对话逍遥子：阿里巴巴的“刚”、“柔”和“勇”

中国互联网巨头的掌门人站一排，张勇一定是最没有大佬派头的那个。

他执掌一家市值8000亿美元的公司，但极少展露锋芒。与他同时代的大佬或是喜欢张扬个性，或是热衷语出惊人，给足了好事者添油加醋的空间，但他却总是笑容可掬，谦逊温和，用逻辑和数据拔掉提问里的暗刺，而那些试图激怒他的努力，从来没成功过，将来似乎也不会成功。

他拾级而上，但传奇色彩寡淡。他出生在中国最繁华的城市，看似带着精英阶层的按部就班，从外资事务所的审计一路做到上市公司的财务总监，跟他两个前任马云和陆兆禧相比——前者在杭州电子工业学院当了6年教师，后者职业起点是广州一家酒店的服务员——他身上好像缺乏起伏和波澜。

他口才极佳，但极少在业务以外的领域发表观点。他跟那些酒酣耳热的饭局绝缘，也远离各类谈笑风生的圈子，即使对外演讲，主题也大都围绕着商业和组织，干货虽多，话题却少。在微博上，他只有寥寥30万粉丝，还不如马斯克的零头，评论区已成为淘宝客服现场。

甚至他身上的标签也不太讨喜。他出身财务岗位，虽然加入阿里不久便冲到业务前线，并交出近乎满分的答卷，但他既不是技术天才，也不是产品大师，而这两者是互联网界最具备个人英雄色彩的标签。在他的外界形象中，“消费”和“生意”的味道太浓，“硅谷”和“极客”的范儿太淡，这不够酷。

但自2015年接任CEO以来，张勇已经执掌阿里接近6年，他指挥这辆庞大战车的招式，也从双11这种剑法精妙的单点突破，演化成新零售、中台战略、商业操作系统、数字基建这种重剑无锋的大开大阖。他的性格无疑会像他的前任一样影响数以亿计的生态参与者。

外界也越来越多认知到张勇的影响力。张勇曾先后获得2018年《界面》评选的中国最佳CEO，《财富》2019全球年度商业人物（Business person of the Year 2019），2020《福布斯》中国最佳CEO。而就在不久前，他入选了《时代》周刊2020年全球影响力百人榜，也是唯一入选该榜单的中国企业家。

10月9日，张勇出现在阿里、蚂蚁与上海战略签约的现场。过去5年，阿里体系与上海三度战略签约，合作逐步加深。外界曾慨叹当年上海错失阿里，如今阿里在上海人张勇的主导下“落沪”并走向各行业的数字化。

去年“双十二”那天，我跟张勇在上海南京西路的兴业太古汇有了一次长谈，那会儿距离他接任阿里董事会主席仅过去3个月。当时阿里的组织、文化、价值观被外界争相称道，甚至有些 “被捧上神坛”。在那次访谈中我们也没有聊一些沉重话题，而是从阿森纳扯到了新零售、从拼多多聊到了美团。

现在过去快一年了，跟所有中国企业和老百姓一样，阿里巴巴和张勇也都经历了足够多的跌宕起伏，尤其在舆论和同行的眼里，阿里身边围绕着因为拼多多崛起、美团线下攻势等引发的一连串质疑，这些质疑多多少少消解了围观群众对阿里的“认知溢价”，甚至一度传递到了股价之上。

但张勇似乎并没有出现什么动摇，也极少公开表态，而是仍然按照自己的节奏排兵布阵，科技抗疫、春雷计划、同城零售、新制造……一环扣一环。而在经历了疫情冲击之后，人们对阿里的韧性、机制和天花板高度又有了新的认识，许多质疑不攻自破，阿里的股价慢慢回到并超越了前期的顶点。

有人撰文说逍遥子很“刚”，但熟悉张勇的人眼里，他身上最多的反而应该是“柔”，这种冲突和矛盾贯穿着他的工作和生活：他在开拓新业务时运筹缜密、杀伐决断、意志坚定，在日常生活中却又谦虚柔和、平易近人、冲你微笑时会露出两个大号酒窝，有人也称他是“一台最有温度的人工智能”。

所以，在张勇身上，柔和刚到底如何产生化学反应？这些化学反应又如何来影响阿里？这是我们需要通过解构他这台“人工智能”的底层代码，才能搞清楚的一个问题。

01. 迭代

一个在阿里内部周知的事实是：张勇喜欢独处和安静。

这种性格跟马云形成鲜明对比，跟其他喜欢频繁聚集在镁光灯下的企业家们也不太一样。在采访中，我特意问了这样一个问题：“马老师退休后行踪遍布天南海北，假如有一天你也退休了，会像他一样这么热闹吗？”张勇斩钉截铁地回答道：“我是肯定喜欢一个人待着，这是很确定的。”

一个不那么喜欢热闹的人，却创造出了全球有史以来最热闹的购物狂欢节，这里面有种奇特的反差萌。2012年双11，天猫首次突破100亿时他发了条微博：“欢庆的锣鼓声远去，独自在办公室外的阳台坐一会儿，享受片刻温暖的阳光。”很有小布尔乔亚式的感觉。

在职业生涯早期，张勇独享宁静的时刻显然多不少。他毕业后去的是当时“五大”会计师事务所之一的安达信，主要跟数字打交道。这个起点很高，在90年代意味着光鲜、精致和体面。2002年安达信并入普华永道之后，又做了3年，33岁的张勇在2005年加入盛大担任CFO。两年后他来到了阿里。

杭州离上海170公里，但对于一直没离开上海的本地人张勇来说，到另一个城市生活仍然需要做出权衡。但在加入阿里之后，张勇发现自己需要走出的舒适区不光只有地理位置，在这家年龄不到10岁的新公司，前中后台的界限并不明显，到了2008年，搞财务的张勇就开始管起业务。

阿里是一座大型商学院，这里有最辽阔的疆域、最有战斗性的组织、最独特的行军文化、最天马行空的导师、以及变化最迅速的战场。在这里，张勇开始迭代商业认知。

对聪明人来说，建立商业认知、理解商业本质并不难，难的是从本质出发提炼出商业策略和打法，并在实践中保持战略定力。2009年3月，身为淘宝CFO的张勇接手了奄奄一息的淘宝商城。彼时的淘宝商城发展不顺，B2C的模式一度不被内部看好，但张勇主动请缨，“没人管，那我就自己去管。”

