不合并、继续打，水滴互助沈鹏的自信来自这三个思维模型

“继续打”的自信来自于水滴互助、水滴筹的快速增长。这个带着美团光环创业创始人在过去的一年带领团队实现了指数级的增长。创业整两年，水滴已经拿到了两轮融资，注册用户3.6亿，付费用户1亿人。

过去一年，相当于之前很多很多年，是创业再升华的一年。

因为这一年，在混沌学习，有方法论支撑，并且在实践之中，快速地迭代。

有三个思维方式，对我帮助最大

2016年，最初切入市场的时候，是一个什么样的大环境呢？

保险市场需求大，每年的增长达到50%，而且80后90后这一代人，正在成为上有老下有小的养家的中坚力量。

所以，我创业最初的定位，是围绕着中国一二线城市的80、90后去发力，而且是聚焦在传统保险公司不愿意做的事情。

什么呢？—— 高性价比的互联网保险。

当时，传统的保险产品，是通过高额的佣金来驱动业务员，一笔保费中有很大比例是用在驱动业务员以及相关的费用上，产品注定性价比不高。

如果你想做高性价比的产品，业务员的利益就会受到损害，所以传统保险公司做不了这个事情。

而且，因为眼前传统渠道的蛋糕非常大，他们觉得有时间，所以也不会真正在互联网方面去发力，还是围绕原来好啃的骨头在抢阵地。

其实，保险是一个相对难啃的骨头，并不是贴钱就可以烧起来交易规模的业务，不像零售或 O2O 一样，你有补贴，用价格战就可以引爆用户。

为什么？

举个例子，比如健康险，是一个非标品，很难拿来比价，它条款的复杂度，内容的可解决性，不是TMD（头条、美团、滴滴）那种方式就能卖得动的。

所以，那个时候，从战略上看，一些互联网巨头和小巨头，其实都没有把互联网健康险当成一个重点的市场。

直到最近才有新闻说，马化腾除了看游戏、文创以外，更看重互联网保险。

但幸运的是，我们抓住了这个边缘的机会。

后来，我来到了混沌大学创业营学习，又把中国传统保险公司不愿意覆盖的三四五线城市的中等收入人群，也给做了。

做完这个人群之后  ，我们实现了一个质的爆发。

我来创业营第一次上课的时候，整个水滴互助保障会员才300万人，但现在，我们已经有将近3000万水滴互助保障会员。

而且，这两年，保险市场又产生了很多的变化。

比如擅长卖理财的业务员，现在有点卖不动了，BAT 也开始往这看了，我们也有了相当的优势。

反而很多传统保险开始跟我们合作，通过联合定制产品，联合分销来把产品做起来。

所以，市场比较冷的时候出来创业，反而是一个很好的创业起点。

水滴处在一个非常好的节奏里，巨头还没有来得及顾及这个领域的时候，我们快速的建立了一些品牌和用户规模的先发优势。

现在巨头开始重视这个领域了，但我们拿到了腾讯、美团等巨头的支持，共赢做这个事情。

严格定义，最近两三年里创业的公司，没有真正可以完全独立生存的，都有BAT的占股，还是要依赖他们的支持。

我们内部有三个核心业务：

① 水滴互助，直营性的 B2C 业务，我们经营一款社群性产品，直接卖给C端用户，虽然水滴互助不是保险也不是慈善，但是水滴互助可以起到更好的教育用户有保险意识的作用。

② 水滴保，平台型的 B2C 项目，一端是多个保险公司，另一端是C端用户；

③ 水滴筹，C2C 业务。两边都是非常市场化的，一端是大批量的筹款者，另一端是大批量的捐款者。

这三个业务的核心重点都不一样，如果每个小团队都不围绕自己的关键点去all in，很可能哪个业务都做不成。

所以，现在各个模块都是独立的小团队，自己来管理，并且我也不怎么深度参与业务细节，只是以周会的形式参与关键点，更多的是让大家能够自主去发挥。

解读一下就是说，持续创造精神价值，持续地建立信任，非常重要。

最近，很多人都会问我这样一些问题：

2016年，网络互助平台有 100 多家，2017年变成了好几十家，后来没剩下几家了，感觉战争结束了。

为什么战争会结束的那么快？

答案只有一个：

我们做的事情的本质是经营信任，然而，多数玩家只懂得打广告、抢地盘，却忘记了这一点。

如果你没有看到经营信任，或者对这一点理解不够深刻或者不够坚持，时间长了，就会产生质的差别。

为什么这样讲？

因为，我们凭的就是用户的信任。买个保险，一买就是连交很多年，最后能不能赔付，得靠这个。

如何经营信任？核心就是透明

比如水滴互助，涉及以下3点：

① 用户加入了池子里多少钱，加入了多少用户，动态数据什么样，都是真实并公开透明的。

② 让用户更踏实，把钱托管起来很关键。

比如，我们的业务资金都是进行资金托管的，我们不想在这些钱上做什么手脚或者拿去做投资。

而且，在托管上，我们还做了一个标准化动作，比如每两个月左右就资金公示一次：

这两个月的业务款流入了多少，钱转到了哪个机构托管，托管的转帐凭证，流出了多少，一笔笔的资金流进流出都要公示出来的。

③ 每半个月左右会公示一次当期即将被赔付的会员情况，被赔付的会员也会把他的病情报告、赔付的依据信息公开出来，参与赔付均摊支援的会员如果有反对的意见，也会实名提出来，提出来之后我们可以重新来复审。

