我做机器人的经验之一：一定要甩掉手机思维|对话猎豹移动傅盛

猎云网 • 5年前扫码分享

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互联网圈瞬息万变，创业者们频繁切换赛道。有人在新环境中铩羽而归，但也有人在变化中迅速扎根，一次次闯荡出新天地。傅盛就属于后者。

“转型”一词贯穿了傅盛10年的创业生涯。

2010年，傅盛成为金山网络（后改名猎豹移动）CEO。在公司遭360封杀命悬一线时，傅盛果断决策，大幅削减原有产品线，只留下了金山毒霸和金山卫士。3Q大战时，金山毒霸日活从700万涨到1200万，金山卫士从200万涨到1000万，傅盛由此带领金山冲出生死线，从传统软件公司转型为互联网企业。

2012年，移动互联网浪潮袭来，面对巨头激烈竞争，傅盛另辟蹊径，带领公司出海，在陌生的海外市场中从0布局产品矩阵，实现营业收入高速增长，2年后，公司顺利在纽交所上市。

随后，傅盛又踩准节拍，在信息流、直播、短视频和轻游戏四大领域完成布局。其中，他投资的短视频产品Musical.ly，被今日头条收购成为了抖音海外版Tik Tok；在美国市场启动直播产品LiveMe，已经成为美国的“网红制造机”。

2016年，猎豹锚定AI机器人领域，投资智能服务机器人公司猎户星空，在广阔的新赛道上再度起跑。

总能在关键时刻扭转乾坤的傅盛，在崭新的机器人领域中，会面对怎样的挑战，又有怎样的思考？

《CEO来了》第二季第五期，由腾讯网编委龙兵华对话猎豹移动CEO傅盛。

关于出海：寻找边缘市场，复制既有模式，钻研海外市场

傅盛：安全领域里巨头留给其他人的空间很小，但我们发现，海外好的安全软件都是个人在做，于是意识到这可能是个巨大机会。

我有一套方法论：目标——路径——资源。先着眼于目标，如果目标很有可能达到，那么能力的不足或者对领域的不熟悉，都可以弥补。而不是根据有多少资源，做什么事情。意识到出海的目标可能达成后，我们遍访海外开发者和用户，用小团队试错，再逐渐加大资源投入，最后才成规模地在美国、欧洲进行产品投放。

创业者需要找到不受巨头重视，但未来可能会发展起来的机会。

傅盛：本质上是靠洞察力。最好的办法就是既对行业、市场、地域有洞察，同时还能把握微观体验。

洞察力决定了你能看多远，你知道今天所做的事，不是为今天，而是为了明天和后天，你就会特别坚定，充满使命感。洞察力不是灵感，而是可以推演的公式，只是由于商业环境极其复杂，公式不容易推导，又因为没有重复实验的机会，所以哪个方法更好，也无法二次验证。

傅盛：出海必定是巨大的机会，从美国到日本，很多企业都是国内经济发展到一定程度，本土机会减少时，开始做全球化。对中国创业者来说，也是一样。

关于中国企业出海，我有三点建议：

一，尽量找成长空间大的边缘市场。欧美竞争都过于激烈，东南亚甚至非洲，更值得考虑。

二，复制熟悉的中国模式，不要在陌生市场做创新模式。目前为止，中国很多产品模式已经全球领先，只要能把模式复制到别的地区，就已经是很大的机会。

三，多花时间钻研海外市场。猎豹刚出海时，很多人连护照都没有，也不知道美国什么样，但我们就把几十个中层都拉到美国，去和当地公司交流。持续地外派员工，让我们对当地的业态，都有非常深入的理解。

关于转型做机器人：从安全软件到人工智能，本质能力并未断层

傅盛：2014年猎豹移动上市后，我判断移动互联网巨头垄断的时代已经来临，想要颠覆市场非常困难，因此想寻找新赛道。我当时思考有这么几个标准：

第一，新赛道要符合能力的传承。猎豹最核心的能力，是做一款使用户的设备变得更好用的工具。而机器人，是在传统场景下，去取代一部分人做的事，比如劳动服务，这个本质还是工具。所以说核心能力在AI和机器人里，是同样适用的，并未出现能力断层，只是需要丰富更多能力而已。

第二，移动互联网竞争愈演愈烈，需要找一个新风口。机器人未来的需求量会越来越大，只是目前还没形成一个契机点。企业的使命就是尽可能接近未来，站在潮头上，未来就可以高速成长。

第三，目前为止，每个人对机器人的定义都不一样，在新赛道上定义一款产品，这种机会是每个创业者都梦寐以求的。

正是这三个逻辑，让我们入局AI机器人领域。

傅盛：投资了一家公司。猎豹主要的营收都在手机应用，成立一个部门做短期内看不到回报的产品，很容易就会把部门变成实验室。这样，部门没有实质性的压力，做不出成果，同时也很难在公司里拿到资源。

傅盛：前期的研发投入，放在上市公司就是亏损，对公司财报的影响会很大。所以成立一家新公司是更好的选择。现在看来，正是因为这样，才让我们构建了一个完整的AI队伍。

傅盛：我觉得这个赛道选对了。机器人行业的热度正在起来，而且我们的产品在一些场景下，是真正能为用户解决问题的，这是核心点。

虽然第一批产品看似To B，实际上是To B To C的。不管产品是放在猎豹前台、图书馆或者市政大厅，归根结底，都需要用户走上前去，提出需要帮忙解决的问题，这本质上就是互联网的思维逻辑。