多年后在湖畔大学他进行了这样的总结：“你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。”

回到前面讲到的：画一个商业策略不难，难的是把它做出来，尤其是在一家大公司里。在今天B2C模式的价值早已毫无争议，但放到尚处于电商模式探索期的2009年，要想让C2C交易额高达2000多亿的的阿里在新模式上倾斜资源，并不容易。在这个过程中，张勇展现了他的杀伐决断。

接手4个月后，淘宝商城恢复了独立运营，但更大的破局点是横空出世的“双11”。2009年11月，张勇和团队一起推出了“双11”，当年销售额是5200万，2010年狂飙至9.36亿，2011年又增至33.6亿，“双11”在数百家媒体的持续曝光下席卷中国消费者，最终成了一个全国性的“购物狂欢节”。

这些里程碑式的胜利让阿里内部彻底统一了思想，2012年，淘宝商城更名为“天猫”，从此便成为整个淘系的主力。到了2018财年，天猫GMV已高达2.13万亿，占整个阿里电商体系的44%，而2019年“双11”天猫更是创造了2684亿的单日销售记录。这完全验证了张勇当初的判断。

到了2014年，已经是集团COO的张勇接掌无线业务，将手机淘宝确定为阿里巴巴无线战略的突破口。他主导的战略简单直接，就三个词，“All-in无线”，透露出狠劲和“刚”劲。通过在手淘上倾注庞大的资源，第二年就获得了突破。

从财务的“静”，到业务的“动”，是一种迭代；从理解商业本质，到落地战略打法，也是一种迭代。通过一场场迭代，并非阿里创始团队的张勇成长速度惊人，并在阿里内部建立了广泛的威信——谁敢说，逆流而上创立天猫和顶住压力“All-in 无线”的难度，会亚于一场体系外的创业呢？

通常，在创始团队尚未离开业务前线的公司，继任的一把手往往需要更多的战绩和更少的犯错，才能脱颖而出赢得信任。在中国顶级商业公司里，张勇是极少数能做到这一点的人。这离不开马云等创始团队的胸怀和支持，更离不开张勇自己在商业领域的迭代速度。

当然，也只有这样的成长速度才能跟得上阿里这辆特快列车的速度。在张勇成长的同时，阿里擎着“让天下没有难做的生意”的这条使命，在十几年里从一个电商公司成长为一个横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融科技等各个领域的数字经济体，驾驭它的难度，显然要比掌管任何一条业务线要难得多。

在阿里语境里，这种岗位叫做“一号位”。未来能胜任这个岗位的人，光有自我迭代能力是不够的，它更需要一套解决复杂问题的机制。

02. 机制

在2019年湖畔大学的一次分享中，张勇讲了“一号位”这个岗位不可推脱的两大责任：商业设计和组织设计。

所谓商业设计，是指回答“你要做什么业务”“你要服务什么客户”“你要为他提供什么服务”这三个灵魂之问。张勇2009年缔造天猫，2015力推“五新”，2017年启动新零售战略，2018年提出“商业操作系统”，2020年落地新制造等，其实都是沿着这三个问题系统思考的结果，商业设计在不断迭代。

而所谓组织设计，是指如何构建富有生命力和战斗力的组织，来确保商业设计的落地、执行和完成。在这方面张勇的工作可以浓缩成一个词：“中台战略”。2015年12月，他宣布阿里组织结构向“大中台、小前台”的体制切换，并在后面反复调整，用“纵线”和“横线”的配合来解决十几万人的管理问题。

但在阿里做“一号位”，需要应对的复杂度远不止商业和组织这两件事情。在没有接任阿里“一号位”之前，张勇就在“十月围城”事件中体会到了这种复杂。

这件事情发生在2011年10月，当时刚接管淘宝商城一年的张勇对商城的招商规则做了一次调整，其中提高技术服务费和提高保证金这两条被广为传播，并被解读为淘宝商城要抛弃小商家，引发了小商家的有组织的攻击行为。叠加当时发生的其他负面事件，阿里在舆论上陷入低谷。

每个企业的“一号位”似乎都会经历类似的考验，张勇在几年后这样总结：

“……最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定，也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。最怕你向南走了，走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。”

在这次事件中，张勇“刚”的一面被体现得淋漓尽致。在“十月围城”舆论最凶猛的那两周，淘宝商城的整个团队都忙得焦头烂额，疲于应对，但张勇在这种高强度环境下仍然能够冷静和饱满地应对危机，并保持往常一样的高质量睡眠。最终，这次危机得以化解。

但这次事件也给张勇和阿里带来了反思。淘宝商城调整规则的出发点，是用提高门槛的方式来保障平台的服务质量，尽管短期不利于小商家，但有利于消费者，只不过采用的方法引发了天枰一侧的强烈反弹。张勇并没有后悔自己做的这个决定，但事后也进行了反思：会不会有更好的方法？

而这种反思代表着一个更深层次也更广泛的问题：阿里如何跟这个社会相处？十月围城事件是一系列思考和改变的起点。

“社会性”这个问题之所以重要，主要原因就是阿里规模变大，深入到了日常生活的诸多方面。2011年阿里GMV是6300亿，到了2019年这个数字扩大了10倍变成了6万亿。无论是在直播间单场带货过亿的淘宝主播，还是在大凉山伺候10亩果园的农民，在平台面前似乎都是小人物。平台能成就他们，也能伤害他们。

当由少数人来制定互联网的规则时，必定也会让少数人拥有了生杀予夺的权力。更重要的是在数字经济时代，阿里作为基础设施，其实已经深入消费者和商家的“内部”，什么可以做，什么不能做？是“藏富于民”，还是“竭泽而渔”？这些问题简直上升到了商业文明伦理层面，单纯用业务思路根本无法解答。

所以无论是马云，还是张勇，还是未来任何阿里的掌门人，他们都需要一套跟这个社会相处的机制。所谓机制，代表着用系统的方法解决问题的策略，一定的输入能获得明确的输出。当社会上的物流、信息流和资金流输入阿里，阿里则需要让输出的任何结果，都有明确的边界、克制和法则。

因此在采访中，我问了张勇这样一个问题：阿里巴巴董事长跟CEO有什么区别？他这样回答：做CEO的时候，更多还是在战略、业务、组织、文化、人。但到了董事长，你变成了跟社会沟通的一个桥梁，让社会来感受阿里的脉搏，怎么跟社会相处，怎么跟世界相处，这是最大的区别。

