为什么说扁平化管理不是一直对的？

我经常会说一句话，“复杂，是成熟的代价”。

公司和人也一样，也会长大，也会变得复杂。

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上个月，小米9发布后，我们发布了一篇《几经努力，小米终于变成它曾经“讨厌”的样子》，后台有很多订阅咱们“刘润”公众号的朋友留言。

“小米为什么从扁平化走向了相反的层级管理？谷歌这样典型的扁平化管理就不能在国内落地吗？”

这个问题其实我无法回答。为什么？

可扁平化就一定是对的吗？谷歌没有层级吗？

我特别不同意这个前提，我认为扁平化从来都不是对的，它是在某一个特殊场景之下有效果而已。

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2002年，拉里和佩奇开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。

但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了——

一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。

于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。

对于谷歌这么大的公司来说，因为管理幅度的限制，它必须实行层级化管理，抛去看似简单的扁平化管理，只有这样才能提高整个公司的效率。

复杂，是成熟的代价。

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其实除了扁平化管理，提到谷歌，就不得不提到OKR。

这是由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今的目标管理方法。

OKR是Objectives and Key Results，简单来说就是根据上一级的Objectives，翻译成自己的key results；

下一级就把上一级的key results当成他的Objectives，然后再去列自己的key results，然后再往下，下一级再去列上一级的，把上一级的key results当成自己的Objectives。

这是谷歌自己的OKR，很多细节就不在这里赘述了。

但我们从它的逻辑里面就已经听出来了，谷歌它当然是有层级化的，如果没有层级化的话，他就没有办法让下一级去承接上一级的key results。

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那扁平化管理适用于什么阶段？

在创业的时候管理相对简单。因为人不多，很多事情你吼一嗓子，基本上就能沟通了，了不起吃顿火锅也就解决了。

就在那个时候你发现很多人特别相信一件事叫没有管理的管理。

在这个阶段，这种管理方法当然也成立。

因为沟通即使很混乱，但沟通成本还不高，这个时候所有人的精力都花在了业务这件事情上。

创业开始，没什么管理成本，可是10个人，100人之后，管理成本却不是上升1百倍，而是上升1万倍。

很多公司只有到这个时候，他才会意识到，所谓层级化管理，层层的汇报是非常必要的手段。

很多成功的创业者接受采访时都表示，最怀念最快乐的时光都是创业之初，兄弟们一起卷起袖子加油干，大碗喝酒、大口吃肉的场景。

很多经历过公司从小到大的员工也会吐槽说，一个月都和老板说不上几句话，更别提一起吃火锅了。

公司变了，变得越来越没有人情味，流程越来越复杂了。

可，这正证明你的企业长大了，变得复杂了；

无论你喜欢不喜欢，这就是成熟的代价。

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那么一旦公司长大了，成熟了，到底应该怎么管理呢？

其实，这没有正确的答案。

扁平化不是绝对正确的，层级化到底应该分多少层，也没有一个唯一正确的标准。

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2009年，为了激励和培养公司内部的管理者，Google 全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划。

谷歌经过大量的数据分析、访谈、建模之后，通过数据得到了好的管理者应该具备的8个指标。

今天借这个机会，分享给你，当然也仅仅是供你参考。

第一、好的管理者要是一个好教练。

第二、是要避免微管理，并且进行充分的授权。

第三、好的管理者对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。

第四、关注生产力，用结果证明一切。

第五、是能够成为一个很好的沟通者。

第六、是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。

第七、是为团队设置一个明确的愿景和战略。

第八、拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。

看到谷歌这8个指标，不知道你是否发现一个问题。

那就是，谷歌作为一个科技公司，管理者的指标竟然不主要是技术指标。

在很多高科技公司，尤其是公司还在创业期，规模不大的时候。员工遇到的大多数问题，都是技术问题、业务问题。

这时候员工只需要去问他的经理甚至创始人就OK了。

但是公司越来越大，成熟之后，我们就会发现，一个仅仅能解决技术问题的经理是远远不够的。

这时候就要求管理者要掌握、学习更多、更复杂的技能，这也是成熟的代价。

最后的话

这个世界上，从来没有什么绝对正确的方法论，扁平化管理也绝不是什么灵丹妙药，它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。

随着公司规模的不断变大，势必会导致管理的复杂。

无论我们喜不喜欢，这都是成熟的代价。