“贴吧之父”俞军20年的方法论：顶级与平庸的差距有多大？

一切要从十一年前说起。

2009年，周鸿祎强调自己是一个产品经理，马化腾紧随其后，乔布斯也被媒体作为神级产品经理大肆宣扬，产品经理这一称呼开始走入大众视线。

而在2012年移动互联网爆发后，需要大量产品经理来做APP。高薪、优待、机会多、受尊敬、拥有改变世界的机会，这一切使得产品经理一职炙手可热。

但2018年后，移动互联网度过了快速发展期，不再疯狂地产出一大堆新产品，也就不再需要那么多产品经理。大浪淘沙，一个竞争非常激烈的时代开始了。

资深产品经理俞军坦言，工作五年以上的产品经理在能学习的部分经验、知识、能力上都差不多，之后比的就是真正的天赋、性格等综合实力和机遇了。

天赋、性格和机遇可遇不可求，但综合实力可以提高。如何在今天激烈的竞争中脱颖而出？

混沌君拆解了百度前产品副总裁、首席产品架构师、产品委员会主席、滴滴前高级产品副总裁俞军的新书《俞军产品方法论》，为渴望成为产品经理，或渴望进阶的你，带来一堂俞军的高级产品课。

成为一个产品经理，不难。但要想成为一个优秀的产品经理，道阻且长。

作为团队的核心，产品经理的职责大到可以用“做产品”这一个词来概括，也小到任何一点改动都需要去决策、去协调。

产品经理，有四大职能：需求（定义产品）、生产、销售和协调。

所有的需求都来自用户，不可能凭空捏造，所以要求产品经理有很强的洞察力；

生产，则要求产品经理会写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、梳理复杂业务形态和组织关系下的方案；

销售意味着产品经理要尽力促成和用户的一次次交易，这里的交易是广义的，用户付出的时间、注意力等也算是为交易付出的成本；

而协调贯穿产品始终，产品经理不仅要在公司内部协调围绕产品开发的各部门共同完成一项产品任务，更要协调用户和企业之间的关系。

想成为一个优秀的产品经理，要在各个环节上发力。

不同的公司、不同的岗位职责对优秀的产品经理定义不一样，但根据俞军的经验，可以粗略地按天赋和潜力将产品经理分为三类：

A类：有深度思考能力或超常同理心。这一类人，在同等条件下，对事物的洞察更深或更快，或者具有超常的同理心。A类产品经理很少见，这跟智商、经验、级别都不一定有关，更多是跟特殊天赋和潜力有关。

B类：逻辑清晰且有产品心。产品心，指的是真的喜欢做产品，能从产品工作中感受到乐趣，而不是功利心特别强，优先因为高薪、职业声望、权力、追求短期绩效等因素而做产品经理。

C类：逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重，自我认知过高；点子多、爱思考，但又缺乏实践精神；抗拒或不重视事实、验证、反馈、迭代的人，不适合从事产品经理职业。

A类产品经理很少见，而 C类人虽然量最多，但并不会被招进来，所以产品经理基本上都是B类。

值得注意的是，A类产品经理的天赋不是决定其产出的唯一关键因素。

通过针对性学习，思维决策能力可以得到提高，通过掌握科学方法，产出可以提高，再充分利用好优质实践机会， B类人也能实现 A类产出，成为一个优秀的产品经理。

产品经理，必须理解产品三角

理解用户、企业、产品这三者的关系，对产品经理至关重要。

用一张图介绍三者的关系如下所示：

企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。

举一个例子来说明：QQ 音乐。

对于音乐，用户的需求是什么？

如果不加约束，用户的需求是“无限的欲望”：它可能是免费的音乐，高音质的音乐，没有任何广告打扰，在一个 App里有全球所有音乐人的音乐，且可以随时在手机上听。

但对于企业来说，这是不可能的。想象一下腾讯付费购买了音乐版权，雇用员工付出成本研发手机音乐软件并租用服务器维护，然后完全免费提供给所有用户，这是一个铁定“亏本”的生意。

企业能做的，是在给定条件下，选择满足用户的需求、创造用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的收益。

