美团干嘉伟：每天前进30公里，才是跟上行业第1的科学节奏

01、世界观

离开一线后，我接触了很多传统企业，医疗、 教育 行业都在转型做互联网医疗、 教育 ，跟真正意义上的互联网企业最大的差异在于，他们的世界观里，充斥着经验主义和机会主义。

这类企业缺少科学理解一件事的方法，他们遇到事情的时候会抖机灵，拍拍脑袋就感觉自己创新了。其实，我们应该保持一种心态：你我不是这世上最聪明、勤奋的，也不是第一个做这件事的人。

有一篇叫阿里云的文章，说的是阿里如何在那么不确定的情况下去做云计算？但其实阿里云干的事情有亚马逊作为先例的，甚至包括做电商、 新零售 Amazon Go。

所以在遇见困难的时候，知道怎么去学习，好过你凭有限的经验做决策，因为大多数人对于基本的常识是不清楚的，都是基于一些不清晰的常识在讨论问题，建立基本的思考框架很重要。

我深度参与了中国第一、第四的互联网公司，见证了在中国过去这些年里，互联网对其他企业的碾压，他们几乎没有招架之力。

其中最大的一个原因是，互联网基本上都是在用科学运营企业的方法在做，跟国外最新的经营、管理理念直接对接的。另外一个原因是，政府管制最少，因为政府也不知道怎么管。

最近 美团 上市，很多人问我能不能买？从短期来说，我没有答案。目前 美团 400亿美元，长期来看，过千亿是非常大概率的事，甚至从某种程度来看，它比阿里的市场还要好。

企业的有限性体现在核心管理层的精力，钱可以融、但时间是没法融的，那段时间现金流困难，也不知道资本市场什么时候会给投钱，有些公司就开始做一些短期流量变现的事情，沿途看见什么就捡什么，走到最后走不动了，长期下来损害了核心价值。

我碰到过很多CEO在考虑问题时，都脱离了第一性原理，从来没考虑过最终的价值由谁来创造、创造了多少，都觉得找到一个机会轻轻松松就能成了，企业就能经营好了，这是个很危险的想法，好的企业都是死干、活干、巧干、狠干，加点运气，才能做成的。

02、大方法论

最先起来的三大门户，提供信息都是非常标准的。但慢慢地，供给越来越不标准化，原来要受空间时间的限制。而现在随时随地就能联网，用户的在线时长陡然增长，伴随着C端的应用流量移动化，流量的价值是首先容易体现出来的。

所谓互联网下半场，简单来说就是收割流量的机会越来越稀少了，这个时候，应该往供给端走，这端的机会是永远存在的，因为永远要有人来生产。

国家现在也在讲供给侧改革，因为简单地靠圈流量挣钱行不通了，但我们可以基于现有的关系、数据基础设施，嫁接在阿里京东上面，往供给侧走，把供给侧做好，这会是个更好的商业模式，成功概率会更高。

结合在阿里和 美团 的成功，我总结出：战略定力非常重要。从我接触到的很多企业来讲，大多企业创始人特别缺乏对战略的深度思考。比如，这是不是一个机会？这件事能不能成？从逻辑上来讲，它创造了什么机会？

很多人看不到，他们所想要干的事情，要么是机会本身就是不存在的，或者机会存在、但不是他们的机会。其实如果能清晰回答这几个战略上的问题，他们就能进一步往下探索。

因为对战略思考的质量不够、他们没发现有些仗不用打，也是没机会的。

好的战略方向，做到60分的战略执行，就会有不错的收获；大多数企业问题还是在战略层，还有部分企业战略OK，但执行有问题。

讲到执行这块，最重要的还是对标学习的对象，既然你不是最聪明、最勤奋的，那你就去参考别人是如何做的。因为太阳底下没有新鲜事，凡事一定有先例，能找到最优的方法论。

一家互联网创业公司，一开始运营时就要对标行业内的最高水平。 美团 刚刚起步之时，市场上的团购公司不胜枚举，为了使 美团 能够迅速成长起来， 美团 将目光和格局对标至当时已经风生水起的大众点评，后期经过千团大战， 美团 不仅仅活了下来，并且能够和大众点评平分秋色。

所以说选择对手很重要，对于互联网带动下创业形势，需要迅速反应，只有跟上行业NO.1的节奏，才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

