腾讯没有捷径

没有速胜。

时值腾讯9·30变革两周年。从外显的成果来看，过去两年间，“重组家庭”PCG还没有交出一鸣惊人的成绩单。

举例而言，即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万，以增速论不可小觑，但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

可用数据衡量的成绩之外，PCG实则在资本、组织层面动作不小。

比如，搜狗昨日宣布，已就私有化交易达成最终协议，将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露，此项收购由任宇昕力主，意在推荐能力之外，赋予PCG旗下平台以搜索能力，使之进一步加强信息的高效传递与分发。

五个月前，阅文集团高管换血，创始团队退出，腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事，腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事，则能看出，PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

“腾讯PCG变革，很像一场城中村改造”，其内部人士不无调侃地如是评论。这句，暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

一招不慎，满盘皆乱。

2018年9月30日，腾讯将此前的7大事业群调整为6个，除了微信（微信事业群WXG）和游戏（互动娱乐事业群IEG）之外，其他所有的ToC业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群（SNG、MIG、OMG、IEG）中剥离，整合在一起组成了PCG。

一时间，PCG有了6条赛道、8个VP，员工数量超过八千人（如今已过一万人）。这些，当然是PCG的重要资产。但换个视角看，把这样一群人、数样赛道的事捏合在一起，该凭什么？五个指头怎么才能攥成一个拳头，而不是演变成一场旷日持久的巨大内耗，或者迅疾的自废武功？

这是腾讯交给COO任宇昕的命题，也是时代交予所有需要迅速应对变化的企业的现实难题。

这次，虎嗅Pro就尝试以腾讯PCG的变革为案例，试着给出一套正在实践中的策略与方法论。为了完成这个案例，我们深入访谈了腾讯高级管理顾问杨国安、主管PCG技术的腾讯副总裁曾宇、战略发展部及人力资源体系的数位中层干部。

经由他们，我们观察到腾讯PCG从组织能力层面正在发生的一系列变化，究其细节及动因，也更能理解PCG所处的“内容+社交”赛道正在发生怎样的变化。

PCG究竟是什么

还得从一个老生常谈的问题起头：PCG是什么？讲清楚这件事，是团队统一共识的前提。

在2020年1月的一封内部信中，任宇昕写道：“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司，PCG是腾讯文化战略的核心推动者，肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

这段话部分解释了为什么要9·30变革，要把这样6条业务线装入PCG——这其中除了QQ属于社交赛道，其余的皆有很强的内容、文化属性。

“长视频、短视频、信息流，新闻等等，这些都是面对用户的，业务的内容很接近，很多用户是共通的，所以我们就把它全部打包，成为PCG。”杨国安对虎嗅Pro解释。

至于为何QQ会进入PCG序列，杨国安将腾讯的架构逻辑分为流量、内容/业务、数据（技术）三层。“流量就是微信跟QQ，这两个是大流量的发动机。”他说。QQ的生命力持久，则PCG整体依然拥有一个强大的流量基座。

在虎嗅Pro的内外采访中，总有受访者将PCG与迪斯尼进行类比。

腾讯有阅文、动漫这样的IP源头，有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体，也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。

“迪斯尼的模式很吸引人，既有自己的渠道（电视台、报纸、网络媒体等），又有很多IP部署，自己生产内容，把质量拔得很高，通过渠道放出去做大量延伸，这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

“我们当然希望自己能往这个方向走，但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代，线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下，迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

再往深看，整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

作为腾讯COO，任宇昕很早就意识到，当各类To C业务被分散在不同BG的时候，每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井，都相对是有边界的。

“头条或者其他人，是在腾讯内部划的竖井之外跑出来了。”一位与任宇昕共事多年的腾讯员工说。“没有人能站在总体上去思考腾讯在ToC领域的机会是什么，威胁是什么，又该如何去做，更不要说快速的决策与推动。”

群龙无首，如何能打胜仗？

PCG背后需要有一个人对它进行系统性思考、布局与操盘。总办选帅，任宇昕挑起了大梁。

对于PCG来说，身为腾讯核心领导层（总办）成员，也是公认管理能力出众的任宇昕是唯一人选。他在整个腾讯有足够的话语权与威信，也能为PCG争取更多资源，以进行更大的有效投入。

