从美国运通到百度金融，再创立融慧，“铁三角”的故事还在继续

在金融科技领域，一家公司的核心创始人员有着近乎重合的履历，这样的搭配组合并不多见，我们将之称为同频复合基因。

配合默契且优势互补，是融慧金科三位联合创始人组合（董事长王劲、CSO张羽、首席科学家盛军）给外人的第一印象。他们三人先后毕业于美国密歇根州立大学、先后供职于美国运通、先后回国相聚于百度、联手创立融慧金科，两两相识时间最长接近三十年，磨合而出一种毋须赘言便知彼此想法的心照不宣。

融慧金科创立于2017年，这家公司在金融科技服务商中稍显年轻，但并不稚嫩。

成立两个月获得红杉资本中国基金近千万美元A轮融资，在互金行业赚得盆满钵满的时候坚持不做放贷业务，半年时间帮助知名持牌消费金融公司完成业务线上化，都是这家公司所亲历的事迹。融慧金科并不是一个走得特别快的公司，人均二十年金融行业经验的三位创始人一直在强调“稳健”和“合规”。

Do The Right Thing InThe Right Way（在正确的道路上，有所为有所不为），是三位创始人创业至今一直坚持践行的经营理念。

彼此信任+市场机遇 促成三人抱团金融科技路

时代洪流浩浩汤汤，不同历史时期都会衍生出这样那样的市场机遇，能够在机遇之下，与自己信赖的伙伴并肩作战，是一件大幅提升创业幸福感的事。

在王劲眼中，张羽给他的感觉是一个“三好学生”，领导指向哪里就打向哪里，能够很好地完成任务，非常优秀；盛军则是因踢球结缘的“战友”，球场上的盛军风格灵活，战术多变，生活中处事接地气且重感情，给王劲留下很深印象。

盛军对王劲的核心印象同样来自于球场，时隔多年，他依旧记得王劲在球场上是个多面手，哪个位置缺人王劲都能补上，这样的特质在盛军看来，是非常有“担当”的。正是基于这种印象，在王劲的邀请下，盛军从加州理工大学理工学院辞职“下海”，来到纽约与王劲共事。

王劲受李彦宏邀请，回国加入百度金融，盛军又一次在王劲的邀请下回国发展。盛军认为，一起共事多年，有足够的认同感，对国内金融发展的环境与趋势也比较看好，值得回来。“但不是谁跟我说让我回来我就回来，王劲回来我才确定，有协同更有照应。”

同王劲、盛军在2015年前后回国不同，张羽回国的时间较早，当时已在渤海银行工作八年，而让张羽果断决定到百度与王劲、盛军一起共事，是因为一通“不简单”的电话。

张羽对王劲的印象是“悟性极高”，他觉得后者的聪明体现在悟性上，能够对新鲜事物快速消化、吸收、学习和掌握，并且成为专家。此外，对于整体战略的操盘能力也令人叹为观止。

王劲邀请盛军回国，打算在百度大展拳脚的时候，王劲想到了张羽，于是给张羽打了个电话。在一般的创业故事里，这种邀约电话时间都会很长，相见恨晚的能聊好几个小时，话不投机的分分钟解散。王劲和张羽的沟通并没有很久，但在张羽的回忆里，王劲说的一句话让他现在都记得，“男人就该出来做点自己喜欢的事情”，也正是因为这句话，张羽来到了北京，和另外两个多年老友团聚在百度。

至此，融慧金科创始团队的“铁三角”就此形成。有意思的是，这是张羽和盛军的第一次见面，此前虽然履历重合，但一直相互慕名，神交已久，在王劲的邀请下终得相见。

在百度金融共事两年后，三人想要自己做点自己想做的事情，也看到了金融科技市场的巨大发展机遇，略一合计，决定创业。

创业的“成长性烦恼”

关于创业的碰头会在王劲的家里举行，会议结果是利用三人的多年金融工作经验，尤其是身为甲方的工作经验，为金融行业做科技输出。

一起创业后，“铁三角”的默契开始展现。王劲的战略操盘能力很强，一些重大决策都极具前瞻性；张羽在过往工作中经历颇多，他形容自己就是一块哪需要往哪搬的砖，从风险管理到行政相关一应俱全；盛军的角色转变更大，常规情况下没人能想到一个学者出身，“下海”之后一直做模型的技术派定位的人，能够在分管的人事工作上做的有声有色，一度成为融慧金科的“知心哥哥”。

创业做成的第一单业务总是令人印象深刻。融慧金科的第一单业务来自于西南地区的一家持牌消费金融公司。2017年该客户的所有业务还在线下，关于业务线上化的构想与实施已经进行了7年，收效平平。

彼时的融慧也是一家刚刚成立的公司，没有任何实际服务的案例可呈现，完全通过专业性博得客户认可，能够拿下这一单也得益于王劲连续两天向客户风控部门团队作出的专业分享，为双方达成长期合作奠定了坚实基础。这家持牌消费金融公司对刚刚成立、尚无案例、员工仅40人左右的融慧金科报以极大的信任，融慧金科也用优异的风控战绩回馈客户，半年的时间内便帮助客户实现了业务的线上化。显著的成绩让对方刮目相看，也正因为这一次的信任，让双方的合作持续至今。