一句话总结就是，创造“有利可图”的用户价值。

所以腾讯能做的是，选择自己的用户群最喜欢的音乐人，尽可能多地购买这些音乐人的音乐版权。

对于付费会员，向他们提供“无广告”的聆听环境，提供无损音质的音乐；

对于免费用户，则提供带广告的、普通音质的音乐。

这个过程中，腾讯和用户交换的显然不是“QQ音乐”这个App ，也不仅是QQ音乐中的音乐内容，而是背后有限的、被企业选择过的“用户价值”，而产品（QQ音乐）则是最关键的媒介。

作为产品经理，需要充分理解这三方，才能生产出对企业收益最大也最具有用户价值的产品。

1.如何理解用户

用户不是“人”

在产品领域，不能将用户看成自然人，而应当是需求的集合。

也应当明确，只有当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，才可以说此用户是该产品的一个用户。

举个例子，如果某个用户一个月有 100次使用专车的需求，100次全用了滴滴专车，那么我们可以说此用户是滴滴专车的一位用户；如果 100次专车需求中，只有 50次使用了滴滴专车，那么这个用户就只有一半是属于滴滴的，滴滴其实只获得了半个用户。

再比如微信，假如通信功能的用户是11亿，微信支付的用户是3亿，公众号的用户是5亿。按需求来算，微信的用户就不是一般统计意义上的11亿了，而是超过 11亿。

同理，某公司说自己有10个注册用户过亿的App，但注册用户不算真正的用户，有某类需求时他们是不是使用这些App来满足这类需求才是关键。

所以从这个角度来看，这里说的10个注册用户过亿App，并不等于10个用户过亿的App。

从需求的集合来看，一个自然人可以分别是成百上千种产品的成百上千个用户，也可以是同一公司不同产品的多个用户。

用户行为会受什么影响？

用户对产品的使用，其实就是一次次的行为。做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用）。所以对于产品经理而言，研究行为背后的原理是非常必要的。

如何理解用户的行为？有一个心理学的模型，用在产品上也非常适用：

用户产生一个行为的步骤如下：

第一步，用户置身于一个情境中

第二步，用户受到情景的刺激，调用自身的偏好和认知的函数

第三步，产生一个主观效用，促使用户产生相应的行为

第四步，完成行为后会产生一个结果，这个结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响

这其中，偏好是主观的，它同时受先天遗传因素和后天社会经验的影响。

但是偏好不会让用户行为体现一致性，同样的用户，面对同样的选项，在不同情境下的选择结果可能是不同的。

在不同情境下的用户偏好会塑造用户的期望效用，塑造的过程大概会经过感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段。

在一次“期望效用”的塑造中，有些过程可能会被跳过，这个期望效用的塑造过程会受到各种认知偏误的影响。

概念很多，这里依旧以听音乐为例子。

第一步，用户想要听音乐，这是一个情景，而有很多音乐软件可供选择。

第二步，在用户的认知和偏好中，QQ音乐相比其他的音乐软件曲库全。

第三步，经过感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段后，用户就会产生「用QQ音乐听音乐」这样的期待效用，从而促成使用QQ音乐这个行动。

值得注意的是，如果在用户的认知中QQ音乐并不比其他的音乐软件曲库全，或者用户的偏好并不是想要大曲库而是想要音乐社区的氛围，那么即使在情境刺激下也不会产生「用QQ音乐听音乐」的期待效用，也就不会有行动。

第四步，使用过QQ音乐之后，如果他发现，自己想听的音乐在QQ音乐上没有但在别的软件上有，或者QQ音乐的音质不如别的软件好。那么这个结果就会形成新的经验，使用户对QQ音乐的认知产生变化，进而形成新的偏好。下次受到类似情境的刺激时，用户可能会修正自己的期望效用，从而可能产生不一样的行为，例如转投网易云音乐。

再往前倒，想要听音乐也可以是一个期望效用。用户在通勤路上想要放松，这是一个情境，而在用户的偏好和认知里认为音乐可以让人放松，两者一结合，会产生一个期望效用——听音乐，然后期望效用会促成用户的使用——打开音乐软件听歌。