任宇昕躬身入局，起手势便是统一8位VP的共识，发起“PCG合伙人制”，从制度与利益层面让VP们能够荣辱与共，从高纬处将PCG拧成一股绳。

合伙人会定期召开圆桌会议。人力资源副总经理刘亚姗在腾讯16年，此前从来没经历过这样的开会方式。

“一般都是一个长条桌，其实还是稍微有点座次的感觉的。但是圆桌会，大家就是围坐在一起，没有那种座次的感觉，就是一个固化的仪式感。通过这个仪式感，Mark去强调大家的平等，我们共同要为BG的生死存亡、长期发展负责。”

刘亚姗经常列席圆桌会议，她发现通过这样平等方式的沟通与日常互动，那些此前没有共事过的合伙人渐渐理解了彼此，也放松了下来，形成了更好的信任关系。

这就是任宇昕的管理方式，解决所有问题之前，先解决人的能动性问题。

迈向“工业化”

即便两者并不全像，至少腾讯PCG与迪斯尼在当下的处境，是类似的。

近五年，从硅谷到中国，内容产品的边界极大地扩展，内容与内容生产者都变得海量，迪斯尼传统那种高举高打的玩法渐渐不再有效，反而时刻要防着如Netflix这样的网生新平台对自己的反攻与挤压。

因此，迪斯尼与腾讯都必须回答一个议题，该如何回应更碎片化的内容生态？如何让海量生产者聚集在其平台之上，并吸纳海量的用户？

答案也许说起来很简单——那就造一个有海量内容、海量用户的平台。然而投入的绝非孤例，但有成者寥寥。

为什么会这样？

腾讯惯常的做法是，在广泛人群中去找到最大的需求和最大的洞察，然后用一个标准化的、可被穷举、可被遍历的产品体验，去满足这个最大的洞察，比如微信。

在互联网的上半场，腾讯整体是一种产品经理式的思考和行动方式。但是互联网下半场跑出来的产品，却并非这种思路下的产物。

首先，由于熟人社交的机会已被微信占据，新冒出的产品多出自内容赛道，而内容赛道的产品，本质上都是大数据产品，它必须经由推荐和算法的加持。其次，它是千人千面的。

上半场时，腾讯能够人为定义何为好产品。彼时马化腾经常半夜员工提出对某产品的某种体验上的不足，这是因为他与员工、用户看到的是同样的。

“但是大数据产品是所有人看到的东西是不同的，所以在内容类产品上，腾讯很久都没有找到“什么是好”的定义。既无好的定义，腾讯的产品经理也就很难按大数据产品的思路来培养。”腾讯外部观察者分析道。

换言之，互联网下半场的产品方法论不再是产品经理最适应的路数，而变成了一种“技术加数据体系”的硅谷方法论。

具体而言，是在一个很强的中台技术框架下，或者很强的技术能力下的快速实验和迭代。这种方法论利于快速试错，从错误中沉淀经验、获得成长，以求抓到更好的机会点。

腾讯过去也讲小步快跑，但这种小步快跑是没有获得验证和迭代的，它没有一个好的实验体系和数据语言来告诉你，在小步快跑中间什么是错的。

答案呼之欲出，PCG亟需补强自己的技术能力，用新的产品方法论来推动业务进化。

而若把眼光放得更长，PCG真正需要的是建设一套工业化体系与思维方式。

2019年初，任宇昕曾表示：“无论是做平台，做内容，还是做产品，在今天已经没有办法简单依靠某个人的天才能力，快速打造出非常好的产品。我们必须要建设一个工业化的工程体系，通过这个工程体系的改造，让整个业务很好地往前推进，这是建立工业化体系的最终思想。”