第一次融资也有一定的缘分因素，张羽称之为“偶然中的必然”。首轮融资的意向达成，大概只有两个月时间。王劲离开百度之后，有一位百度的同事履新红杉资本，这位前同事曾亲历过王劲团队在信贷与支付领域的彪炳战绩——通过对大数据技术、系统、模型、策略及整个运营体系进行全流程的再造，最终从高风险、客户体验差的状态，实现资产质量和客户体验的双提升。基于对王劲的风格以及融慧前景的高度认可，在他的引荐和内部推动下，很快完成了第一轮融资。

一家新公司的成长总是免不了伴随着一些“险些踩坑”或者“交学费”的成长烦恼。王劲表示，自己的团队在风险决策、大数据挖掘和模型技术上有着很强的经验，但在销售上也吃过一些苦头，交过一些学费。创始人此前大都久居国外，对于国内的销售体系搭建、人才招聘等方面有一定的磨合过渡期，为了解决这个问题，由王劲和张羽在外实践，盛军主内。

“经过三年多的沉淀，如今再看，融慧的销售跟其他金科公司的销售有很大的不同”，张羽表示，源于融慧自带的甲方基因，融慧对于客户的服务更加专业化，不仅仅是简单的卖产品或卖系统，而是要为客户量身定制一套行之有效的解决方案，因此我们的销售不仅要具备极强的销售能力，还需要拥有一定的金融专业性。目前融慧的销售打法更侧重给机构提供价值：销售负责开拓市场，售前团队、业务团队以及公司管理层共同联动，以产品和服务为核心，以团体作战的方式全面赋能KA机构，助其提升业务价值。

“过去一年里，融慧积累了良好的口碑，大家给我们反馈最多的就是‘专业’”盛军如实说。

有所为，有所不为

融慧的三年半成长历史中，“有所为，有所不为”这一经营理念从来就不是随口说说的口号，而是铁心践行的信条。

在王劲的视角里，从来不做放贷是融慧一个非常宝贵的品质。创业之初，互联网金融行业还没有经历“防范化解金融风险三年攻坚战”的整顿，金融环境略显混乱，疯狂的P2P、野草般的“7•14高炮”、怨声载道的暴力催收、滥用爬虫带来的数据危机等，王劲认为金融关系亿万人民的生存与生活，必然需要强监管治理，坚持走科技服务道路。

“有所为，有所不为”也是三位创始人成立融慧之初就确立的首要准则，明确界定了哪些能做，哪些一定不能做，切实划清行为基准线，将“合规”作为底线，并始终重视自身业务绿色、健康和可持续发展。比如只服务头部持牌金融机构、不做催收、不碰客户隐私、不做放贷业务等。

在合规与风险管理方面，融慧金科基于自身业务特点并参考国家标准《合规管理体系指南》，从组织体系、制度体系、运行机制到文化建设全方位建立了一套科学有效的合规与风险管理体系，并在公司经营中始终践行安全生产、诚信经营、精细管理等带来“正向价值”。

坚持做To B业务是融慧确定的经营主线。王劲认为，To B业务的量级并不会像To C那样需要砸钱后流量呈现爆发式增长，而是一个稳健的累积过程，也会考验和积累服务商的各种能力，构建行业壁垒。

王劲说，To-B业务先入场的不一定有优势，市场经常会变，B端客户都是专业客户，需要靠产品质量、服务质量、创新能力、专业性才能赢得更多客户，B端的人虽然都在变，但作为一个企业不会变，它总要选择对它业务最好的产品和服务，故而耐心磨练产品与服务不在早晚，在于长效。

“希望能够通过我们的服务，给客户一个‘专业、价值、开放、绿色’的体验。”

不一样的甲方背景定义

2021年融慧定下了营收继续倍速增长的目标。为了实现这个目标所作的布局早已生根发芽。同很多科技服务公司的起步历程类似，融慧早期提供标准化产品、定制化服务、辅助运营业务，之后的发力点在精准获客和SaaS服务上，形成自身生态闭环。

王劲介绍说，在后监管时代，金融机构要获取优质客户、保证获客成本、降低风险成本，需要大数据技术、模型和风控经验的帮助。此前因为市场混乱，资金方不需要做到精准风控就可以赚钱，而现在新规约束利率，为了良性循环，B端客户的服务成本一定要降下来，这是科技服务商发力的最好时机。

另一个业务是SaaS服务，王劲认为，金融机构基于监管的要求和市场的驱动，需要构建以“自主获客、自主风控”为核心的可持续发展能力，需要的是一整套的体系。如同人需要房子储存个人物品一样，软件系统就相当于房子，一个完整的金融业务链条需要数据管理平台以及其它复杂关联网络平台，这种软件服务大有可为。

衍生上述业务的最大自信来自于创始人团队的甲方经历，但并不是所有具备甲方经历的人都有能力做好这样的事。张羽总结，有很多甲方出身的人才长于谋划短于落地，提供咨询服务和提供落地服务是不同的概念，与其说是融慧的甲方出身，不如说是以三位创始人为核心的创业团队，多年在金融机构做模型、系统、策略，综合运用数字化和智能化能力来打造线上金融、操盘线上金融的“实战型”甲方经验。

“风险运营能力是科技服务商的重要品质，而不是靠单纯的风险模型。就好比军工实力弱的国家不会因为购买军工实力强的国家的军事产品，整体实力就跻身一流，它需要更多配套的东西乃至整体指挥系统的升级，作战意识、动员能力、协调能力才是其中的核心。”