雅虎产品副总裁：从0到6.4亿美元，创办BrightRoll带给我的经验教训

我在2006年创办了BrightRoll，然后在2014年以6.4亿美元将公司出售给了雅虎。目前，我担任雅虎广告产品的副总裁一职。过去十年来，我获得了很多经验。以下七条经验是我在创办BrightRoll获得的（并非是显而易见的经验），它们将为全球所有的创始人带来一些有价值的信息。

在BrightRoll，我们取得了很多出色的成就，也为此而自豪。我们连续九年实现了营收增长、带来了实质收益并且在广告行业留下了浓墨重彩的一笔。这一切的成就仅仅靠的是我们筹集到的有限资金。

事实上，如果你在BrightRoll的A轮融资中投资10万美元，你将会在我们出售公司之后获得将近600万美元的回报。这是60倍的投资回报。对于公司大部分A轮融资的投资者来说，在他们数百项投资中，BrightRoll的已实现投资回报可以算是名列前三。

尽管公司的发展看上去顺风顺水，但在我们发展公司的过程中，我们犯了很多次错误，也进行了多次企业重心的转移。时间让我们更好地认识到我们的发展历程，其中一些经验值得大家深思。

经验1：超支花费

初创企业遵循的传统经验是尽可能得节约。这种节约准则其实掩盖了一个真理，即你需要清楚知道自己何时要超支花费。

2006年，我们进行了一次业务模式的重心转移，我们的业务重心从效果广告转移到了品牌广告那里（品牌广告的目的是建立品牌知名度，而效果广告的目的是促进销售或其他消费者行为）。这就使得我们公司的营收降为了零，这是一次“赌上全公司”的决定。两种模式的关键区别在于你需要将品牌广告直接卖给广告商或是广告机构。

由于创建团队中没人拥有销售经验，我决定在我能找到的人当中雇佣一个级别最高、最受人尊敬的销售负责人。吸引这样一个人才的唯一办法就是提供一笔极高的薪水（这近乎等于公司剩余资金的一半）以及多数的股本。此举与公司本该奉行的节约原则相悖，我们几乎提供了我们的一切。

那么结果如何呢？八年之后，这人手下管理着50多位销售人员并且完成了上亿美元的销售额。

这些年来，我们采用相同的策略雇佣了一些管理团队的成员，他们为公司的发展带来了同样重大的影响。

作为投资者，我最喜欢问初创企业创始人的一个问题就是：“当下最重要的事情是什么？”50%的答案都是“雇佣出色的人才”。接下来我就会问同样一个问题：“你打算给招聘主管多少薪水？”

这是一个很残酷的现实——招聘部门员工通常所得的报酬都过低。你鲜少会看到重视营收的公司销售量很低，不过你可以时常看到重视人才的公司给予企业内部人才招聘部门的资金非常少，甚至为零。

我们做出的其中一个重大决策就是雇佣一个高级招聘负责人并且给予合适的资金支持。当时，团队中许多成员不赞成我的想法，认为我们不应该花这么多钱。

然而他们错了。仅仅六个月时间内，我们的招聘团队就变成了公司极具竞争力的优势。当时，我们正面临与多家公司的竞争，而人才雇佣问题的改善带来的积极影响是毋庸置疑的，这也改变了我们业务的发展方向。

经验2：别去进行创新

我的母亲四十年多年来一直在硅谷担任经理的职位。当她需要解决问题时，她总是会来找我。问题的内容包罗万象，从工作场所里的年龄歧视问题到如何劝退表现不佳的员工。她的问题总是同样的：“BrightRoll是一家创新型的公司，你要为我的问题找到一个创新型的解决方案。”

不幸的是，我的标准回答也是一如既往：“这听上去是一个分心项。”在BrightRoll的工作经验让我坚信初创企业的目标是将创新限制在企业的绝对核心业务上，并且确保企业不会在其他内容上浪费时间。

关于企业的品牌、标识、企业网站、营销资料、销售展示，甚至非核心产品的用户界面，这些都不是你需要进行创新的地方。此外，初创企业只需要拥有一个品牌就够了，多个品牌以及子品牌都是不必要的，这也是许多创企经常出现的问题。

员工管理也是创企通常会想太多且又创新失败的领域。如果你认为自己拥有一个独特的雇佣流程，那么不惜一切花时间去做吧。对此，我持怀疑态度。但如果你的雇佣流程成功了，那么你的付出将会切实改变公司的价值。

