刘强东曾走投无路 40家风投无一敢投

猎云网注意：雄牛资本李绪富在复盘京东投资逻辑时，爆出猛料，称当时京东的模式让大多数风险投资敬而远之，40家风投无一敢投。其在投资京东后，有人预言，这个案子一定失败。

口述：李绪富

最近谈京东比较多，确实，京东在过去5年当中成为中国商业史上一个传奇，他的传奇体现在哪儿呢？第一，成长速度。去年的销售额在1225亿，今年应该是远超2千亿，有可能到2500亿。第二个，在无数的质疑声，活的非常健康。为什么有那么多质疑呢？

如果说京东是个传奇，这个传奇应该是由京东人、刘强东造就的，我是在背后默默的支持他。不知道我很正常，刘强东很仗义，给了我丰厚的回报。为什么在09年1月份的时候，金融危机最胜的时候，很多人不敢，我们在这个时候投资了京东，这里面事实上有偶然，有必然。

偶然的是什么，金融危机来没人敢投资，这有偶然。为什么有必然呢？大家搜索一下我的简历可能就知道，我在做之前做了13年的投行，一开始在南方证券做总经理，或者在巴黎中国银行做合资的总经理，14年的投行当中，后一年主要的经历是在为苏宁电器提供服务。应该来说也见证了苏宁电器的崛起，也见证了苏宁电器对传授零售业的颠覆，也见证了电器市场集中的提高，也见证了品牌制造商和零售业之间的博弈，在博弈过程中双双的崛起。

大家都知道，在苏宁电器零售店出现之前，我们的家电主要的销售渠道是百货公司，是五交化公司。通过层层分销的方式，高成本、低效率地把电器到每个消费者手中。电器连锁出现以后，整个环节大幅度减少，仅仅是在一个电器连锁店的系统运送到消费者手中，成本大大降低，效率大大提高。所以连锁业的崛起，也是对传统的百货公司，五交化公司这样行业的一种颠覆。

最初连锁行业都是很分散的，几乎各个小地区都有电器，后来苏宁、国美等等纷纷走向全国，这就开始了电器连锁企业的几雄争强。再经过演变之后，演变成为苏宁和国美的两抢争霸。这个过程当中我是亲身经历了整个过程，经历了国美电器和永和电器的合并。而且当初有幸作为苏宁的首席代表去收购达成电器，不幸的是达成电被过期加价抢走了。被抢走了以后，说达成为什么被国美抢走了，我说扔下了包袱，我当时认识到门店是过剩的，未来门店的关闭潮很可能会出现。

很不幸的是，09年随着互联网零售的兴起，到现在为止电器的零售出现了大量的关闭潮。这就是互联网零售又成为一个新的业态去颠覆了传统的电器连锁店的业态。所以零售业的变迁就是不同的新兴的业态取代旧的业态。从这个角度来说，我们当时把我们基金的第一笔投资投资给京东，应该来说还是有那么一点必然的因素。

我是07年10月份离开了投行，跟另外一个合伙人一起成立里雄牛资本，结果金融危机过来的也救我一命，09年金融危机最盛的时候，由于偶然的机会，刘强东说我是在走投无路的时候试试看找到你。因为刘强东在见我们之前见40了家基金，没有一家基金敢投资，就是因为金融危机以及公司的财务状况，因为当时是在巨亏当中。我们为什么在这个时候做这个投资呢？因为我们看京东的整个财务指标，整个运营指标，从零售业的指标来，他的整个运营状况是都非常健康，就是因为他这个亏损是来自于对未来的投资。

所以投资京东是更多的以零售业的企业来投资于京东，从对零售业的理解来投资京东。什么是零售？简单的谈一下我对零售业的理解：

我觉得，通俗的讲，零售就是搬东西，就是把厂家的东西搬到消费者手上，很简单。什么是零售企业，或者什么是零售组织。零售组织就是把更多的东西有效率的运送给消费者，其实就那么简单。零售管理的核心的东西是什么？从纵向来看，就是一个供应商的管理，我找谁，品类的管理，我卖什么东西，我把东西卖给谁。从横向来讲就是信息流、物流、资金流、商品流。

首先，信息流是指商品的信息，我这些商品的信息要为消费者知晓，其次我这些消费者信息要为厂商捕捉，换成现在的说法叫流量。第二个是物流，物流是怎么样有效的产生动作，搬到消费者手上。第三个资金流，消费者怎么把货款付给厂家，商品流就是不同的商品，不同的方式去经营，为消费者提供服务。纵向来讲品类管理，供应管理，消费者管理。横向来讲就是信息流、物流、资金流和商品流。