在商业赛道上，“刚”是必选项，但在跟世界相处这个问题上，“柔”这个词恐怕更重要。

马云和张勇都曾说过：“不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”。在采访中张勇补充道：“我们今天已经不是一个传统意义上的公司，我们是一个平台属性的公司，因为你的平台属性，因为跟社会广泛的接触、融合、影响，必须要时时刻刻考虑你的社会影响力，和为社会带来的正向价值和可能带来的伤害。”

话总是说起来容易，做起来难，越来越多的人们会拿着放大镜来盯着阿里的一举一动。2020年疫情期间，阿里用实际行动表达了自己对“社会性”的理解：举平台之力，发挥技术、物流、服务能力科技抗疫，通过全球采购捐赠医疗物资、开发健康码、云计算大数据技术提升诊断看片速度、让本地生活网络保障武汉及相关地区的业务部门立刻“民用转军用”、帮助中国医护团队云端分享抗疫经验、推出疫后助力中小企业复苏的春雷计划……等等，让人们重估了“数字经济体”的高速资源调配能力和责任感。

张勇在2011年8月曾经发了一条微博，说“有些事要一个人做，有些关要一个人过，有些路要一个人走。”

很显然，对喜欢独处的逍遥子来说，“一个人”这个词对他来说已经是奢侈品了。不管他愿意还是不愿意，他都需要带着这套与社会相处的“机制”，跟千千万万的人一起做事、一起过关、一起走下去。

03. 均衡

既要处理商业关系的“刚”，又要处理社会关系的“柔”，这里贯穿着一种“不可能完成的任务”的矛盾，这种矛盾需要均衡。

在阿里众所周知，张勇是那种细致到会让同事诘问“你累不累啊”的那种人。比如他因为在电梯里听到的一两句话，就特意安排同事去慰问一个家里有困难的员工，尽管这个员工跟他相差七八级；在宴请外国客户时，他从来不会忘记嘱咐服务员，不能给客人上带刺的鱼，因为外国客人大概率吃不习惯。阿里的大活动之后，他经常会笑着留到最后离场，满足所有同事的合影需求。

同事评价他“有温度”，但这个温度似乎是“恒温”，比如在淘宝“十月围城”时不动声色，舆论唱多拼多多唱衰阿里时也不动声色，网友把“资本大鳄”冠在阿里头上群情鼎沸时更没动声色。张勇好像极少去外面讲空话，而是用新零售、中台战略、商业操作系统、新制造、同城零售等实际行动来表达态度，透着一股冷劲儿和“刚”劲儿。

所以你可以说他身上同时具备“柔”和“刚”这两种特质，并且在不断切换和均衡，越来越一体。

互联网行业的高强度竞争环境下，在“柔”和“刚”之间切换不是一件容易的事情。如果在商业竞争中把“柔”摆在很高的位置，往往就意味着敌人可能趁虚而入，城池失陷一败千里，辜负了客户、员工和股东；但在跟民生议题重合的领域，如果把处理商业关系的“刚”用在处理社会关系上，往往会对不住平台参与者和社会的深入关系，会被群众口诛笔伐，甚至酿成大祸。

在业界，阿里其实一直带着“强势”的标签，这其实要归因到行业属性。电商赛道虽然具备平台效应，但无法做到像社交网络那样的坚固护城河，阿里即使地位超然，仍然会有京东、拼多多、唯品会等竞争对手不断涌现，仗似乎永远打不完。在这种烈度下，“佛系”的公司早就被一批又一批地淘汰完了。

商业的“刚”尽管难以改变，但张勇在内部一直强调“同情心和同理心”，比如他说：“你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会怎么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情可能的感受是什么，他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。”

在互联网的商业世界里，同理心是个稀缺物品。跟硅谷一样，中国的互联网世界也是由一群聚集在一二线城市写字楼里的精英建构出来的，他们喜欢用五环内的思维来揣度大众，喜欢把鲜活的个人变成运营公式上的分子分母，更喜欢利用人性的缺陷和弱点来俘获所谓“下沉”市场上的芸芸大众。

虽然要求一个商业公司心怀慈悲，连路边摆摊的老板恐怕都会一笑了之。但对于一个动辄影响亿万人生意和生活的平台来说，具备这两点反而极其重要。

在2008年金融危机时，全球贸易额骤减40%，刚刚把B2B公司推上港股的阿里面临着业绩缩水的威胁，阿里提出“救客户就是救自己”，推出“乌云”、“狂风”、“春雷”等中小企业扶助计划，帮助不少中小企业和阿里顺利度过难关。而到了2020年，张勇需要考虑帮助的对象已经变成整个生态了。

在3月份的一场公开签约仪式中，张勇讲道：“数字化的巨大价值已经深入人心，阿里巴巴不但要在危难中承担更多社会责任，更要为下一步经济发展创造机会。” 4月，阿里时隔11年再次启动帮扶中小企业的“春雷计划”；宣布未来3年投2000亿，加大对重大核心技术研发攻坚；9月，阿里推出了服务中小企业的数字化智能化制造平台“犀牛智造”，这个项目还入选为全球供应链最高荣誉的灯塔工厂。

“数字新基建”意味着穿越周期、长期主义、超越公司而成为数字经济的基础设施、支撑更广袤的中国商业世界。但谁又能否认这种长远的投资，不会帮助张勇完成“到2036年服务全球20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”这一远期目标呢？所以说，“利他”其实也是在“利己”。

左手百炼钢，右手绕指柔，能够做好均衡的企业才能拥有更持久的生命力，毕竟那些横冲直撞、毫无顾忌的大象，有100种方式被装进“冰箱”。

04. 嵌套

“柔”和“刚”之间，阿里需要找出自己的尺度，就像张勇说的：“我们既不像别人看得那么好，也不像别人看得那么坏，我们就是我们。”

但做这个简单的“我们”有多难？——你要在商业探索上持续迭代，在小径分岔的花园里找到那条隐秘的出口；你要右手执剑，掌握“一号位”的机制，用强大的意志和手段驾驭指数型扩张的组织；还要左手拈花，具备对这个世界的同理心，避免庞大的商业平台沦为精英主义分子把持的利维坦。

在民众和社会的期许眼光中，做到上述这一切或许仍然不够。在“达则兼济天下”和“先富带动后富”的语境里，一个数字经济体的掌舵者显然不能只顾着自己的一亩三分田，而是应该积极地为帮助经济转型寻找答案，在贫瘠和富裕之间“修路”，在前浪和后浪之间“摆渡”，这是他们责无旁贷的任务。