但如果你认为自己需要充分利用时间在员工入职培训、绩效反馈、季度审查、升职以及每周全体会议上进行创新的话，那么你就是弄错方向了。

BrightRoll直接照搬了谷歌的季度安排流程、LinkedIn的每周全体会议以及其他公司一些值得借鉴的做法。

简而言之，在你必须要去创新的时候，你才需要去创新。其他时候的创新都是分心之举。

经验3：重视边界情况

硅谷是一个满是最小可行性产品和团队传说的地方。然而，某些情况下，你应该要去重视一些边界情况。

2013年，我的招聘负责人表示他想要修改我们的雇佣流程，将注意力主要放在被拒的求职者体验上。我当时“天真”得回复他：“什么鬼？你想把重点放在那些浪费我们时间的人身上？”

初次对话中我错失了一些重要的内容，在之后一段时间内我对此有了更深的理解，那就是被拒的求职者就是边界情况，他们的存在非常重要。如果你的雇佣流程能够让最终落选的求职者感到惊奇，那么这样的体验对于所有人来说都是值得肯定的。记住，你每周拒绝的求职者数量要远超过其他类型的求职者。

那么，我们采取了什么行动呢？

•指派一个内部成员负责他们的面试，在求职者到达之前就在大厅内等候。

•亲自带他们参观公司，时不时得查看他们的情况并且送他们离开。别让求职者独处的时间超过五分钟。

•设计好面试流程中的每一步，从而去凸显公司的价值观并且测试匹配公司的求职者。我们公司的价值观之一叫做“搞定这个破事”，然后给一个小时去让求职者展示他们完成一个项目的能力。

•关于面试流程，将情况全部告诉求职者（包括一些负面的评价），让他们在第一时间内知道自己落选。

•在落选之后，让求职者为面试流程进行评价并且给出直接反馈。

这些做法给公司带来了很大影响。评价此举成功的指标是这样的：落选的求职者甚至为我们推荐了一些我们后来雇佣的工程师。

另外一个边界情况就是远程办公。你有没有远程为创企进行工作过？结果总是非常糟糕。原因在于总部关注的是公司每一个最小可行性活动。这包括全体大会、公司地点外的会议、假期聚会等。

解决此问题的解决方案非常简单。只要去重视边界情况就可以了，即远程办公。我听说过有公司最初是机动办公的，但我却没听说过公司最初就是远程办公的。如果公司某部门最初采用远程办公的做法收效不错，那么这对于总部来说也许同样适用。

经验4：成为一个令人讨厌的人

尽管许多初创企业奉行“不做讨厌的人”这一规定，但我认为初创企业创始人必须知道何时、何地以及如何在业内成为一个令人讨厌的人。这一点非常重要。

几乎我知道的每一位成功的创始人首席执行官（包括Bezos、Zuckerberg还有Jobs）都曾在困难时候竭力坚持自己的主张。这里的经验是：有些情况下，你必须要成为一个令人讨厌的人。这种情况几乎总是发生在公司外（业内），而不是公司内。

在2008年末，视频广告行业刚刚诞生，全球经济处于大萧条之中。大型数字广告公司的一位精明的副总裁瞄准了一个职业机遇。他将电视广告中的2000万美元资金投资给了数字视频。

此举立即让这家公司成为了全球最大的数字视频广告商，它占据了全球数字视频广告市场近10%的市场份额。这里面有什么名堂？其实，公司只是想为每千次印象数成本支付3美元，这比当时的市场水平要低了75%。

BrightRoll也许不是第一家给出此提议的公司，但它很快成为了拿下此业务的第一个公司。当时，我们最大的出版商合作伙伴有娱乐与体育节目电视网ESPN、美国有线电视新闻网CNN等。它们都明确拒绝了这项提议。

这些合作商将其当做是一个传统市场的扰乱措施。它们自己的广告位有限，却在大萧条时期还想着维持高价。我们是一个没有任何广告位但却可以获得大量未售广告位的软件平台。低价、大容量的广告活动正是我们的目标客户，这样的广告商最终成为了我们最大的客户之一，毋庸置疑它也成为了我们多年来最重要的合作伙伴。

另一个例子发生在2008年。当时，我们的许多竞争者都在出售视频广告活动，然后在顾客不知情的情况下在展示广告位中展出。我们很难与之竞争，因为它们可以以半价出售广告活动，而客户只会认为他们拥有更出色的产品或是与出版商之间的关系变得更好了。事实上，这些竞争对手都在欺骗客户。