同样，如果用户不认为听音乐能让人放松，那么即使在通勤路上想要放松这个情境的刺激下，也不会产生听音乐这样的期望效用，可能会选择睡觉、看视频之类的。

总的来说：在行为发生前，用户通常会接受一个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用。行为会产生某个结果，这个结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响。

对于产品经理来说，在产品设计的阶段就要考虑到用户行为背后的一切影响因素，并尽力优化，在这个模型的每一个环节都不放松。

用户价值，用户说了算

对于用户来说，一个产品对自己的价值，是由主观效用，也即主观上用户认为这个产品对自己有多大用决定的，而且它并不是固定的，会随着自身以及外部环境的变化而变化。

比如说你喜欢苹果，我喜欢橘子，那么橘子对我的效用比苹果对我的效用大，价值相应也大；又比如说我喜欢橘子，但 1小时内吃完 10个橘子后，由于边际效用递减，第 11个橘子就远不如第 1个橘子对我的效用大；而连续吃 100天橘子后，吃 1个苹果对我的效用也许就超过了吃 1个橘子对我的效用。

假设某个产品在不改变价格的情况下，请某明星去代言，那么对这位明星的粉丝来说，由于爱屋及乌的光晕效应，该产品的主观效用变大了，即该产品对这些粉丝来说创造的用户价值也变大了。

再比如，有一次和朋友一起去北京后海某个餐厅吃饭，其实这个餐厅的菜和外面的餐厅差别不大，但一进门，餐厅服务员就说这里原来是某个名人的故居，后来又花了很多钱装修，然后为了彰显特色，专门请了演员在大厅表演京剧，餐盘的摆设也很别致。实际上，所有这些都是为了改变用户的主观价值评价。也因此，虽然这里的菜和其他普通餐厅差别不大，但是价格贵了很多，却由于有了这些主观附加价值，让人也能接受。如果没有前述主观附加价值，这个价格可能就会让人觉得进了黑店，餐厅就很难积累口碑和回头客。

所以，产品的用户价值也是主观属性，是由用户的主观效用评价来定义的。用户以这个主观评价为参照物，来预判损益和决定是否交易。人类的主观意识千差万别，还受情境变量的深度影响，所以，分析用户的粒度必须基于特定情境中的个体，且必须有足够的样本量，用户是一种基于无数样本的分布模型。

产品的功能和属性本身都只是交换媒介，用户从产品获得和感知的，只是一组效用，且对这些效用的评估有个体差异和情境差异。无论客观上的产品有怎样的物理属性、设计属性、经营属性，用户感知到什么它就是什么，所以从这个角度来看，用户感知到的价值才是用户价值。

提升用户价值，需要弄懂这个公式

需要指出的是，用户价值还具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。

认知依存是指用户的认知决定了他的偏好，比如喜欢喝酒还是喝咖啡，喜欢减肥还是吃垃圾食品，喜欢小孩在中国上大学还是出国留学，喜欢把钱都花光还是存起来。

情境依存的意思是，有情境才有用户，脱离情境就没有用户。人的意识和行为不是数学这样的形式科学。数学可以抽象到脱离任何情境，而用户的行为是情境依存的，偏好不变的人在不同情境下的行为不同。比如说你特别爱吃，但是当你在沙漠里，只有一个馒头，还要走三天才能出去时，你也会省着吃。这时候你的偏好并没有变化，但是有了新的约束条件，这就是情境依存。

用户价值也具有经验反馈演化的特性。用户总是变化的，所以产品也要跟着变化。人、制度、技术是永恒演化的，演化的结果就是相对价格的变化。

人做决策的约束条件是价值最大化，怎么让价值最大化？当然和要素的相对价格有关，某种要素的相对价格降低，你就会多使用（多买）。比如说市场上算法工程师的薪资突然降低一半，公司自然会多招聘算法工程师来解决问题和提高产出，减少其他岗位的比例。

再比如出行服务领域，中国的汽车比较贵，美国的汽车便宜，所以美国的出行行业可以都用更好的车，但是美国的司机比较贵，中国的司机相对比较便宜，所以两国供给重心不同。

这就是相对价格的变化决定了不同的资源配置，进而实现价值最大化，对个人和企业而言都一样。

尤其是企业，面对相对价格的变化一定要及时做出资源配置的调整，也许是某种新媒体、新渠道的出现，抓住了就能获得新市场，或者是一个新政策的出台，会引起某个供需成本的变化。