所以阿里发展到今天的层次，不管愿不愿意，张勇都需要回答这个问题：阿里如何兼顾公司的「大」和「好」的问题。

中国公司能不能在获得利润之外，有超然于商业的存在？这是逍遥子需要誊写的答卷。倒回到一年多前张勇接棒马云的那个“9.10”夜晚，两人曾这样描述过愿景：“我们希望做一家好公司，我们希望我们的客户、我们的合作伙伴过得比我们好”，“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”

要想成为“好公司”，需要创造有价值的商业模式，摆平内部的管理难题，锻炼能征善战的队伍，在竞争的尸山血海中趟出前路，做大后更是要抛开利益的羁绊，不断地反思自身的社会价值，这不仅需要智慧，更需要胆识，也更需要坚持。

所以逍遥子身上有“柔”，有“刚”，有迭代，有机制，有均衡，这一切嵌套在一起，我们认为，正是他名字里的那个“勇”字。

以下为完整对话纪要：

张勇：阿里最早从电子商务开始，经过二十年发展，实际上在做数字商业，要么通过数字化创造新的商业形态，要么将原来商业形态数字化。现在人们讲“数字产业化”、“产业数字化”，其实就是“数字商业化”、“商业数字化”。后来又有了数字金融，大数据驱动的物流平台菜鸟，包括云计算。

你会发现阿里是一个平台，在这个过程当中，关键不是自己做了什么，而是创造了技术、工具和能力，创造了一种能力去服务别人。随着数字时代的演进，服务能力种类越来越多，这些能力都是企业面向数字经济时代经营的必要条件。

这些能力怎么样让大家容易理解，或者抽象为一个概念？我当时想用一个词，阿里巴巴商业操作系统，把它概括起来。光听商业操作系统这几个字很难理解。这有点像一个手机从功能手机走向智能手机，需要一个操作系统，操作系统是走向智能手机的必要条件，但不是充分条件。

就像手机有好有坏，为什么干到现在，很多手机没有了？核心是光有操作系统不行，手机本身的硬件设计、软件设计都很关键，操作系统是把硬软件结合起来，把企业自身能力发挥出来的助推器，所以它是必要条件。

不是你触网了，开个网店卖东西，或者利用用户数据做分析和数字化营销，你就变得数字化了，这最多是数字化中很小一部分。它需要企业全方位的改造，有些数字化能驱动，有些不能驱动。比如说组织关系调整，不是组织在线就行了，它是企业自己的事情，是个必要条件。当然你不能替代客户，你可以给他提供洞察。

饭统戴老板：具体来说这个系统包括什么？

张勇：如果枚举的话，包括11个要素，从销售到营销、品牌、服务、商品、制造，到物流供应链、到渠道管理、到资金，到组织和信息管理系统，它是全方位的数字化和在线化，让整个企业都跑在互联网上。现在我其实不太喜欢讲互联网，而喜欢讲数字技术，它是用数字技术驱动。当然现在的数字技术必须在云上，它是互联网架构、大数据支撑，而不是放在一个局部网页或一个APP上，这样理解太浅了。

饭统戴老板：这就是阿里to B的部分？

张勇：阿里巴巴的战略可以统分为面向消费者（to C）和面向企业（to B）两部分。面向企业战略一句话概括就是，以阿里巴巴商业操作系统为核心来帮助企业。这又回到我们的使命，让天下没有难做的生意。用阿里巴巴商业操作系统，让天下没有难做的生意，你也许用了全部，也许用了一部分，也有可能一部分改变，有一部分没有改变，但不可否认还是要靠企业自身的努力。

张勇：这是个很好的问题，也是（2019年）阿里巴巴20周年我演讲中很重要的内容。我在使命前加了时间状语——在数字经济时代让天下没有难做的生意。

当中最重要的改变是，愿景升级为“活102年的好公司”。为什么？我们今天已经不是一个传统意义上的公司，而是一个平台属性的公司。因为平台属性，因为跟社会广泛的接触、融合、影响，必须要时时刻刻考虑你的社会影响力，为社会带来的正向价值和可能带来的伤害。

饭统戴老板：你是从什么时候开始意识到这种社会影响力的？

张勇：2011年对我来讲刻骨铭心。发自内心来讲，从“十月围城“开始，我真正理解了什么叫“有社会属性的商业平台”。

饭统戴老板：一下子通透了？

张勇：应该说是理解的起源，那时你能感受到平台的社会属性。

此前的自己，觉得跟 “社会属性”几个字没有关系。最早我做财务，后来转到商业，经历的过程就是把一个很小的东西，从无到有、从小到大做出来。淘宝商城（天猫前身）的出现，首先是在解决生存问题。2011年淘宝商城规模已经挺大了，十月围城的发生让我醒悟过来，商业还有和社会相处的问题，跟这么多成就你的人也好甚至伤害你的人也好，相处的问题。

你的初衷是想办一件好事，想升级这个平台，把假冒伪劣干掉，用了市场经济手段。但不管初心多好，我们不仅是个市场化的平台，它有社会属性。

再比如，驾驶员和大量第三方应用软件的地理位置服务都用高德地图。这就意味着，高德地图跟别人的生产经营连在一起，必须承担社会责任。你要支持好大家，不能说一不高兴掉链子，出现技术故障。支付更是如此。你必须搞清楚，这时候做多大已经不重要了，重要的是怎么样真正为社会创造价值。

张勇：本质上就是哲学问题，最终还是回到本原。我认为，商业本原是为了创造价值，为社会创造价值，不然我们这些人折腾半天干嘛。就像人从小努力，想建功立业、想升职、想加薪，但到一定程度以后，还是会回到做人的本原，怎么样真正能开心：你对别人好一点，最开心的是你自己，不是别人。

张勇：我觉得做企业和做人，是通的。企业像人一样，管理一个企业跟管理一个家庭，跟家人、亲戚、朋友相处，跟自己相处是一个道理，最终还是要站在同情心、同理心角度去想。别人会怎么想？对你是道理，对别人是不是道理？这些方面都要融会贯通，才能真正站在客户视角、站在合作伙伴视角来考虑这个问题，而不只是从自己的角度，我想怎么样。