从消费品的角度来说，我们从全产业链来讲有两节，第一节，商品的设计，生产、定价、营销这一段的价值链，或者说供应链是由品牌商来做到的。第二节是由零售商来组成的，就是把品牌商的东西有效地送达到消费者手上，零售商的任务就是把这个搬东西的过程简单、透明、有效，低成本。同时，零售商反过来会影响品牌商的设计、定价和生产，所以零售商对供应链产生影响，有时候会影响到整个消费者全产业链，或者说“全价值链”！这就是零售商对供应链的影响，对价值链的影响。

零售商越是渗透全产业链上，就越有价值；越是一个通道的角色，就越没有价值。我待会儿会讲为什么京东会颠覆阿里？从价值链的角度来说，京东不但影响他自己的下游供应链，还影响全产业链。

零售业变迁

我们看一下零售业的变迁，最早是集贸市场，我们小时候基本上就集贸市场，集贸市场闹哄哄，品牌商的东西到集贸市场，然后再被消费者购买——成本高、效率低。后来有了百货公司，百货公司品牌商、省级代理商，区域代理商，然后此区域代理商。通过零售这样一个载体达到零售店面，最后到消费者手上。互联网零售或者说基于互联网的零售，他是直接通过互联网零售企业直接送达消费者手上，没有门店这个环节。大家知道门店是在没有互联网零售之前，门店是零售企业最核心的地方。零售连锁企业的管理核心是基于零售的管理，包括商品的管理，包括信息的管理，包括物流的管理，都是基于门店的管理，门店是一个巨大的成本所在，同时也是一个巨大的效率负担。就是因为成本的负担，由效率所限，他被互联网零售所影响，有一些产品真的是被颠覆。

当然了，现在我们作为零售体系来说，有些商品还是需要集贸市场的，百货商场也是存在的，零售连锁也还是存在的。我刚才讲什么是零售，就是搬东西，零售业的演变的过程就是搬东西的次数无限的趋于1的过程，有没有可能等于1呢？像戴尔和小米直接做销售，当然我想小米也好，戴尔也好，是个案，更多的是商品，更多的品牌商还是需要通过零售业去组织去销售的。所以这是一个社会分工的一个需要。

因为我们都知道，分工会促进效率，效率会带来规模，规模会降低成本。在整个分工这样一个因素的驱动下，整个效率会变得非常高的。我们刚才讲的零售业，我们衡量零售业的好和坏有几个指标，第一个就是成本，第二个效率，第三个就是体验。这是我刚才反复不停的讲的，就是搬东西的次数越来越少，效率越来越高，体验越来越好，所谓的体验就是指消费者，我可以买更多的东西，更多的选择，我可以更快捷的买东西，支付更简单，提供的服务更完美。衡量的几个指标就是成本、效率和体验。

第二讲一下京东是一家什么样的公司？京东我想他是一家基于互联网的零售公司，首先他是一家零售公司，京东一开始就是一家零售公司，因为对早京东不是做互联网的，是做线下的，刘强东最早是中关村开店地，在天津和北京是有40、50家零售店，一开始不是做互联网的。只不过是因为2003年非典，中关村没人了，他就在网上发BBS，发现效果非常好，于是对通过互联网销售产品越来越有信心，他在05年的时候做了一个至关重要的决定：把线下40多家门店全面关掉，只做互联网零售。所以京东从一开始就是零售，只不过用互联网的模式来运营他的零售公司。

现在来看，京东一个零售公司，只不过是信息流、物流、商品流或者资金流，都是基于互联网的。京东一开始就是一个全国性的公司，苏宁也好，国美也好，他是经过多年的运作才从区域公司走向全国公司。还有就是货架，互联网的货架被突破了。互联网公司最核心的特点，就是无限的趋于消费者，随时捕捉消费者的需求，根据消费者的需求来改变自己。所以他这个零售有几个特点：简单、透明、快捷。

我09年1月份投完京东以后，我跟线下零售大佬有过一次交流，交流到晚上3点多，我们谁也没说服谁。走的时候他跟我说了这么一句话：“绪富，你这个投资一定会失败。”我说，“此话怎讲？”他说：“在中国做零售不能这么透明的，不然赚不到钱”。我想了想，我说所有人都不喜欢透明，但是一个人喜欢透明，消费者，消费者喜欢透明。现在想一想当时他为什么这样说呢？我们看一看，在互联网出现之前，线下门店就是利用信息不透明来赚钱。

