途虎CEO陈敏：掘金汽车后市场，薅羊毛不如产羊毛

在高调和踏实两条路上，很显然途虎养车选择了后者。

韩寒今年春节上映的新片《飞驰人生》里，途虎养车是官方合作伙伴，这部喜剧片讲述了韩寒一贯的赛车手主题，汽车元素贯穿始终。

而对专注于汽车养护的途虎来说，车更是永远的主角。成立八年来，途虎养车建立了线上线下结合的供应链系统，也基本完成自建仓储和配送布局，全国有13000多家合作门店、800家工场店、覆盖405个城市和服务3000多万名车主，并在轮胎、保养、车品、美容四大养护品类高速增长，根据易观智库报告，途虎养车2018年年底活跃用户达427万，约是第二名20倍左右量级。

汽车后市场的行业性质可能注定让陈敏这样的耕耘者隐于幕后，陈敏就是这样的代表。他没有独立办公室，和其他同事一起坐在开放工位上，平时也极少接受媒体采访。

在1月24日举办的腾讯投资年会暨「IF大会」——一个面向700家腾讯被投公司最具仪式感的年度聚会上，陈敏分享了他的“IF”话题。

中国是最大的汽车市场，保有量2.3亿，庞大的汽车保有量意味着巨大的养车市场，中国整个汽车后市场有8千亿规模。但汽车后市场实际上是一个非常冷僻的行业。途虎养车在汽车后市场已经做到第八个年头，全国有40多个仓库、13000多家合作网点，800多家门店，发展快的时候是贴地飞行，发展慢的时候是贴地爬行，这确实是一个在角落里发展的行业。

这个行业脏活多、累活多、毛利低，90%的从业者是高职以下学历，工作环境差，工作强度高。传统的运营模式里，企业间存在的形式极为分散，个体规模小，还要面对人工、房租等费用不断上涨的情况。总体来说，互联网要进入的是一个比较痛苦的行业。汽车服务本身是一个贴地的行业，在汽车后市场的互联网新时代，我们似乎可以是互联网公司，可以是线下连锁企业，但究其实质还是服务公司，这就是我们现在面对的情况。线上和线下要怎样融合共生，归根结底，置身互联网思维下的汽车后市场，要从哪里找到羊毛？为什么要把羊毛给你？我们都面临选择。

不做平台，专注细分市场和差异化服务

互联网思维和传统行业思维之间的差异是很明显的。

其一，互联网资本可以推动流量快速增长，但线下零售新店运营需要时间。互联网有明显的网络双边效应，但是结合线下零售网络效应有限，传统的线下生意并不是线上导流就能简单成功的。我们的供给很难直接推动需求，需求又很难拉动供给。

其二，互联网业务模式里，平台快速增长的边际成本很低。而线下业务如果要扩张，我们必须开新店，版图扩大的边际成本是相对稳定的，很难达成明显的下降。

其三，互联网可以在一个行业里做到寡头，赚取“地租”。但是在汽车后市场这个领域，我们似乎没有办法赚取这个“地租”，因为这个行业获客成本高、毛利低、单品消费频次低的特质决定了这是个存量生意，没有赢家可以通吃，我们靠提供服务赚钱，靠卖产品赚取差价。线下获取流量取决于产品服务类型、位置和用户复购，也不可能被垄断。

毛利低、门槛低、从业人数多，服务行业普遍面临这样的情况。对于一般零售店来说，提供多少价值就要做多少差价。在门店的流水中，利润只占2%，这还不包括各种隐性支出。当互联网公司侵入这个行业时，如果指望羊毛出在零售企业上显然是不切实际的。他们自身利润就相当有限，为什么还要把钱给我们，我们能提供与之相适的价值吗？如果不能垄断流量，把钱给我们无疑是徒劳的。

我们不想垄断，不做平台，只做好分类市场，一定有人愿意吃火锅和烧烤，也一定有人会去4S店，也许我服务不了这些人群，但也一定有人需要我们提供标准化服务。我们将目光集中于细分市场，因此我们观察的不是美团，而是麦当劳、星巴克和711。

对我们来说，如果什么都做，那你可以，别人也可以，就很难建立起自己的核心能力。既然大家都不能垄断，就专注于自己的细分领域和服务差异化，做别人做不了的事情。我觉得一家公司能做的事情很有限，所以从来不说我们要颠覆什么。我们只做了一点微不足道的事情，做了一些始终坚持的事情。