“你想怎么样”其实是做大之后的典型产物，当你大了，你连续成功，就会觉得这个事情我能办，我想怎么样就怎么样。回过来其实不是你想怎么样，而是别人看你的感受是什么样。

张勇：这个我觉得几乎不可避免。任何一个企业一定跟这个企业领导者的个性高度相关。两者是融在一起的。阿里巴巴只要存在，一定会有马老师的烙印，他的性格、他处理事情的方法、他的个性会在里面。这是一定的。现在肯定也会有我的因素在里面，特别是个人性格。这是一定的。

张勇：这是必须的，也是对团队的要求。海外客户吃鱼跟中国人吃鱼是两件事情，他们吃不带骨头的鱼，鱼块。中国人吃鱼我们都习惯，但要站在别人的角度想。这些细节也体现了你对人家的尊重，不能说入乡随俗，咱们怎么样就怎么样，就给他上一盘臭豆腐，这个肯定不行。

最终还是要站在别人的感受。放到管理上，我的理念是，“老板是封的，老大是发自内心的”。不是说要做老大，而是真正的同事，一起工作的时候只是工作关系，但如果没了这层工作关系，特别没了汇报关系，权威关系以后，大家还能非常开心的相处，这是一种缘分。但是这个缘分，说玄一点也是修行和用心的经营。

其实不光阿里，所有创业公司都不容易，而且很多不确定性，这时候如果你心情压抑，人之间又没有这种通透，你很容易跟自己较劲。你为什么要做这件事情？是为了成功还是别的。我的观点，商业是一种高级游戏，最终要做，当然不是游戏人生，而是为社会创造价值，但你要用一种比较轻松的心态，才能做好一些难的事。如果太沉重了，这个事情做不好。如果同事之间的关系太僵硬，你也是做不好的。

张勇：准确的说，我是温格早期到巅峰时期类型风格的球迷。喜欢的是那种风格，而不只是那个球队。当然我现在也比较喜欢，那是另外一种味道，力量感、爆破感。当然你作为球迷，最失落的是，尽管还是喜欢这个球队，实际上理智告诉你，它的风格已经烟消云散了。

张勇：还是那句话，不能简单以大小来分。对大的重视或对小的重视，或对大的不重视、对小的不重视都不对。作为平台，最重要的是创造一种市场机制，能够让创造用户价值的人有发展机会，而不是用大小衡量。小的里面也有进取的，大的里面也有专门搞歪门邪道的。

最终一代有一代成功的企业，长江后浪推前浪是有规律的，反过来讲，一个平台上成功的老是这几个企业，那一定有问题。用户在成长、消费者在成长、企业也在成长，这个世界就是一个新陈代谢的世界，如果十年新陈代谢没有出来新的企业，肯定有问题。

我非常关注平台上面的新企业。从2009年到今天，每过几年都有一些代表性的企业慢慢起来，十年前我们有一个讲法叫“淘品牌”，现在我们很久不讲了，但不代表它不在。在这个土壤上，不断有一代又有一代新的企业起来，他们对于互联网技术和数字的应用已经远远超过十年前那一代，对于商业的理解也远远超过了那一代。

在这个基础上，能不能面向未来为用户创造价值，能不能有生命力，最终是市场法则决定的。你只要创造一个公平的环境，最终消费者会做选择，市场之手会做选择。

张勇：相信社会的美好，相信邪不压正，这是重大前提，也是阿里文化最重要的本原。这也是所有市场机制设计的前提，如果你用防范心理，就不是这么设计，你永远是怕，我们觉得最终还是应该用正向方法来做。

张勇：我们一直说“客户第一、员工第二、股东第三”。作为一个公众公司，你为股东回报，股东给你一份信任。最后不辜负这个信任，这是自然的。它不是个命题作文，不是你的目标，而是一个激励你的手段，是一个副产品。你首先给客户创造价值，那么一定会给股东带去价值。你让客户满意，员工开心，股东怎么会不好呢。但如果你天天想着股价，很多事情就走样了，我一直说我们不按利润率管理公司，我们不按股价管理公司。不从股价出发考虑问题。

当然，我还是看股价的，不能说从来不看，但这个对你多大影响，这个公司前几个月，160块、150块，这两天200出头，这几个时间点上公司战略有什么区别？没区别。如果你按那个来，跌下去了你发愁，上去了你好开心，没意义。

张勇：流量是在上游，最终互联网就是一个人口、一个市场，构成了整个总量。它不只是规模，还有时间，同时它是可以演化的。今天我们在进入无线时代以后，也在不断变化。

最早我们完全是PC什么货架，搬到手机上就是什么货架。到后来出现了大量推荐类的东西，这个本质跟头条一样，只不过我们推荐的是商品，它推荐的是资讯，这中间有一小部分是消费信息。

现在最火的是网红带货的人，为什么？他们有了阿里这样和社会连通的平台，在这个过程中阿里把效率提起来，所以创造了价值。零售的本质是人货场，直播本质上是场的变化。

这些变化中， 无论表现形式是什么，满足用户需求这一点不会改变。货要好、货要对板、货要满足人的需求，这一点不会改变。这个阶段性，跟消费力也有关系，经济不好，人均可支配收入下降，肯定会有改变；生活水平提高，肯定会有改变。比如消费类型从满足基本生活需求向情感类转移，再比如中国逐渐进入老龄社会带来的变化。原来做纸尿裤生意的都是做小孩生意，但我认为做老人生意比做小孩生意更大。这在世界其它国家已经发生了。

最多变的是场，物理场也在不断改变。线上的场改变更剧烈，它改变的成本更低，对新技术应用最敏锐，这个时候怎样在阿里把这些改变融进去，这是最重要的。同时最终不只是一个货架和一个购物车，而让消费决策的主要部分在我们平台上发生，这是我们一定要做到的事情。

张勇：这是个很大的话题。但是你不能光想着打仗，这样打不好的。竞争心态不利于竞争。还是要看我们擅长的是什么，我们的特点是什么，竞争对手有什么地方是做得对的，有什么是我们做得不够好的。在这个中间，一定要找到差异化，其实还是利用阿里巴巴生态和势能的力量，形成策略。

我的观点是，商业竞争很残酷，但你不能老想它残酷或者老想你要把人家办了，你要老想把人家办了，是办不了的。你不能左右别人的行为，但你能左右自己的行为。如果陷入口舌或缠斗之中，第一根本不创造价值，第二浪费精力，何必。