在他看来，做好这一工作，有三个重点：

第一、要加强战略扫描分析工作。

在每个赛道的细分子跑道里，用更加系统的战略分析方法扫描行业，再进一步划分出未来的机会方向，就有机会帮助PCG更好地看到未来突破的新机会。

第二、要建设很好的技术体系。

前期投入精力建立好技术体系，看到新的机会后，选取现成可用的技术组件快速实现原型、快速验证，去发现在这个赛道或子跑道里有多大的机会，这是最重要的目的。

“同样的时间，如果我们能比别人快一倍的话，那么我们成功的概率就会比别人多一倍，如果比别人慢一倍的话，我们成功的概率就会减一半。”任宇昕说。

第三、建立有效的工业化的工程体系，帮助产品迅速爆发。

PCG有必要去沉淀、建设一个方法论，不管叫用户增长体系也好，还是叫产品从验证到进一步推广到最后爆发的工作流程也好；如果看到新的产品有比较好的机会，就可以用最短的时间和最高的效率，帮助它在市场当中获得最大的成功。

基因改造工程

9·30之后，在PCG内部，技术被摆在优先级最高的位置上。

一个可佐证的事实是，近期PCG内部推行了一套TechLead机制，在业务汇报线之外，单独建立一条技术汇报线。这意味着所有的技术人员都要接受双向考核，除了业务上要交出结果之外，考评中还增加了技术动作要求。同时，每条业务线也设置了类似CTO的角色，除了业务负责人，也同时向曾宇汇报。

技术线工作的重要性由此而凸显。

“我现在干的事情是个基因工程，我想给腾讯产品里面再增加技术的基因。”曾宇在最近一次内部分享中这样说。

PCG成立之初，为提升整体技术水平，曾宇提出了三大技术战略：第一是建中台，第二是改革研发模式，第三是提升工程师的单兵素养。这三者的核心目标只有一个，把试错成本降到最低。

PCG内部常讲一个Snapchat变脸玩法的例子。团队分析，它能成为爆款，是基于Snapchat基础算法、设施、滤镜与工具的齐备与好用，所以设计团队可能一个星期就能产出几百个样式出来，不断扔到网上去跑。Snapchat又有强大的数据的实验系统，几天就能测试出产品的好与不好之处来，如此才有可能在跑了几百个之后，突然成就了一个爆款。

“实际上你不知道后面这些无数的尝试，关键是每次尝试的成本都很低，这就是我认为现在敏捷迭代模式应该有的样子。”曾宇对虎嗅Pro解释道。

技术的方向已经非常清晰，然而“当时我们内部暂时还没有形成合力，回想起来压力还是非常大的。”曾宇对虎嗅Pro表示，一直以来的难点并不在于战略方向的选择，而是这三个方向该怎么执行。

当曾宇试图从技术侧入手破局时，所面临的挑战是全方位的。

当时，PCG由三个大的BG融合而来，技术栈不规整，数据散乱，各种烟囱式架构非常常见。

从技术公线来说，当时虽然按照技术方向把两个运营部合成了一个，但由于来自3个BG，有三套不同的运营体系，平台也建了不少，哪些应该合在一起，哪些要各自发展，一时没有定论；腾讯当时正从总部层面在提开源协同，实际上PCG的技术线也面临与公司层面如何取长补短和取舍的问题——这其实是个战略选择的问题。

为此，在曾宇牵头下，PCG为“中台共建”设计并严格执行了一套规则，其核心为“长板原则”，在曾宇看来，落实此原则是中台得以在PCG落地最重要的一个抓手。其主要目的是“让责权利对等”。

来看看具体如何运用——

首先，所谓长板原则，意即每个团队应该去把认为自己有机会做到行业、公司、BG最优势的技术重点发展，放弃一些投入不太大，也不太可能成为行业第一或者领先的项目。

“通过这个原则，根据我们跟公司技术的关系，根据BG内部各个部门之间的技术关系，就可以用一个统一原则来解决。大家都要去争取能做到行业第一的技术栈，清楚每个产品所积累的技术，取舍就比较容易做。”曾宇说。