所有线下生意的核心都是成本

所有线下生意的核心都是成本，成本包括整体成本控制、减少库存和现金流。公司初创时我们经历过比较艰难的阶段，我们知道自己应该把钱花在什么地方。因此我们的逻辑并不是用更大的投入获取更多的客户，而是控制成本。获客成本、库存成本、资金成本等等，都需要降低，这又会牵涉到无数细节。修车师傅要用手套，一副手套可以用半年，也可以稍微弄脏弄破就扔掉。这就是成本控制。

回头来看，互联网的机会在哪里呢？我们看到契机在于怎么用互联网优化成本控制、降低获客成本、提高复购、提高用户满意度，而不是盲目地用技术手段来跑马圈地。

每个技术都有时效，因为市场是动态的。在资本泡沫时段，很多互联网技术本身技术门槛不高，最初一个新模式出来后窗口期有两三年，然后越来越短，最短的甚至只有半年。问题在于资本永远不可能被阻挡，资本的激烈竞争会把资本市场的议价传导到生意中，会把市场毛利都变成负，会让大家的窗口期很快结束。

我们这个行业一开始有补贴洗车获客。当有公司发现原来这样可以快速获客时，所有的人来做洗车了。“烧钱”的补贴没有烧出用户粘性，反而让大批企业自身难保，更让整个行业无利可图。这种商业模式下竞争优势会迅速相互抵消，甚至会陷企业于饮鸩止渴的境地。

从细节寻求突破，羊毛还要自己长

最终我们能寻求突破的只有细节，而这恰恰就是互联网软件系统的优势。传统业态里，没有人可以做到像互联网那样的细节跟踪和高效把控，将装修、供应链、技师、服务员等等环节和参与人员都一并纳入整个信息化标准化体系中。

正是这些细节的差异反而历久弥新，从装修风格、采购环境、到人员态度、技能培训上的差异最终决定客户会不会留下。根据我们的经验，如果本身门店不够好，要实现线上到线下的引流，花费再多也是徒劳无功。因此我们希望用标准化手段在细节处精益求精，为用户带来更为舒心的消费体验，进而用这种方式改造传统行业，做更高效的零售、更优质的服务。这样的实践过程中，并没有什么捷径可走。

线下并不是没有高杠杆，线下有很多高杠杆公司和高杠杆的方法，否则就不会有沃尔玛、麦当劳、711。这些企业正是在没有互联网的时代成长起来的，互联网没有参与他们的成长，但如今互联网可以让他们的运营更高效、服务更优化。

羊毛还是要自己长，做自己的业务，赚该赚的钱，自己做好才是正道。这些年来，我最大的感受可能就是，事情还是有它本来该有的样子，我们也应该让事情成为它本来该有的样子。实现这一目标可能速度比较慢，但某种意义上，我们在征途上心无旁骛时，慢就是快。

腾讯投资采访环节

在2019年，您预计汽车市场的热门话题（或最亟待解决的问题）会有哪些？为什么？

新车销量回调成为常态，汽车销售服务渠道下沉，二手车行业的发展和洗牌。

您怎么看待竞争？未来10到20年，您判断汽车后市场的竞争格局将会怎样？

竞争永远会存在，竞争也是好事情，竞争会促进后市场的资源配置的优化和消费者的体验和福利。未来10年20年汽车后市场，主要会是现有门店产品服务升级的过程，同时也是线上线下融合的过程。主要的竞争会发生在4S店和独立售后渠道，以及独立快修店维修厂和连锁店连锁品牌之间。

您认为汽车后市场数字化转型的关键是什么？

数字化转型不是关键，供应端的优化和整合才是关键，在一个长期供大于求的市场中，最后只会有恶性竞争，只有基本供需关系较为平衡的市场才能给其中的参与者带来稳定的收益。

创业是一条非常坎坷的路，您有过焦虑的时刻吗？您是如何看待焦虑，如何面对和处理焦虑的？在崇尚以百米速度跑马拉松的时代，您怎么看待思考和做事的快与慢？

人在各种情况下都会有焦虑的，焦虑不是什么不好的情绪，焦虑可以让人进取和思考。做事情来说，能快当然要快，但是也得想清楚。现在这个时代，创业的条件已经很非常好了。相比于过去的20-30年，甚至相比于其他国家，我们遇到的是一个从未有过的好的商业创业的时代。

如果给刚开始创业（或和你一样创业背景）的人一些建议，会是什么？

生意有好坏，没有大小，都是从小做到大的。做对的事情，和正确的去做事情一样重要。

能推荐最近印象比较深的一本书或一部电影吗？

推荐看《普利茅斯开拓史》，那个是真创业。