科技猎运营是企业的核心竞争力，干嘉伟三招教你科学运营法
干嘉伟
高瓴资本运营合伙人、美团点评互联网+大学校长；前美团COO、美团赢得“千团大战”的核心人物之一；前阿里巴巴副总裁
今天我们课程的题目叫做《》，那么我们首先就要对科学运营下一个定义。
在展开谈科学运营之前，我们先来谈谈。之后，我会，在此基础上才有了我今天要和大家分享的
上篇 战略不是核心竞争力，运营是
做企业，一定要抛弃一个幻想
谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。
战略，就是要做正确的事。
所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。
大家一定要明确，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。
大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。
短期来讲，这是个机会，但长期不成立。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。
一个企业最核心的能力是什么？是
颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。
所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。
所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步？
用这6项，给你的企业做次体检
了解了运营的意义，我和大家分享一下。大家不妨对照一下自己的企业，做个健康体检。
一个典型的例子是。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。
它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。
当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。
这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。
那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。
很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。
很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。
面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。
现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。
但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是
所以这个节奏一定要踩准。
我听到很多老板说，，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。
喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。
下篇 美团运营战和背后的方法论
美团，科学运营杀出团购红海
我下面首先向大家系统介绍，美团在千团大战时期的几个经典运营案例。
2010到2011年间，美团杀入团购市场。因此必须要
我们花了长达一年的时间，不断学习和理解，逐步建立起了正确的方法论。
团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成
可全国有350多个地级市（州），2800多个县（区），但
S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。
，我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源，5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场
在这些城市，我们的策略是一直到2012年中时，我们在全国的市场份额稳居第一了，但我们在S级城市还不是第一名，甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。
我们用了半年时间，到2012年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。
因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱。
而对大量CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。
美团的策略是，
美团是怎么理解补贴的呢？我们认为，
当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。但结果是，
实际上，
，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，
假设是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。
我们首先了解了，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是
之后，我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份，在另外两家一共卖100份，我们就会去跟这个老板谈，那100份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。
然后我们这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。
总结一下，美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。
，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，
我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，
这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。
在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。
全国4%的毛利，就是这么拼出来的。
每天早会，我们看什么呢？看大概
大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。
在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。
假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们是在
所以，
科学运营的“三步法”
刚刚我举了几个美团的运营实战经验，
你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。
你可以从几个维度去解构你的生意。
比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。
解构完成后，要。
大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也
美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。
太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。
所以，
美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。
所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。
找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。
在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以了，这时你就完成了对业务的重构。
它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。
，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；，也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。
随着公司业务的发展，
销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。
管理问题因此出现。
客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。
最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。
怎么应对这个挑战？是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？
组织架构的第二个挑战是，
集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。
有。我们
组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
和
传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。
● 组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
● 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
● 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。
然后，我们再来重点谈谈
，人有分成两个两种角色：和。
两个角色，各有各的心法。
也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。
但是实际上，。
这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。
这些训练重不重要？很重要。因为如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。
（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们
人才的第二个层次是，它们经历过这些体系，受过正规的训练。
但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为
所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。
●
我们再来看管理人员。
最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。
但是，实际上，你也。很多老板是处于这个阶段。
我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。
但只看结果是不够的。
用我老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。
是能
但这还不是管理的最高境界。
数据是假的，要求是假的。
如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。
这是管理的最高境界。
美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着
这个就是借假修真。
* 本文根据干嘉伟的直播课程《如何科学运营一家科技企业》整理，内容为全部课程的1/7。