这个世界是永远在变的，尤其是技术。技术能创造价值，一个新的技术的出现，可能会让世界产生翻天覆地的变化。因为它影响了很多要素的相对价格，改变了人（群体）的最优选择可能性，从而产生连锁反应。比如上网，如果网费降低，甚至包月免费，那么看视频、打游戏的人就会变多，这本质上也是相对价格的变化。

再比如海底捞认为翻台率高利润就大，所以他们通过优质服务让用户愿意排队。如果按我们的思维，既然排队，为什么不涨价？只要涨价，用户就不用排 2小时的队，也许排 10分钟就行，但这样就可能有空台。海底捞宁愿以低价让用户保持排队状态，因为这样翻台率是最高的，多出来的利润可以给员工更高的工资，使员工提供更好的服务。海底捞十几年前就开了，那时候没有移动互联网，大家排队就是排队，能做的事情是有限的。现在好了，大家都带着手机，排队的时候可以用手机，几乎没什么损失，排队的机会成本发生了变化，排队的相对价格降低了，从而影响了用户的行为。所以，用户的行为受情境、受无数变化的影响，用户做出价值最大化的选择，本质上是受要素的相对价格变化影响的。

具体到产品里面，也可以用一个公式来衡量用户价值：用户价值=新体验–旧体验–替换成本

从这个维度，提升用户价值有三种方式：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置。

2.理解产品，一定要记住四句话

·产品本质上是一种解决方案，一个公司所有团队都是在提供一种产品。

·一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。

·一个成功的产品一定是以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链。

·分析产品不要只从表面上看它有没有某种功能，是不是又改版了。重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求，而不是从表面上来判断。

3.理解企业，一定要记住两句话

·企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

·互联网企业，同时代行着公共职能，承担着作为社会公器的责任，因此需要考虑社会责任。

产品经理的核心——促成价值交换

对于产品经理而言，设计任何一种产品的最终目的都是希望促成企业和用户的价值交换，没有价值交换，那么设计再精巧的产品也是枉然。

1.产品不是产品，是交易

在设计产品，促成价值交换的过程中，最重要的一种思路是 “将产品看作交易”。在企业、产品、用户的三方框架下去认知和定义产品，在这个三方框架下，以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易。

以这种思路来理解产品，能很好地帮我们权衡产品分析和设计中的利弊。

很多人对交易的理解是狭义的，认为只有产生了金钱来往才能算交易。而“产品即交易”里的“交易”是广义的，是指要把人的任何有意识的行为，都看作是付出预期代价以购买预期收益。

这是因为人做出任何有意识的行为，都是因为对当前状态的不满意，且预期是做出这个行为后，自己可能会趋向一种更好的状态。

这里的行为可以是吃饭、休息、游戏、竞争、阅读、娱乐、购物、交流、出行、搜寻、治病、洗澡、助人等，无论行为大小，莫不如是。

同时，人做出任何有意识的行为，也都需要付出代价，包括但不限于货币、时间、体力、心力、风险等直接成本，以及放弃作为机会成本存在的其他潜在收益。

人的每一次行为，都是在做一次交易，以换取期望获得的东西。

因此，用户对产品的每一次点击、每一次使用行为，都是在进行交易，产品要在用户的每一次行为里给予到对应满足期待的东西。

2.判断用户价值的9个维度

理解和判断用户价值是产品经理最重要也是最难的基础工作，有九种用于判断用户价值的维度，可以帮助提升产品经理主观判断的质量，以提升“理解用户”的能力：

（1）对自我认知的认知

我对于作出判断所需信息的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本，来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？概率思维和克服自我偏误，仅仅这两点就能大幅降低认知偏差发生率，就像饭前便后洗手降低疾病率一样。