而依据长板原则和投入意愿来确定主建方，这一点其实也是解决团队建中台的能动性问题。毕竟中台搭建不属于其一贯的业务职责范围内，而是额外的工作量。

“什么叫长板？就是谁有决心投入，且投入的资源是最多的，它就应该是长板。”曾宇解释，“落实到中台共建的原则上，就是投入主导方的人力必须要超过一半以上，当然也有些团队超过了七成的，他就是一个主建方。”

在设定了主建方的权利同时，也设定他的责任，避免其搭建的中台只是给自己的业务使用，而对别人的复用性不足。“我们对他服务的水平、稳定性、接入的规模，包括使用上的满意度，都有比较严格的考核。”曾宇说。

最后，PCG会使用一系列手段来保证主建方团队的责权利对等。比如，在技术线上设决策委员会，每个中台项目的重要性权重会经过委员会投票来决定。再比如，对中台做得好的团队予以精神与物质上的激励。

经过两年实践，团队做出了几个不错的中台，像推荐中台、拍摄器等，这些中台现在全BG都在用。整个团队对技术的认知也发生了转变，不再凡事都要自己做，而知道要去借助现有的中台力量，讲求数据驱动。

回到曾宇一开始所讲的技术的“基因工程”，在改造实施的过程中，往往有两种方案：一种是原有基因的改良与优化，即提升内部技术人员的整体工程师素养；另一种则是其他物种优良基因的注入与融合，即引入外部人才。在PCG技术改造过程中，两者皆有。

为了实现既有员工的工作素养提升、研发模式变革，曾宇着手在内部建立起工程管理的体系与规范。例如，PCG现在成立了代码委员会，会去抽查BG全体项目的代码，进行统一打分，打分结果会跟其个人晋升进行挂钩。内部也开始以考试的办法考察工程师们的代码质量，营造一种争优的氛围。

“否则，非技术因素影响到效率的事情就会非常多。说白了，你要是自由散漫惯了，对你来说好像都是约束。”曾宇表示。

“在硅谷，工程师素养比较好的人很自然地知道，代码要写得足够有可读性，让别人能看懂你的代码。”曾宇解释，“你的架构分层做得足够好，这样你才能方便去做一些测试用例，方便去复用等等。”

今年以来，从产品到运营，PCG从硅谷一口气引入几十位高端人才，尤其是数据科学家。“大部分技术腾讯都是具备的。你说哪个模块我们做不出来？我们从硅谷大量引进人才，最重要的是要引入工业化的这套思想方法。”曾宇说道。

“怎么有效地把工具串起来成为工具链，让代码与内容流动起来，怎样利用数据驱动的方法精细化的管理业务需求，评判每一次这个试错的结果是正向的负向的，将来是怎么样的，比如说配置化、组件化来提升产品迭代的效率等等，这套方法论人家都掌握得很好，可能最重要是要（获得）这个东西。”

微视求生

还得说说微视。由它的变化，我们也能更好地透视PCG内部正在发生什么，工业化进程又是如何发生的。

不可否认，9·30之前，微视看起来已气若游丝。它在一条打法明确的赛道上，除了拼命加快自身工业化的进程，别无他法。

看到微视渐渐有了起色，其他原本处于观望态度的业务线对技术拥抱的主动性就上来了。

“微视先跑顺，然后大家（其他业务线）就开始跟着干了。一个是数据算法，第二个就是研发流程的升级，这是比较明确的微视先做的。”吴昱说。

从这个角度来看，微视又自然承担了整个PCG工业化先行者的角色。

所以，从几十万DAU到数千万DAU，微视到底做了什么？

“资源注入肯定是有的。但之所以微视能起来的比较快，核心是关键能力的构建以及工作方法的转变。”腾讯内部人士总结道。

举例而言，微视非常注重用户侧的增长能力构建，在整个PCG中率先建立起专职化能力的增长团队。

此前增长职能分散在内容、渠道、推荐三个团队，这种按职能分工的方式容易造成一种现象，新用户来了，承接不了，大家相互找对方的原因。现在封闭在一个团队里，每个人要想办法解决与用户增长有关的能力。这样一来，他们对新用户的所有任务负责，板子打在自己身上，成绩也在自己身上。