我做了正确的决定、正确的事情，用户就会选择我，这就是市场经济。互联网是最大的市场经济。我在内部讲，战略定力很重要，领导者核心是战略定力，战略定力的核心是你的自信，但不能变成自负。你要有办法，不然就变成骄傲，看不起别人，你要重视别人，但不能因为看别人做什么你就做什么。

早年阿里有一个笑话，当年我们有一个网页，我们把一个地方改错了，结果被别人把错误的内容一并抄过去了，这典型就是没动脑筋。还是要动自己的脑筋，要相信自己。

张勇： 一个企业是一个动物园，需要不同性格的人。一定不是每个人都像我一样。但是你要知道，因为你的性格，你要有意识搭配什么技术特点的人和性格特点的人，你需要一个组合。

当时童文红在做菜鸟总裁，我说你来干CPO，她跟我很互补，如果你有机会跟她聊天，会发现她挺干脆的。当一个组织里有不同动物，大家组合一下是最好的。公司内部也是一个生态。

张勇：每个阶段一定会出来新一代企业。首先我的观点是要学习，无论它是跟阿里在同样赛道还是不同赛道上，都应该去观察，为什么用户会喜欢它，它获得规模、品牌、声誉，一定有它的道理，要学习。多学是没有问题的，创新的核心必备要素是学习，第一是学习的心态，第二是学习的能力，缺一不可。

你采访我对我也是一种学习。保持头脑新鲜很重要，最怕固化——经验告诉我这样是对的——那很容易变成“看不懂、看不起”，等你都搞明白以后，就追不上了。成功经验带来的包袱是最麻烦的。

我一直跟团队说不进则退，包括之前说得比较尖锐，说最好我们能够自己Kill自己，创造新商业、新模式，把自己杀了。这方面我们还有很多工作要做。

张勇：都很有特点，他们的企业反映了他们的个性。跟阿里比较近的赛道里，包括王兴、黄铮，找到了他们的赛道。王兴是连续创业者，不仅经历了百团大战，最早到现在一路过来，他的打法，可以看到跟这个人的性格、前世今生很有关系。

我从不公开指责别人。大家都是聪明人，只要看就行了。好处在于，每个人都是用户，最终都要用产品和服务说话。

张勇：逆水行舟，不进则退。平台型公司的特点就是这样，特别是用户性平台公司。用户会用脚投票，技术变化驱动人的行为变化。这时候不能老想着过去经验多丰富，要看未来。

张勇：尽管外面有阿里“良将如潮”的说法，我觉得还很不够，还要更多的将，而且这个将也是一代又一代的，都快2020年了，90后都30了。你服务的用户是年轻人，而且越来越年轻，还是要用年轻人来看年轻人。

赋能谈不上，是一种教学相长或者激发。首先要让他们有安全感，如果一个人老是为了让老板觉得好来做事情，这就是典型的大公司病。

前两天我刚刚在管理班子里说，在这个层面甚至再往下一个层面，如果只是为了KPI做事情，是做不好业务的。做一个业务，就像做一道精美的菜肴，是要慢慢调，慢慢炖的。有时候要用旺火，有的时候要小火炖，不是简单的加法，而是个化学反应。更何况世界没有停，你在做别人也在做，它是动态，你的优势也只是相对优势。

所以能保持这个心态去做，首先要有安全感。如果没有安全感，我都不知道我能做几天，我都不知道他怎么想我，朝不保夕，那这个事情就搞不定，这是人性问题，首先要解决人性问题。

饭统戴老板:你喜欢什么样的年轻人？

张勇：通常年轻人往上走，已经显示出一定的能力。天下有一种绝症叫“笨”，我的观点，笨的人我坚决不用，这是我公开讲的。态度好是个必要条件，但不是充分条件。还是要有能力，学习能力是非常重要的一个能力。

在这中间，关键要建立对于事情的判断力，变成一个领导者。中间差的是组织、文化、人，你从领导一个事情到领导一个组织，建立人和人的关系，这是最重要的。我比较喜欢用mentor这个词，比较形象地反映了我们的关系。

有的时候他们带上团队，那就变成形式化的汇报。我挺烦的，我喜欢把人家的汇报材料先拿来，PPT先翻，一翻就知道里面讲的是啥，靠谱不靠谱。他还在热情洋溢的讲，我其实已经看完了。

当然我们也在反对PPT，不要做长的PPT，形而上的东西，更重要的是聊。做任何事情，你一定有开心、有烦恼、有犹豫不定，要聊的是这些，不是说做得多好，做得多好看数字就行了，不好的东西、犹豫的东西、苦闷的东西，才是要聊的东西。当然可能不只这些，还有对人、对组织的思考。因为他们也到了“用人做事”的时候了。这是现在跟他们的相处之道。

张勇：对。比较简单的就是，能做的决定让他们来做。但更重要的是不仅让他们做决定，还基于他们的性格，让他们变成一个真正的领导者，建立他跟团队的关系。就像我的性格，决定了我跟人相处是这个方式，马老师的性格，决定了他作为领导者跟团队相处是另一种方式。我们的相处方式肯定不太一样，再下一代一定也不一样。不能说我是这么对团队的，你必须念旧，这肯定不行。你得从他自己的特征来看，更重要的是激发，要让他意识到要想这方面的事情，而不是说这个事情的策略怎么做，竞争来了要怎么干。最后还是排兵布阵、组织、文化、人，跟事是融在一起的。

张勇：大概来了阿里几年以后，有人问过我，一句话讲你眼中的阿里巴巴。这个观点我一直没有改过，我说阿里巴巴是一个“中学为体、西学为用”的公司，我现在的做法基本上是这样，中西医结合。

饭统戴老板：融会贯通。

张勇：道上的东西，文化，一定是中国的，骨子里是中国的，但是整个管理体系、排兵布阵，必须是现代化的。商业战争跟真实的战争，某种程度上没有什么区别，都是排兵布阵的问题，谁做前锋、谁做中锋、谁做后卫。

我的思想比较偏中式，比如《孙子兵法》里很多东西。但是整个管理体系非常严谨，就是交界处必须更明确，而不是模糊，一模糊大家就扯淡。

张勇：我找人从没有为了一个特定业务目标，更不是为了阿里巴巴商业操作系统。我一直在找人，当然找人没有那么功利化，今天碰到他，觉得这个人很好，一定要把他弄来，不是这样。人来也是一个机缘，做什么也是机缘，像交朋友一样。但是你首先要找的，是真正有学习能力、有灵气的人，同时心要很纯朴，很善良，有正能量，这是基础。