所以我们提出做“真正有用的机器人”这个口号，这个大逻辑肯定是对的。但小逻辑犯了不少错，比如我们曾经用手机思维做硬件。

傅盛：比如手机量产至少100万台起，所以对整个模具、结构的要求，和生产几千、上万台的机器人，肯定是不一样的；第二，手机很小，要防摔，结构紧致，投入成本远高于机器人，但机器人对传感器的要求很高，对场景适应性要求高，快速迭代的要求也比手机高很多。再比如，一款手机从原型到量产，周期得一年，但机器人需要有更快的速度来满足用户需求……这些都是我们踩过的坑。

关于竞争：三星入局，也未必有优势

傅盛：第一，我觉得巨头不太认为机器人领域在现在这个时间点是靠谱的。大家都认为这件事现在不靠谱，这就是好机会，如果大家都认为靠谱了，都入局了，其实就很难有机会了。

傅盛：而且机器人领域能力打造的链条特别长，软硬件、AI、2B，即便巨头想入局，单单设立一个部门做，是不容易做好的。为了研究机器人，我自己都快掉了一层皮，各种开模的工艺、成本都差不多搞清楚了。

傅盛：我相信大公司的创新机制，前提是，公司把这个项目作为核心战略，并且全力以赴地推动。今天，我还看不到他们对机器人市场有这样的决定。

傅盛：他们在生产和设计上会有优势，但在产品体验上不会有。机器人业务类似于铁人三项，光有硬件的设计感，长得像个人形是不够的，它要真正去理解为用户提供的核心服务是什么。

机器人产品的真正挑战在于细节。用“筛子理论”来说，产品的每个细节都是针眼，看上去不起眼，但假如针眼遍布，最后就什么水都盛不到。比如语音消噪功能，假如达不到85%以上的实际消噪能力，功能就不可用。对用户来说，说十句话错一两句，可以接受，但假如错误率达到一半以上，就没有人会再用。不过关的细节累计起来，会有致命的影响。

如何看待错过内容推荐？是能力模型而非认知出了问题

傅盛：是能力模型。我很早就看好头条的内容推荐模式，但当时猎豹移动发展得特别好，从业务层面看，安全软件转搜索跨度也很大，所以也没认真考虑这件事。

犹豫了一两年后，觉得还得做内容，就开始组建队伍做海外的头条News Republic（全球移动新闻服务运营商）、LiveMe（直播平台），还投资了Musical.ly（音乐类短视频社区应用）。后来我意识到一个公司打不了两场仗，就把大部分内容业务卖掉了，从财务收益上说，还是带回非常多的收益的，大概拿回3亿美金的现金，还收获了像LiveMe这样的产品。但没有实现真正的爆发。

今天复盘，总体来说，还是因为没有孤注一掷地去做内容。公司当时业绩挺好，没有强外债压力，稍微做一点业务没成功，人家就说你瞎折腾。到猎豹越来越坚定地进入AI、机器人领域时，其实是整体增长越来越弱、退无可退了。

在公司发展好时，号召团队去做能力边界之外的业务，前期遇到很多困难时，特别难统一思想，所以我对能力模型、组织结构有挺多反思的：早期做互联网，并不用太注重组织本身，用市场带动公司发展就可以了；现在，我们内部经常讲战略和组织能力，到了猎豹这个体量，这些就变得很重要了。

傅盛：环境变化了，企业发展阶段也变了。以前做金山毒霸时，是从零开始，只需要把一个点做好。但当猎豹开始做内容时，面临着原有业务发展不错，同时要去开辟新战场的情况，这个时候，如何调整组织能力对很多公司来说都是大问题，我们只是比较快地暴露了问题。猎豹也很年轻，才上市四年，我自己的确也没及时成长。

傅盛：对，上市后一年，我们年增长100%多，实在太快了。包括我在内，整个公司对战略和组织能力的思考，都没有及时配套。快钱挣得太容易了，现在是反过来在补课。

关于学习：改变人的，还是环境和自驱力

傅盛：硬着头皮上，开会不只听框架汇报，还要追问每一个细节，举一反三。日积月累，自然会学到很多东西。我还会拆解竞品，进行反思，不断假定自己做的都是错的，再想正确的方式应该是怎样的。

傅盛：挺考验自己的。我一直以为反思是天生的能力，但后来发现，绝大部分人并不具备反思能力，因为反思是反人性的：你现在做的决定是目前为止的最优解，过了两天要是意识到不对，本能上你就会维护自我。很多人不是在反思，而是在顺思，在回顾。

我认为，你需要告诉自己，在每个时间点，都会有人做出比你更好的决定。人是在骄傲、自傲和自卑的状态中来回切换的，要压迫自己，尽快摆脱骄傲的状态。

傅盛：我高中时就不爱学习，这个状态一直持续到我进入互联网才结束。最早和周鸿祎开会时，我心想，这人怎么这么聪明，我和他真是差了十万八千里。但慢慢的，我发现自己开始获得他的夸奖了，有时还让他刮目相看了。那时我才发现，原来人是可以通过教育，使自己更有思考能力，从而有巨大改变的。所以我坚信，人的所有能力，都可以通过后天学习获得。

《生命3.0》的作者说，人就是生命2.0的状态。生命1.0意味着生下来就不可以再改变，但人是硬件加软件的存在，软件可以进行大量的迭代。外界环境、信息的刺激，可以对大脑的神经元连接进行不断的重构。所以，只要输入足够大，思维模式就可以被重构。

傅盛：是环境和自我的梦想感，让我发生了改变。我身边有很多成功的创业者，十几年前也不是现在这样，尤其是隔了一个企业发展期再见他，你会发现他大不一样了。所以，改变人的，还是环境和自身的动力。

我现在任命干部时会告诉他们：所有的障碍不在老板，也不在公司，在于你自己，有几个员工想透了，就会做得挺不错。