这种公示，会让用户更有参与感，他能看到保费的去向。

传统的保险公司，哪个保民知道这些保费去向？保险公司想投什么投什么，大家都管不了。

怎么认知到“信任”这个事儿，很重要？

我也是各种“掉坑”，交了学费。

美团是一个算大帐的公司，关键的事情关键发力，有时候也不会太在乎过小的细节，比如认定了外卖重要，也会放得开花钱。

所以，我刚出来创业时，有点延续了那种节奏，很放得开：

天使轮融资了五千万，三个月就花了一千万。

结果是，实现了业务上线 100 天，用户 100 万，但我心里很清楚，这是通过打广告打出来的，心里很不踏实。

广告一打就有，广告停了，可能就没了。

后来，我们回归到理性地看待这个业务，开始慢慢地通过信任口碑，积累一定量的用户，同时被赔付的用户也越来越多，正循环下去后，网络互助效应就出现了，水滴互助的业务壁垒也就形成了。

特别在农村，那些被赔付的人，他获得了赔付，他就会让全村的村民都知道，县城也同样如此。

一个案例：水滴筹是个不可能做到却做到的事情

运用这三种思维方式，我们做了一件不能做到，但却做到的事情 ——水滴筹。

水滴筹有一个很偶然的出发点。

当时有投水滴互助的用户没有过保障的观察期，但他很需要一笔钱治病，就找我们求助，所以我们就做了一个筹款页面帮助别人筹钱。但三个多月之后，我们发现筹款这个业务还是很有成就感的。

其实，通过平台教育用户买保险是一个非常好的场景。

而且，这个业务有成就感也很有战略意义，中长期看会是一家独大的，当满朋友圈都是你的产品的时候，别人就会动摇了。

2016年11月，我们决定要认真的做这件事。但当时，行业里有一家比我们早做了两年，已经满朋友圈都是它的链接了。

我们一个月的筹款额不到对手的百分之一，差距很悬殊。

人家什么都不用投入，天天有人去主动发起筹款，我这边还得各种PR，各种张罗让人知道。他们一个月的筹款额是 5 亿，我们一个月筹款额就几万、十几万。

不过，等我们真正认真去做这件事的时候，发现对手虽然在北上广以及福建等地渗透率较高，但在很多二线城市和大部分三四线城市渗透并不高，所以我们觉得是有机会的。

有个理论，叫做“创新扩散理论”，说的是一个新的靠谱商业模式产生的时候还是先经过少数意见领袖的带动、说服，才会引爆大众，要经历很久才能全民知道。

我们越深挖发现越有机会，严格地搞风控，坚持我们认为的很多正确的事去发力。

比如，我们坚持不收手续费。很多平台都会收取2%左右的手续费。

在我们看来，对于一个没有充足医疗资金的人来说，大病筹款是一个好选择，好比说A品类，如果我们不向大病患者收手续费，免费大病筹款其实可以定义为 A+ 品类，是比 A 品类还牛。

我们手续费都不要了，短期成不了老大，但成为一个最大的 A+ 品类还是有希望的。

用户面临两个选择，一个 A 品类，一个 A+ 品类，我们是免费筹款领域最大的，不用解释太多就可以说服这个潜在筹款人选择我们。

后面，我们利用免费的 A+ 品类继续发力，很快线上线下结合加速了很多，因此我们开始进入一个反超态势。

小结： 

创业到现在，我越来越不认同“从0到1”，“从1到100”这样的对公司阶段的描述方式了。

这样的描述方式或者观点，是认为结果是固定的，是有终点的，但创业是没有终点的，是一场无限游戏。

公司是动态的，市场是动态的，结果也是动态的。

永远在变化，一个不及时的改变、没有把握一个关键要素就可能被市场淘汰。

创业其实就是拼三点：

① 学习能力

这是放在首位的，要不停的捕捉外部的信息，拥抱变化，学习新的信息和技能，才能跟上竞争节奏。

过去一年，我觉得自己的 SB 速率是非常高的，可以说到了自己的历史峰值。

每个月回头看上个月的自己，都很 SB，乐观一点，也可以说，自己又成长了。

一直被迭代，就是这种状态。

② 投入度

你能真正坚持做到高付出，这不是所有人都能做的。

③ 体力

这是很容易被忽视的，你的学习能力再强，什么都跟不上，也没有用。

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