大家回想一下十年前，一个品牌品类的型号他有无数个型号，比如长虹51寸彩电有十几个型号，事实上功能都差不多，配置差不多，他为什么要做那么多型号呢？就是想赚取信息不透明的钱。还有一点：我们在一线城市，回老家就知道，有时候在老家的东西比一线城市还贵！老家的东西为什么比二三线的城市的东西更贵呢？很简单，二三线可选择的东西少，信息不透明。所以互联网最大的特点——透明——使原来的信息不对称全突破了。所以他跟我说不透明，赚不到钱。

两年以后，同样是这个零售业大佬，他也想做电子商务，他说“绪富你是对的，消费者喜欢透明，所以在供应链必须响应消费者透明的需求”。所以这也是互联网零售能力颠覆传统零售一个很重要的因素。

我们来看看京东依托互联网搭建了怎么样一个体系来发挥零售业的职能。第一块是直营，所谓直营就是自己产自己卖。目前京东是中国最大的直营B2C网店，标准化产品，走量、重商品质量、需要仓库运营，重用户体验和最后一公里。在自营产业里面类别上占了26%的份额。

第二个是第三方平台，第三方平台主要是做什么呢？主要是做长尾产品和SKU量大的产品，因为京东有更多的SKU，这些SKU不可能自己去商品，是通过买手来支撑对消费者的服务。第三方平台接近4千万。

第三个是O2O体系，还有很多是消费者高频次的购买但很琐碎的商品。便利店就是和品牌商合作来满足消费者这个层面需求的。最早是在去年，太原一家便利店，他是太原最大的一个连锁便利店，有600多家店面，每家店面很少，就50、60个平方。很密集，差不多500米就有一家店。在做线下的时候他有多少个SKU？有3千多个SKU。

京东通过他的信息系统接入，使这个便利店在京东的万网上扩大到3万个。他再建立一个中央的仓库系统，就是仓库管理系统，使他的SKU从3千扩大到3万。实现了品类的扩充，突破了他货架的限制。如果他要再扩大规模的话，要么走出太原，要么在太原开更多的店。通过这样一种方式实现了便利店的品类的扩充和规模的扩大。另外，服装、鞋帽、箱包，家具家装等品类，如果未来可能的话，有可能扩大到线下，把线下的库存搬到线上。

通过三个体系的搭建，京东基本上可以满足消费者日常生活绝大部分的消费需求，满足消费者“随时、随意”的购物需求，随时就是我想到了就去买，我可以实现我购买的行为。随意是指因为品类的丰富，我想买什么就买什么。

京东的O2O事实上只是初级便利店，未来会扩大到生鲜，事实上，很多便利店基本上都有生鲜这一块了，都有了全分层体系，就是零下18度的冷冻食品，4度的保鲜食品，25度的常温食品。这样可以将生鲜这样一个品类扩大。

京东通过三个体系的搭建，满足了消费者绝大部分购物的需求，因为京东做O2O之前事实上他整个配送体系已经非常完善了，在250个城市建立起自己的配送体系，有45城市可以实现211的送达。有250个城市大实现次日达。通过京东的这个体系实现了另外一个体系，把他通过这样一个体系把商品品类扩大把服务体系完善了，实现了京东原来整个配送体系到同城配送体系，现在到了一个点对点的实时配送体系。

这三个体系更多的是通过两个体系去驱动的，第一个就是信息系统，第二个就是物流系统，这个不多讲了。

通过这几个体系的搭建我们就可以看到京东的商品流、物流、信息流完成了这样一个体系，非常顺畅。刚才讲到京东是通过搭建三个零售体系来运营他的零售业务的。

供应链的优化

我一开始讲了京东40家店，供应链的优化首先对品牌商端的优化，因为他是通过大数据的运营，可以使品牌商有更少的库存，更低的定价，更好的设计，更精准的营销，商品的功能变得越来越简洁，变得越来越透明。这是对品牌商的优化。

第二个是对品牌商市场集中度的越来越高，和品牌商所处的市场生态越来越健康。十几年以前我比较了一下几个大的商店厂商和他销售规模，在2000年左右的时候，几乎所有的品牌商没有一家销售收入过100亿的，到13年的时候格力已经过了1000亿，美的1000亿，长虹接近1000亿。为什么会这样呢？这是他的销售利润。除了长虹是国有企业的原因，他的毛利润和净利提升慢一点，几乎格力也好，海尔也好，他净利润都提升了3到5个百分点。