这里，认知偏差主要有：归因偏误、锚定效应、幸存者偏差、错峰定律、框架效应、厌恶损失、刻板印象、自我中心偏误、沉没成本偏误，都值得产品经理注意。

（2）对给定目标的批判性思考

首先需要明确我做这个判断的目标是什么，再对目标进行批判性思考。我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生。

（3）参照系

用户在判断用户价值的时候会有相比较的参照系，参照系严重影响用户价值大小。怎么定义新体验、旧体验？这里有哪些参照系相关的认知偏差，会怎样影响我、影响用户、影响各方关联人？人们觉得不公平、不满意、满意时用的参照系是怎样的？

（4）成本

在分析问题时不能只谈收益或只谈成本，一个有意识的行为，成本和收益必须一起考虑。直接成本、交易成本、机会成本、风险成本（行为会引入什么新风险）分别是什么？

（5）不确定性决策

尊重和敬畏这个世界的不确定性，很多决策的结果取决于无数个体和群体的未来决策或超越已知规律的未来变化。

（6）概率（风险决策）

这件事按照预期发生的可能性有多大？同时考虑收益和成本依然不够，还要预判发生概率，得出预期效用（决策备择项）这个可以真正用来判断比较的价值：（收益 –各种成本）×概率=预期效用。

（7）非货币价值（跨效用决策）

人的欲望是无穷的，约束条件也变化无穷。不能只考虑货币价值，效用需要跨属性权衡取舍。比如找工作时只考虑工资，哪怕还考虑了奖金、期权也是低质量决策，还需要思考业务成长前景、团队氛围、领导情况、升迁机会、公司声誉、学习环境、所在城市、离家远近、上下游协作方、加班情况、出差频率、管理制度、行业前景、福利、价值观、稳定性等。

（8）外部性

企业或用户的目标有外部性，需要以更广的视野权衡取舍。一个用户的多个目标（期望价值）可能互相冲突，一个用户与另一个用户的目标也可能冲突，用户目标与受产品影响的各种第三方也可能互相冲突。

（9）时间性（跨期决策）

价值判断的对错受时间影响巨大。一个产品增长策略以 3个月为时间标准进行衡量是对的，但以 3年为时间标准来衡量却可能是错的。

那么，作为决策者会选择 3个月还是 3年？比如一个用户抽烟、暴食或长时间沉溺于游戏、小视频、公众号，从短期来评价他是自愿的、快乐的、获得较大效用的，从长期来评价，他未来很可能后悔。作为产品经理，要怎么选择尺度，怎么细分用户？

3.从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

既然是交易，每一方都需要保证自己是获益的，亏本生意没人做。

用户愿意选择产品的前提是得到的效用大于付出的成本，而用户的成本有两部分：

（1）直接成本，包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据等；

（2）交易成本，即为了促成交易，付出的搜寻成本（比如为了找到哪个音乐软件最适合自己，甚至尝试用几个付出的时间）、议价成本（为了买到更便宜的西红柿和摊贩讨价还价付出的时间和口舌）、学习使用的成本、保障成本等。

只有产品对用户的效用大于用户付出的成本，用户才会选择这个产品。

所以，产品要么是扩大效用（例如每年年终盘点时，各家产品告诉你已经共计为你省了 x 元/y分钟，就是希望增强你对产品价值的感知）；

要么是降低成本（例如简化产品交互，就是为了降低产品的使用门槛，让对互联网产品不熟悉的用户也能使用产品），才能获得最大量的用户。

4、从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

与用户同理，企业愿意或能够生产产品的前提是其收益大于成本。

企业的收益，从广义来看，既可以是当前的现金收入，也可以是能增加未来交易和收入可能性的各方信任，如社会声望、品牌形象、政府关系。

而企业的成本，则包含生产成本和交易成本。

生产成本容易理解，交易成本可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价。

继续以QQ音乐为例。公司愿意或能够长期提供音乐服务，一定是因为它的收益大于成本。它的收益包括但不限于：售卖音乐内容获得的收入（会员收入、单曲收入、广告收入等），在内容消费领域的布局对腾讯整体价值评估（股价）的影响，连通腾讯其他平台的用户数据的战略价值等。