在无法让顾客相信这种行为有违他们的最佳利益之后，我决定宣告这些欺骗人的竞争对手。我还在AdWeek上署名解释了这个问题，然后放在博客上。很多广告商以及活动都受到了影响。

公开召集自己的客户无疑是一件极具风险的做法，而直接点名揭露竞争对手也算是一个比较冒失的做法。尽管做出此举我有些内疚，但收效甚好。

这里的经验是：有必要时，就成为业内让人讨厌的“混蛋”吧。

经验5：得到一个较低的估值

有位无名天才曾说道：“你设定价格，我来拟定条款。”

在创建BrightRoll之前，我曾在一家叫做Plaxo的公司工作。我们拥有所有创始人都梦寐以求的董事会成员，包括Mike Moritz、Ram Shriram、Tim Koogle、Ron Conway、Jon Callaghan等人。唯一的问题是我们每次都需要花一周时间准备董事会议，再花一周时间处理每个月董事会议安排的内容。我们每月只有两个星期的时间来完成任务。

在BrightRoll，我们的融资优先级是这样的（按照顺序）：

1.从自己熟悉的人那里筹集资金。

2.确保这些投资者不会搞砸公司。

3.得到公正的清洁条款。

这样的优先级会导致公司估值较低。为什么会这样呢？首先，将投资者的选择限制在低风险、已知的投资者中，这就意味着你将许多潜在的投资者排除在外。第二，要求清洁条款就保证了公司的估值会偏低。

我们九年来，每季度开一次董事会议，基本上也从未有过董事之间的争议。四轮融资以来，我们坚决采用清洁条款。

结果呢？2008年，在金融危机上升到顶峰时，我们没有辞退一个员工，我们还从现有的投资者手里筹集到了资金。六年后，我们又以我职业生涯有史以来最清洁的股权结构表出售了公司。

这里的经验是高估值并不等同于成功。拥有10%有价值的内容好过50%的无价值内容。

惊讶6：有团体意识

最后两条经验与文化以及我最近读到的一本关于成功创企文化的书有关。这本书是由Sebastian Junger写的《Tiger》。不过令人有点尴尬的是，这本书与创企和文化本身没有任何关系。

书中介绍说：“根据明确的目的，我们都具有归属某一团体的天性。”这样的团体被称之为部落。初创企业不是家庭，也不是部队，更不是兄弟会。

初创企业是一个紧密联系的部落，至少成功的创企是这样的。

部落成员彼此联系紧密，相互支持、相互帮助，尊重根据附加价值决定的地位，而不是根据名字或是头衔。这种同族意识可以带来令人难以置信的忠诚度以及大家共同认可的目标和平等风气。当一个人属于某一个部落时，他们的生命也就赋予了更多的意义。当初创企业成为一个部落时，这种同族意识将为公司解决所有的难题。

其中一个同族意识可以带来巨大益处的领域体现在竞争对手的信息上。对于初创企业来说，关于竞争对手信息的最佳来源就是你的客户。他们会一直告诉你竞争对手的成员情况、产品以及面临的挑战。如果你的初创企业是一个部落，那么公司的每一面都是你收集信息的接触点。

另一个同族意识具有巨大优势的领域就是人才留用的问题上。大部分BrightRoll的第一批员工十年之后仍在BrightRoll工作。此事不会发生在初创企业中，而是会发生在部落里。离开部落的优秀员工会有一种背叛部落的感觉。记住，一个离开公司的员工也将部落置于了生存危机之中。

经验7：乐于成为团队中末尾位置的人

Junger在书中定义部落行为时，有一句话我非常欣赏，那就是“在部落中活动就意味着你愿意为部落而牺牲。”

事实上，我知道关于企业家最好的定义就是：愿意夺取本属于家庭的资源，把它用于工作中的人。

作为创始人首席执行官，你将会做出很多的牺牲，而这很多都来源于家庭。你与家人、朋友、孩子待在一起的时间更少了，很多时候你都会是独自一个人。再一次引用Junger的话，真正的领导者是愿意将自己放在部落末尾位置的人。

真正的初创企业领导者需要你愿意成为最后一个人。事实上，你应当爱上成为最后一个人。不同时间，你都会是最后一个离开公司的人、最后一个去度假的人、最后一个拿到完整薪水的人。

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