第一个规模越来越大，尤其是市场集中度这一块，像空调这一块，格力、海尔、美的基本上占国内市场份额的80%。彩电也一样，彩电和洗衣机市场集中度越来越高。为什么会出现这样的情况呢？当然跟我们过去30的经济发展有关，主要的是原因是零售业的效率越来越高，使品牌商有更多的精力投资到研发，投资到品牌内涵的积累、方方面面的，所以使他有更多的精力做更好的设计和更好的生产，降低成本，扩大规模，强者越强，弱着越弱。所以市场集中度越来越高的时候，品牌越来越大的时候，他不断优化自己，所以品牌商给他很多配套，他整个品牌就起来的，整个环境越来越优化。

互联网崛起的同时，最近几年品牌商的规模还在快速的增长，市场集中度还在快速的提升，尤其是在毛利，最近两三年，几乎所有的，我看了7、8家，几乎所有的毛利和净利都在快速地提升。为什么？因为互联网的零售使他渠道效率越来越高，他有更多的精力做其他的事情，有更多的精力优化产业上的战略。

在这个基础之上，其实也促进了我们制造业升级，就是制造业的精益化，制造业的服务化，制造业的精品化，也促进我们制造业走向国际。

第四个就是品牌商和渠道商的关系，原来品牌商是依附于渠道商。不知道大家有没有做股票的，做股票的最近有很深的体会，第一个就是股票跌的很深，第二就是服装业他的跌很厉害。为什么跌的很厉害？其实就是渠道变革带来的。原来服饰和鞋类的更多的不是经营品牌，而是经营渠道，由于互联网零售，使他渠道越来越没有价值，所以跌的很厉害。

渠道商做渠道商的事，品牌商做品牌商的事，从品牌商到渠道商的依赖变成一个相互依赖和相荣共生。
京东是一家供应链管理和优化公司，在金融服务这一部分，分为：供应链金融、消费金融（京东白条，为消费者提供融资服务）、支付业务（京东网银在线，第三方支付）、金融产品销售平台、京东众筹。

我说一下我对互联网金融的看法，第一个是京东的网银在线这一块发展非常快速，而且没有多的政策的限制。第二块就是金融产品的销售渠道，这一块就不多讲。第三块就是通过互联网的模式经营金融产品，最近可能发现很多金融公司倒掉了，就是互联网金融公司倒闭了。什么是金融？不管是传统的金融业也好，还是互联网金融也好，只要是金融产品就涉及到一个对金融产品的风险评估和定价。

原来我们银行做信贷是通过什么方式来评估、规避风险的？对大型企业进行授信信贷，中性企业则需要抵押，而对小型企业，银行需要其将整个现金流放在那儿，同时对这个中小企业的贷款利率会非常高昂，本质上，银行对不同的企业的风险评估是不一样的，对民间个人的信贷来说有两类，一类是小额贷款公司，一类民间借贷。

为什么会出现民间借贷？因为小范围对熟人的风险评估是有一定依据的，尽管他贷款的利率也很高，当然民间融资后来变味了，那是另外一回事了。

但是现在互联网金融把融资方和供给方怎么拼在一起？很难很难。为什么京东能做，因为京东是基于对客户的了解，对客户资讯的把握，通过平时的观察，通过他对客户的把控，所以他能够对自己的供应链金融能做起来，包括对他消费者信贷也能做起来。原因在于它对这些客户的风险评估有一个基本的原则。所以我相信，未来谈互联网金融，更多的还是谈阿里、京东、苏宁的金融，其它没有实体支撑的互联网金融大家尽量少碰。

互联网金融还有另外一个块，就是众筹。一个是债券，债券的模式是一样的，是涉及到风险评估。股权众筹很多人看好，但是我觉得很难，如果股权众筹能起来的话，事实上对一家公司股权众筹需要很多监控，需要很多环节去做的，并不是通过网络能做的。京东是通过这几个方面把产业链的金融给串起来了。