它的成本包括以下两部分。

（1）生产成本：购买音乐内容的成本， QQ音乐公司员工的薪酬等。

（2）交易成本：需要重点强调，因为它容易被大家忽略。QQ 音乐不是一个自然被所有人知道的平台，“购买音乐”这个习惯也不是所有中国用户都有的，所以“购买音乐内容”这项交易，是不会自然发生的。QQ 音乐公司为了促成交易发生，需要付出很多成本。

例如在媒体上付费宣传，获取愿意购买音乐的用户。再例如，通过赠送优惠等方式，让用户养成付费购买音乐的习惯，这种让用户养成习惯的“补贴”成本，理论上也可以归为交易成本，因为它是为了后续更大规模、更有效率的交易的达成。

总之，产品是企业和用户进行价值交换的媒介。

用户愿意进行交易（选择该产品）是因为这个选择对他而言是价值最大化的，即用户主观预期该产品的效用大于用户的成本，且大于其他产品的效用（机会成本）。

企业愿意进行交易（卖出产品）也是因为这么做最有利可图，并且企业要注意持续维护和创造用户价值，才能保证交易的“可持续性”，才能持续地获利。而企业的一切行为，也应该围绕“让交换行为更多地发生”。

而产品经理的意义，就是在于平衡二者，以促成更多的价值交换。

成为优秀产品经理必须具备的六个能力

对于一个新人来讲，基本技能大概需要两三年的时间来学习，而在此之后，如果想变成一个熟练的产品经理，加深对企业、用户、产品这三环的认知，有六个方面的能力可以着重打磨：从0到 1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。

从0到 1：重新做一个产品，完全重新开始寻找用户，去判断、设计、交流，很多问题只有在从0到 1的事情中才能遇到。

做深做透：那些进入大公司的产品经理，大多都是只负责某一个方向，俞军的建议是使劲做透，不管是某个功能的交互用户分析，还是数据增长，把这个方向的方方面面都研究透，能对产品的理解再上一层。

大用户量：产品经理要明白什么是用户，怎么归类，怎么理解用户的行为和思想，什么情况下要获得用户，什么情况下要舍弃一些用户。用户可以无限区分，但只有在一个有大用户量的产品中才能实现。

比如，对于日活跃用户上百万、千万的产品，做一点点市场规则调整，或者改动一小条文案，用户都会有明显的变化，那产品经理的验证就会很高效。相反，如果某个产品的用户少，相应的变化可能就比较小，而且数据的上升与下降受其他运营活动影响较大，他就很难验证自己的产品思维，所以大用户量产品是有价值的。

商业闭环：做产品是要对结果负责，是一个完整的体系。只扩大用户量，不考虑挣钱，或者只做商业产品，根本理解不了用户是怎么回事，都不是一个完整体系。做产品理论上是既考虑用户价值，也考虑商业价值，而且是短期价值和长期价值兼顾。对于企业来说，能挣钱的就是好产品，如果能长期挣钱，还附带着把名挣了，那是最好的产品。产品经理的工作天生就应该是闭环，商业和用户本来就是两位一体的，这是对企业长期价值的一种考虑。

团队建设：产品经理的很多工作都是在协调各部门配合产出最优的产品，因此，如何团结一个团队、如何与团队沟通，也是产品经理的必修课。

俞军认为，很少有人能在专业路线上一直走下去，成为产品架构师级别的产品经理，这需要很强的深度思考能力。他的建议是：别光看别人的鸡汤理论，应该自己思考，开阔视野。

比如，围绕社会上的某个争议话题，在同时涌现出来的各种维度的思想中，去练习思考总结和尝试理解不同的人，然后在这个过程中自己做判断，也看别人的判断，最后得出结论，去对比是不是符合事实。然后去分析到底哪里错了，是逻辑和认知出现了问题，还是信息和知识不充分，或者是个人偏见影响了判断。

这是一个竞争激烈的时代，也是一个充满机遇的时代。一个人需要同时具备天赋、努力和机遇三大要素，才有可能成为顶尖的产品经理。而每个人的机遇不同，天赋乃天成，唯一可控的只有努力。对于大多数人而言，天赋的差距都可以通过努力来弥补。要想成为一个优秀的产品经理，还需下苦功夫。