住时机，集中所有资源击破。

我们希望通过这个栏目能够给创始人们一些启发，也秉承“实战”这个原则在这里提供了一些可能可以去尝试的方法。当然，这个世界上永远没有一劳永逸的解决方案，我们能避免踩坑就不错了。这也是“我们找有经验的人，把自己过往做这些事情得到的经验告诉大家，共同讨论”的初衷。

真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易，但也是不得不做的为数不多、正确的事。