从APP下载包推给用户，到用户成为忠实用户，其中存在一个转化比例，微视的这一数据在一年多提升了好几倍，靠的就是在各个细节、环节上做的大量工作——比如完成下载后怎么鼓励用户计划安装，安装以后如何更好地使用，用哪些内容来承接它，做什么活动来让它持续对用户产生吸引力等等。

而数据中台和实验中台的支持，让微视更容易发现用户侧的问题，进行更快更多的产品尝试。

同时，微视还重新构建了“研发效能提升”的项目能力，同一个产品交付功能的开发效率也提升了好几倍。

“就像漏水的水桶，上面在放水，下面在漏水，把水位抬起来的唯一方式，就是把放水和漏水的速差管理好，各种小漏洞补好。很难说一桶水猛地倒进来，一下就起来的，这正是工业化的精髓之一。”PCG人力资源副总经理李梓玉如此理解。

变革公式

“变革效果＝变革方案的质量×变革方案的拥抱，永远是要解决这两个问题。”杨国安对虎嗅Pro说。

所谓变革的质量，一是坦诚开放地深度诊断现实；二是，得出一个真正能够解决核心问题的变革，不能不痛不痒。

而对于变革的拥抱，则需要每个层级积极建设性面对问题，“不要定了一大堆问题，问题提出来容易，你得有解决方案。”

“我操刀过几次变革，发现所有大型变革，最稀缺的资源不是技术、不是钱，是信心。”杨国安说，企业要快速给员工建立起信心，要快速地打小胜仗，建立正向循环，让团队有更大信心打更大的胜仗。

2019年时，微视的DAU做到了1000多万。李梓玉管理的微视人力资源团队请来一位史学专家来给团队做分享。这位专家当时的一句“因为相信，所以看见”，成了微视团队此后的口头禅。

高强高压让微视团队紧绷着弦，人力资源团队特意请了心理学教授来给团队做诊断。“你们的团队很怪，我做了几十年心理诊断，第一次有团队反过来给我洗脑。访谈20多个人，有十八九位都和我说‘因为相信，所有看见’。你们是把这句话贴哪里了吗？”这位教授问。“我说没有。”李梓玉道。

同在2019年，PCG内外出现两种声音，一种说，这个数据（1000万）在市场上没机会了，还有人说，我有个绝招，一用微视肯定爆。

这年，微视内部常引用《论持久战》，称“有两大错误理论，一种是速胜论，一种是必亡论”，以此来警戒自己。

“我们感觉，大家要有这个思想准备，这场仗是个持久战。所谓大招一出就一亿DAU，我们把这叫速胜论。你能想到的大招，别人想不到么？被用过的都不叫大招。必亡论刚开始很盛行，现在就少了不少了。”李梓玉说。

那么，对PCG而言，最终的胜利该是什么样的？

至少在曾宇看来，可被量化的营收或用户量数据并不能代表这种胜利。从技术视角来看，他认为唯一能够衡量成功的，是工程师文化能在PCG中生根发芽。

“所有人都是有极限的。”曾宇举了个电影特效的例子，用动画去实现几千只蝙蝠在飞的场景。无论多高水平的动画师，一直试图去摆蝙蝠飞行轨迹，都做不出想要的效果。

后来他们写了一段特别简单的代码，相当于给制定了一些简单规则，比如蝙蝠会避光、群居、不会离别的蝙蝠太远，也不会固定一个地方不动，还要避免碰撞。又设置了几个随意的打光的点和位置，每个蝙蝠都按照这套逻辑去跑。最后这个特效非常生动。

“你要去规划行动轨迹，无论怎么做效果，人工痕迹都会非常重。但你执行一套简单的规则，让它自己决定应该飞到哪里去，最后结果就非常自然。”

“如果技术体系是一个人规划出来的，这个人离开后还有谁能够继续突破，让组织生生不息？只有靠每一个人基因里这些文化的东西，才可能一版一版地把先辈的东西推翻，迭代升级，不断前行。”曾宇说。

不过，PCG依然需要尽快打一场大的胜仗。