如果一个人性格很负面、消极，很难改。如果你比较积极阳光，又善于学习，当然前提是聪明，在某个领域有专长，这就很好。但未必来了就做这个领域，甚至不一定现在就来。要和他建立连接，这很重要。你从对方听到的阿里巴巴可能也是另一个视角的阿里巴巴，不能光听PPT。

最奥妙的一点，真正有心骗你的人很少，但这是人性。下级对上级，就像孔雀开屏一样，每个人都想把自己最好的一面，展现给他想给他看到的人。最好的一面不能说是假的，但是不完整的。阿里巴巴今天是立体的，你必须从各个视角，组装出你脑海里的一个感受：跟社会相处也好，别人眼中的阿里巴巴也好，还有我们提供的服务是不是靠谱的，需要立体去看。

这跟数字有关系，又没关系，这又是一个中学为提、西学为用的问题。数字要看，体感也很重要。

张勇：这是术和道的问题，道决定了术，道来自于内心，复制不来，它来自于这个企业的创始人、来自于企业的核心管理者，就是说这个企业的领路人。

阿里跟马老师高度相关，马老师是个仗义的人，非常有义气，为兄弟两肋插刀，路见不平。最早马老师呵斥有人偷井盖的视频大家都看过，他发自内心就是这样的人，也决定了阿里巴巴的气质和“道”。

我跟他两个人外在表现千差万别，内心有些东西是一样的，只是表现不同。我比较关心别人，也在乎别人的感受，这个跟性格有关系。

饭统戴老板：甚至跟星座都有关系？

张勇：关系很大。

张勇：马老师他只要在杭州，我们就找时间坐一下，天南海北的，把他的见闻也聊一聊，他跑得比较多。

张勇：我肯定喜欢一个人待着，这是很确定的。

张勇：工业时代是树状关系，两点之间一条直线，这最简单。多人之间是两两之间的关系，它构成一棵树。

今天数字经济时代，关系变成网状关系。以钉钉为例，我们做组织化运营，门店有那么多导购，每个导购发展了客户、发展了消费者，在树状关系下，消费者是导购发展的客户，导购跟所在的组织有对应关系。但一旦明天导购员跳槽，一跳槽，用户就带走了，跟这个企业就没关系了。如果是网状关系，就带不走，确实是导购员发展了用户，但是你是用我企业的商品、企业的平台，发展了这个客户，这个客户不能说不是你导购员的，至少也是我企业的客户。你走了，我还有机会服务他，不是说你走了，通信录都没留下就走了，我觉得这是最基本的，对于网状关系理解的一个缘起。

这个缘起能帮助我们思考新商业文明。它是多向开放式的网状协同关系，它不是一个封闭式的两两之间的关系，这是最大的变化。原来为什么是树状？因为大家的物理半径有限，我只能通过管我这一个链条的下一级，来到达下一级再往下一级，这样的链式结构，所以拼起来是树状结构。

今天我不管在哪儿，阿里十几万人，我想跟谁聊天就跟谁聊，跟层级没关系，只不过我得注意，不要越级指挥。我跟他聊，得把他老板拉上，三个人一个群，天天在那儿聊，确保我跟他说的话，他老板都能看到，但是不代表我不能跟他说话，这是最基本的。在这个基础上，网状关系会让整个商业的走向、合作方式、思考方式发生变化。

这个前提下，整个所谓弱势、强势之间的变化，因为网状，更平等，信息更共享。我们一定要既长大树，也长小草。小草长成大树的这个过程中，很多成长机会是由于信息不对称造成的，当信息对称了以后，大家能获得同样的机会。那就带来了大和小的关系的辩证，现在是很大，但是如果不能够迅速消化信息，就不能充分利用机会。帮助消减信息垄断，让更多人有机会，我是从这个角度来解释新商业文明的。

张勇：刚才说的是网状协同关系，造风者是另一层含义，就是还是要有人去开辟新赛道。如果你是开辟这个赛道的第一个人，能不能建立先发优势？不一定。还有可能是人把风刮起来了，但是自己没有搭上车，自己摔下来了，风刮起来的时候，别人跳上去，乘着风走了。

跟这个对应的就是做追随者。我永远先不动手，先看别人动手。我的观点，你真正做对了，别人追也追不上。你之所以被人家超过，你第一个做，看懂了、看明白了，其实你没看明白、你没做对，别人利用这个机会，踩在你肩膀上了。造风的核心还是要敢于第一个吃螃蟹。

为什么强调学习能力？因为第一个做新赛道，没有经验，因为本来没有这个赛道、没有行业经验，没有哪里可以学MBA，你靠触类旁通的学习，总结出自己的东西，去做一个新赛道，这是我说的造风者，就是要敢于开辟新赛道、新商业形态、创造新用户价值。

还有一个造风的核心，就是要看大势。不能说明天天气冷了，应该刮西北风，你去搞一个东南风。还是要顺势而为。

张勇：当然有，比如说每个角色在这里面的位置、心态，不是你设计成什么样就是什么样。一个年轻员工加入到阿里，对于阿里过去二十年的成功，他当然很高兴，但是他会想，过去的成功跟我有什么关系？我二十年前还在上小学呢，过去跟我没关系，我来是为了未来。

这个过程当中，怎么样能够真正的不要把历史作为一个已经有的台阶，真正让所有年轻人有机会创造属于他的未来，这是一个问题。阿里是一个平台，又是个人的舞台。你最终要让大家有机会，我特别喜欢阿里一句土话，让每个人成为最好的自己。这既是大白话，也真的是打动人心的一句话。

每个人可能起点不一样，到了阿里，怎么让他变成更好的自己？这是一个挑战。除此之外我们面临的挑战还很多。比如阿里现在十几万人的企业，涉及这么多领域，如何跟社会相处？如何面对竞争、面对新技术的变化、保障自身的年轻人成长？一个大的组织，怎么去运作，每个问题背后都是挑战，当然回到最后还是回到人上面，事情靠人做出来的。