03、小方法论

刚入 美团 ，为了尽快取得可持续、有机的增长，我问了各种各样的人：销冠是什么样的？总结出可复制可持续的销冠特征。

比较常见的回答：销售要有比较好的消费感，比如四菜一汤、情侣餐的搭配，卖爆了才能销冠，但这种是难以复制的。

最后我们发现，业绩的好坏跟供给数量呈高度相关关系，也就是说，跟”去5公里以外吃一个特优的套餐“相比，选择“去500米的地方吃一个次优的套餐“的客户明显要多，所以我要想把业绩做好就很明确了，要尽可能多地获取供给。

最后定义出来的销冠是：勤奋、愿意跑、有一定学习能力，可以标准化地上很多产品套餐。后来为了提高效率，我砍掉了一些岗位，把从签合同、到供给上线的一系列流程，从一开始的7天，缩短到10分钟。

我要解决的是： 美团 的1万多人都能最大化发挥他们的生产力，而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

所以对营销管理而言，大部分是出在定义错了优秀，把不那么可持续的、复制的机取巧定义为了优秀，鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

日常管理运营，大家都在找诀窍，找让功力短时间大增的法门，但实际上捷径很难持续地拿到结果的。举一个南极探险的例子：

1911年，南极还是一个人类未曾开拓过的未知领域，这就好比很多创业者目前所看到的未来。那时有两个竞争团队，一个是来自挪威的阿蒙森5人团队，另一个是斯科特的17人团队，两者都是从北欧出发驶向南极。

这两个团队接触的是同样的信息、面对的是同一个机会、并且是在几乎同一个时间点出发，这同样类似于当前的商业竞争环境。

最后，人数较少的阿蒙森团队，在2个多月后率先到达了南极点，并在21个月后，安全地返回了出发地点。

而人数较多的斯科特团队，不但延迟到达了南极点，而且最后无一生还，他们的尸体甚至在几年之后都没有找到。

为什么同样的目标、同样的环境，最后两者之间却有截然不同的结局？除了物资准备充分，使用适合的先进工具外，其中一个最重要的区别，是两种的不同策略。

斯科特队，天气差的时候索性不走，天气好的时候猛跑，狗马会出汗后很容易结冰，没有掌握好节奏、严格纪律，导致物资消耗很不均匀，最终斯科特团队在回来的路上，离大本营一天的路上，体力耗尽冻死在路上。

而阿蒙森队，有明确的目标规划严格纪律，不会因为短期的顺利低估前方可能遇到的困难，也不会因为眼前的困难就怀疑前进的方向和速度。所以经营企业就是要每天前进30公里，保持科学的节奏。

学过管理的都知道一个概念：招一个好员工的收益远超招一个很一般的人。我觉得这个理论听起来有道理，但事实上，这在实际工作中并不是很实用。

首先，想在2个小时里里外外看透候选人的价值观、能力不太现实，通过面试把长期合适的人找出来是很难的。

所以要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀”，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。

不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观当成掩饰他们管理不到位的工具，所以这种价值观是无效的。

培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程，企业设计KPI、PK等等考核方式，只是一种手段，是一种假的表象，企业的真正的目的应该是通过一系列管理手段培养人才，这是真正的目的。通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力，传递有意义、有价值的信息。

04、在 美团 做了5年的事情

人是 美团 最重要的资产，也是最重要的产品。

管理者用人，领导者培养人，不轮岗不输出人才就没机会

过程比结果更重要

没有借口，过程和结果都要

企业最终成不成是取决于人，人是重要的资产，重点培养好人，事情自然就能做好； Manager跟Leader的区别，Manager能利用薪水，领导者能把平均水平下的人用好、并产生化学反应。

把最好的人到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。

早启动晚分享

saleskits

review

走访sop 针对区域经理跟大区经理的紧箍咒，看哪些点都列出来，针对比如：员工状态、CRM的使用，给出建议，写一个长长的报告。

不用上级说第二遍—省心

主动汇报工作进展—放心

乐于分享，帮助同事—开心

严禁在下属面前流露出对上级和公司的不满

表扬、激励下属时严禁过度承诺；

讲信用

无官气

有条理

少大话

在阿里做区域经理的时候，我们就提倡要打造员工的“三心”理念：就是省心、放心、开心。上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心；主动汇报工作进展，就是放心；主动分享、帮助同事，就是开心。

“二禁”是指，严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级；严禁过度承诺。吐槽或者抱怨上司、同事，会造成公司管理上的不稳定，说明公司的重点已经有所偏移，是不好的苗头。

管理层不能通过许诺的方式激励员工，未来的事谁也说不准，过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责，如果许诺无法兑现，就会背上不守信之名，这就是言者无心、听者有意。

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