SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（下）

从企业市场的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）来分析，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？前半篇我们着重谈了前两点，今天围绕Scalability 和 Sales来展开。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。

3.Scalability

我们之前在讨论可扩张性(Scalability)时介绍了一些关键指标，例如MRR， Churn，LTV/CAC的比例等。这些指标在拥有一定客户基础之后会清晰地展示出公司客户群的健康状况和发展趋势。在公司刚刚开始把产品推向市场的时候，更应该思考自己的产品和能力适合发展什么类型的客户。我们按照规模大小、经营途径这两个维度把客户分类，具体研究每一类客户的特点。

 – 这类客户早已完成自己业务的互联网化并建立起较高的壁垒， 在所处的领域拥有一定垄断地位，公司内部有完整的组织架构。对于SaaS供应商提供的产品他们很有可能会内部开发。这类客户需要有经验的KA(Key Account)人员制定完整的销售策略来获取。

– 这里涵盖更多的是传统大型企业，互联网在公司内部的运营管理的渗透率较低，各岗位上的操作人员也需要一定时间来教育。面对这类客户，SaaS公司会被要求长期提供online工具和售后的客户成功(Customer Success)服务。同时也要对可能出现的高度定制化需求做好准备。

 – 和2C市场的用户行为最相似的一类企业客户，他们对SaaS产品的接受度比较高，获客周期较短、成本低。容易出现粘性差、留存低的问题，而且对价格的敏感度较高。需要用更优化的产品在短时间内打动用户。

 – 这类体量非常庞大，而且非常分散。SaaS公司需要投入成本建立有规模的线下拓展团队才能触及这些客户并且实现转化。

创业公司从一开始就要想好自己的产品更适合在哪类客户中扩张，并逐步构建与之适应的销售模式（直销、分销、网络营销或地推等）与销售团队，有针对性的部署产品。

若在几类客户之间徘徊，或者胡子眉毛一把抓就很有可能拖垮自己的现金流。2B的企业最重要的就是生存，而生存就是要leverage自己的优势从目标客户那里获得稳定现金流。

有了明确的目标客户群后，也应该通过量化的手段验证定位的客户群是否在有效增长。其中一个指标是客户的获取速度。一般来说，优秀的SaaS创业公司在验证产品后理想的MRR收入年增长应该可达200%，新老客户对MRR收入贡献比例可以为1:2。如果SaaS MRR收入年增长低于100%，那么新增客户带来的MRR收入可能出现了减缓趋势，或者老客户开始流失。这个情况对于刚刚创业的公司来说应该引起警觉。

4.Sales

销售(Sales)作为我们定义的最后一个维度，其核心问题是如何给产品定价(Pricing)。向客户收取的费用客户是否意愿付出，同时够补偿包括销售成本，研发，运营在内的综合成本并获得利润。要从自己的成本逆向推到匹配的价格，从而优化LTV/CAC的比例：

我们看到有很多创业公司在初期除了自有的销售团队，很大程度上依赖各地渠道商的获客能力。这种模式之所以存在，一是因为创业公司确实没有大规模获取客户的能力，二是产品本身没有足够的差异化。正是这些原因让创业公司在与渠道商合作是往往处于弱势，让渠道商获得了远高于合理的利润分成。结果是短期获得了很多客户，而中期或长期牺牲了可持续发展性。

我们更希望看到初创SaaS公司以自己高质量的产品和服务打动客户，让客户认同价值，也得到公平的利润回报，创造稳定的正向现金流。兼顾Growth和Scalability在中国的市场环境是一个很大的挑战，我们将持续关注和发掘这类公司。

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