京东供应链优化事实上还有一块，他整个体系是共享供应链，共享他的技术体系，共享采购体系，共享会员体系，共享供应链金融，共享物流体系。

供应链优化这一块涉及到整个产品的设计、生产、营销和销售，这个京东是通过他的大数据体系将进一步的渗透到厂家的上半段的供应链上来。这个就不多了，大家都明白。

刚讲了京东的三大零售体系，市场上有一个误解，认为京东是自营不赚钱，靠开发平台去赚钱，事实上这是误区，这是一个极大的误区。事实我一直说做什么事，赚什么钱，京东自己是从采购、定价、营销、配送，一是全供应链的服务。第三方开放平台他仅仅提供半程服务，仅仅提供导流、支付。未来物流加起来可能对第三方的大部分的由京东提供的，他仅仅是完成的半程服务，所以提供不同的服务会收取不同的费用。所以京东未来更多的赚钱是来自于自营，而不是来自于第三方支付。

为什么说京东是中国最好的零售公司呢？从他的整个成本效率和企业来说，京东的毛利率是9.9%，其中直营是6.7。苏宁是新毛利是14.9%，国美是15.07，亚马逊27.24%、沃尔马是24.82%。京东和苏宁国美是不一样的，也就是品牌商投入的渠道费用是9.9%，苏宁和国美是14.9%15.07，他仅仅覆盖了的一部分，品牌商除掉还有其他不一般的，比如说促销员，比如说他的营销体系。事实上品牌商投入的资金成本和京东相比也是偏高的。事实上品牌商在国美和苏宁渠道商投入是20%以上。而基于互联网的成本是远远低于门店零售的成本。

而且京东这些年费率是不停的优化，从最上面讲的那个结构，我主要想提醒大家，京东从这几年履约产品，就是从厂家仓库里到消费者手上，每一单履约最开始是25块钱，到后来是十几块钱，到后来几块钱，这是一个了不起的成果。

库存方面，京东是32天，当当天112天，苏宁是72天，国美是60天，亚马逊45天，沃尔马是45天。100天就是三个多月，三个月资金成本也是很高的。品类的限制，商品极为丰富，选择多，价格低廉，透明。还有可参考性比较强，满足了消费者的个性化的需求。京东意在打造一个优质的购物平台的入口，优质的客户，优质的商品，优质的服务。

我想评价一下京东和阿里的区别，京东为什么会优于苏宁？苏宁转型为什么会出现前所未有的困难。

刚才讲了很多，京东事实上是基于一家管理供应链的公司，他经营的是商品，提供的是服务，为供应链各方创造了价值；而阿里是一个流量经济，他经营的是流量，千方百计的吸引流量，千方百计把流量变现。其实每年的双十一就是阿里进行流量极端的体现，通过双十一来聚集流量，把流量分化，进而变现。所以阿里这整个收入模式是广告和导人的基础上。这是第一，他的模式。

第二，为什么阿里会很难杜绝假货水货呢？京东相对来说水货，假货比较少了。因为阿里经营的是流量，有些消费者喜欢水货，喜欢假货。阿里要丰富自己的流量，所以阿里打击水货方面没有那么强的。京东是经营的是供应链，所以他给消费者提供更好的商品和服务。尽管有时候第三方平台假货、水货难以杜绝，但是他打击起来是下重拳头。

第三，有人发现阿里比京东的东西便宜，为什么会便宜呢？理论上来讲京东不应该比阿里贵，因为他是大规模采购，应该是便宜才对，便宜的原因在于什么？他不用开票。所以这个一旦税收公平的话，阿里上的商品价格优势可能就会没有了。

第四，从业态层面上说，淘宝是集市的业态、天猫是百货公司的业态，大家知道集市的业态越来越的，天猫百货公司业态，为什么利润会那么高呢？就是因为他是买手制的，他基于自己对商品对消费者的理解，提供了别人所不能提供的服务，所以他毛利是高的。

从这个角度来说，我相信随着时间的推移，阿里这个平台和京东这个平台，他的优势和劣势会慢慢的凸显出来。我相信京东未来的价值会越来越大了。

为什么苏宁转型会出现这么大的困难？其实很简单，苏宁和国美跟京东在竞争，从成本、效率、体验来说他已经差了一截了，为什么会差了一截呢？就是因为苏宁基于门店经营，所有的信息、商品都是以门店为核心的，所以效率是不一样的。

苏宁最近几年花了很大的力气去转型，最早是提出来计划，后面是沃尔玛亚马逊，或者是以互联网为中心，事实上都没有突破原来的转型。所以有人说苏宁的转型是“哪儿转哪儿破”，就是因为体系，为什么？互联网是以客户为体系，这是两个不同的体系。当然，京东这么当年转型的勇气和他的魄力，还有百折不挠的信念还是值得敬佩的。

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