张勇：所有业务都会变。

饭统戴老板：包括现在所有核心业务都会变？

张勇：都会变。就像现在的淘宝，尽管还叫淘宝，但已经跟五年前、十年前完全不同了，甚至有一天它不叫淘宝了，我认为都有可能。今天的支付宝跟刚开始的Escrow（担保交易）也完全是两回事，是不断演化的。所有有形的业务，我认为都会改变，不变的是什么？是需求。如果你是水电煤基础设施，在一个阶段，对水电煤的需求是稳定的，是需要的。但对于什么是水、什么是煤、什么是电，是会改变的。所以不变的还是内心的东西，道上的东西，如果对于这些你是坚定的，就会比较沉着，因为内心有支撑。

很多人说阿里巴巴文化是洗脑，我说不是洗脑，我喜欢用的词是，把人的最大公约数给激发出来。我们作为一个善良的人，希望做一个对社会有价值的人，一定有一些共同的东西，共同的想法，我们可以求同存异，把95%的东西先放一边，我们这些人有5%的东西是一样的，把它激发出来。

2019年阿里升级价值观，我定了一个调，就是“寻找同路人”。所谓同路人就是我们身上的最大公约数。这是稳定的，阿里文化是稳定的，这种味道是阿里最宝贵的东西，我想你也接触过很多公司、很多人，可能会对我说的这个味道有一些体会。

以前很多人说马老师忽悠。我说第一个，他当时讲的东西，现在有没有实现？之所以他现在影响力大，因为他当初讲的东西都实现了。第二个，外人不好评价，我因为距离比较近我可以说，就是他讲一件事情，如果是他不信的东西，他不会讲，他讲的都是他相信的，这很重要。这一点，我跟他一样，我从来不讲我不相信的东西，那就是骗人家了。你可以不讲，但是你要讲就讲真正相信的东西。你不能说明明这样想，然后那样讲，有没有复杂、有没有山头，通常都是从这些问题上来的。

阿里讲真实不装，真实不装不代表有什么说什么，要有什么说什么也很难的，你心里怎么想，一定要说出来。但是表达上“直言有讳”，就是我会用一种比较恰当的方法表达出来，让别人能够接受。我表达了，也比较安全，这是人性。

饭统戴老板：很多是哲学层面的问题。

张勇：不光哲学问题。包括社会友人、政府，各种交流、接待、会谈，这也是跟社会相处的一部分，不能说我得专心做业务就不去做这些事，没办法，这是责任。我在上海还能出去街边吃碗小馄饨，至少在杭州城西，这个愿望已经很难实现了。

张勇：从我的本性来讲，我是比较enjoy真正能够创造出一个新价值来，这不仅仅是事情的发展，而且是人的变化。一起合作、一起经历以后，这个人、这个团队、这个组织都在发生变化，这种变化让你发自内心高兴，而不是有多少人认识我。

张勇：还是很大区别，你身处其中就知道区别巨大。做CEO的时候，更多还是在战略、业务、组织、文化、人，不能只是说做事情，阿里怎么做得更好、更简单、更高效、创造社会价值。

到董事长，更多是一个公司的界面，你变成了跟社会沟通的一个桥梁，并且是社会来感受阿里的脉搏，怎么跟社会相处，怎么跟世界相处，这是最大的区别。

饭统戴老板：你当时从CEO到董事长的Moment，是什么样的心情？

张勇：没什么特别。从整个公司管理来讲，过去马老师做了很长时间的准备，从心理准备到后面铺垫，他前几年已经每年在外面飞八百小时到一千小时，可见多少时间不在公司，事实上这个公司日常管理、业务、战略，过去三年都已经慢慢过渡到我这里。对于他们来讲，甚至对于更多朋友来讲，这方面的变化不大。

当然影响是大的。毕竟马老师是创始人，这不是一个董事长Title的问题，这是创始人跟公司的关系问题。

张勇：没有什么焦虑。什么叫焦虑，你肯定有很多问题要解决，比较中性，不可能没有问题，而且到我这儿的全是难题，就是老中医说的那种疑难杂症，不是疑难杂症到不了我这里，都是深层次问题。但是你必须还是要以一颗平常心，要保持睡好觉的习惯。

饭统戴老板：你每天必须保证多长时间睡眠？

张勇：睡眠时间不长，但是质量很高，不做梦。我自己总结，白天一直在做梦，一直在想未来，晚上就不用做梦了。

张勇：谈不上特别的压力，主要是责任。过去二十年，阿里非常幸运，生在大时代，伴随着大时代成长，这是一个最好的天时地利人和。马老师的特点就是看得非常远，同时又有一批人，把很多想到的东西做出来。

今天展望未来，我在前面加一个时间状语，就是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。过去的二十年叫互联网时代，未来的三十年，我认为是数字经济时代。我喜欢讲数字技术，是Data Technology，而不是Internet，就是这个道理。阿里还是在这个大时代当中，而大时代其实刚刚开始。

张勇：我们希望阿里巴巴商业操作系统能够帮助更多企业，因为用了它的能力，一部分能力或者全部能力，让每个企业都变成新型意义上的互联网公司，变成真正意义上的大数据驱动的公司。这是数字经济时代一定会发生的。无非是我们叫阿里巴巴商业操作系统，当然这个市场上肯定也有别的方案、别的能力，无非就看我们在中间能够扮演什么角色。

公司每天的经营行为在产生数据，同时又在使用数据，这是阿里巴巴自己干的事情，那么能不能帮助每个企业都变成阿里巴巴这样的公司？从数据的产生和使用视角，能有这样的效率和效果？这是一个大的愿望，也是我们需要去做的事情。

张勇：其实我是一年、三年、五年、十年都看，因为没有现在就没有未来，不能光说我画个图，你等我十年，我把它做出来，一定是说比一年前有进展，你的进展一定要让人看到，不然的话，凭什么让所有人都相信你，世界上没有这样的好事。我对阿里来的新人讲就是这样，每个人的发展都是不断建立信任的过程，或者说建立自己信用的过程。

你想得很远很大，并且下手很稳健，有进展，这样大家就会越来越有信心，当信心变成正循环的时候，这是很好的过程。我很喜欢讲顺势而为，而不是中流砥柱。儒家讲中流砥柱，道家讲顺势而为，创造这个势，跟造风者有关系，不是中流砥柱，明明刮西北风，我一定要搞成东南风，这就是中流砥柱。

中流砥柱不要有劣势心态，别人都睡着了，只有我独行，我能看到这个，我干这个，你们必须给我时间，我干成了，你们就会都看明白了，这个不行。你得让大家在过程当中都能够慢慢跟你形成一个共识，事实是产生共识最好的前提，你把讲的东西至少变成一部分现实，你就会形成合力往前走，不然很孤独。