硬件企业创办指南第三步：企业规模稳步扩大，上下游人才管理计划成“生死”关键

初创企业是一台可以吸纳大量拥有不同动机人群的机器。而区别“普通”以及“优秀”首席执行官的关键一点便在于：他们是否能在公司身处困境时规划好未来的发展方向。

规划初创企业的未来包含很多因素，但其中最有挑战性的一点便是所谓的“架构设计”或全职员工的报告架构。随着公司的发展，员工所处的环境会变大且复杂化。没有高效的企业架构设计，那么人员就可能一种累赘，而非是资源。

我很喜欢Manu Cornet对一些知名科技公司及其架构规划的讽刺性解释。要想让团队能力最大化，那么在企业架构的问题上，你就必须要谨慎以待之。

架构设计有两个主要范式：产品架构和功能架构。对于拥有大量不同类别产品和生产线的公司（如Cisco或DJI）来说，产品架构大有益处。而另一方面，那些拥有单一产品或平台的公司（如Juicero或Dropcam）往往需要优化功能架构。

对于你身边的很多人（包括你的投资者）来说，“你长大后要加入哪一家公司”——这个问题既让人心烦，却又极具启发性。简单浏览一下上图中的框架，来决定哪一种企业架构最适合你的公司和产品。

硬件初创企业世界中最常讨论的一个问题便是：当你既开发软件又要开发硬件时，你该如何安排团队中工程师的分配呢？软件工程经理会使用很多工具和框架来管理架构：Agile方法、瀑布模型、看板管理等等。但是当涉及到硬件开发进程时，大多数初创企业光是上线一些基础产品就会忙得手忙脚乱了。此时，目标很明确——安排好硬件工程架构是非常重要的。

硬件/软件工程团队通常有三种类型：

——最普遍的架构就是由一个单独的工程副总裁来领导团队，他/她既管理硬件也管理软件。如果你可以找到一个有能力管理好两者的人，那么联合型团队就是一个很好的选择。但是，要想找到这样一个真正出色的工程副总裁候选人，这往往非常困难，以至于联合型团队成为了最难运行顺利的架构。

——由于软件和硬件拥有不同的时间常数、团队要求以及管理方式，由一位懂得软件管理的副总裁和一位懂得硬件管理的副总裁分别来管理团队，这样会比较管用。关键在于要让这两位副总裁通力合作。如果你决定选用这种方式（许多公司在一开始时都是这样做的），两位领导者之间的人际动力则是取得成功的关键。

——基于客户来组成工程/产品团队，这就意味着要从顾客的角度将产品的不同部分分离成独立的团队，而不是从技术角度。组成一个产品团队（注重的是顾客接触到的内容）、一个开发团队（注重设计的实施）以及结构团队（注重长期战略性设计问题）可以简化紧急情况以及任务的处理。目前尚未有很多公司尝试这种类型，但我猜想在未来十年，这就成为一个新的趋势且变得愈加普遍。

 

之前，创始人团队以及工程师需要直接与客户沟通才能了解到他们的使用体验，这种思维模式一直深深灌输在公司员工的脑海里。虽然一开始这一点非常重要，但最后却发现大多数的工程师并不善于与客户沟通。一旦你上线了第一款产品，雇佣一个产品经理作为工程/产品团队与客户沟通的桥梁，这是非常有意义的。很多公司意识到这一点的时候已经为时已晚，它们都希望自己能够早一点这样安排。我的建议就是——只要资金足够，那就尽快雇佣一个产品经理吧。

“管理者角色的转变”

当初创企业从几个人开发一个产品转变为一个复杂的组织支持多个产品和客户群时，成功领导团队的要求也会随之改变。情况并非总是如此，但确实会出现这样的情况——在公司早期发展阶段管理出色的人也许在公司扩大规模之后就不再适合领导公司了。这并不是这部分人的失败，而是公司进化和发展的自然副作用。从情感上来说，你雇佣的两位副总裁还有作为创始人的你都要做好准备促进这种过渡，这可以预防未来因此而产生的诸多问题发生。

 

高效和公正得对员工进行评估，这对于打造一支不断改进的团队来说非常重要。

——养成评估员工和经理的习惯，这是非常有用的。许多企业都已经不再采用年度评估，而是会进行季度或每月评估，同时也会采用双向反馈（有的时候也叫做360度反馈）。

——和员工、经理以及联合创始人交流评估结果，这能够培养出健康的团队。将反馈结果分享给大家其实不太容易，这需要公司秉承真诚坦白的原则。也许这听上去有些平常，但是早之前的“三明治评价法”其实是一种给出建设性批评意见的有利工具（这种方法具体指的是评价的措辞必须慎重，但这不意味着你要改变你的立场。如果你给予的反馈内容是负面的，你需要用一种积极的方式提出来）。我发现这种方式也能帮助我们从有关薪酬的对话中获取出“绩效”反馈。

——公司中有一部分能力很强的人会比其他人效率更高，这是很常见的事情。确保高效率员工对于公司的未来继续持有信心，这将帮助你留住人才。通常，这些高效率的员工也会帮助你吸引其他优秀的人才。

——与此类似，你会逐渐发现团队中有一些人的效率低于你的预期。通常，这对于员工以及公司来说都不是一件好事。在给出直接反馈并留出给员工提高效率的时间之后，如果他们毫无改进，那么你最好还是让他们离开公司。这对经理来说，也许是最难完成的任务之一。基于恻隐之心来与这些员工进行洽淡。

一个大的企业需要经理。促进独立贡献者成为经理一直是企业的优先选择，但实际情况中有很多都是不切实际的。决定何时要雇佣一位（通常非常昂贵）经理，这是一个很难做出的决定。我的咨询师曾告诉我一个很有价值的建议：要么你雇佣一位外部经理来处理“CAN DO”一类的事情（这里指的是你不能自行弄懂的内容，比如说光学工程），要么你就雇佣外部经理来做一些“HAS DONE”的事情（这就意味着你需要经验来处理这些事情，比如说行业销售经验）。

一旦你决定雇佣一个外部的经理，以下三个领域你必须要确保他/她与公司相适配：

——从文化角度来说，在现有高效率员工组成的团队中引入一名新人，这是风险极高的一件事。雇佣年纪较大的经理则会造成一种文化不平衡，即贡献者们会觉得自己做事情受到了“大人的监管”。确保新经理能够习惯团队使用的工具、优秀的做法、现有的工作节奏以及当前的管理方式，这对顺利完成过渡非常重要。

——为减少员工流动率，确保你雇佣的经理既适合公司当下的阶段，也适合公司即将进入的下一阶段。清楚公司所处四个阶段中的哪一个阶段，这能够帮助你更清楚地进行选择。

——公司内的一些规章制度也许对外部经理来说更为常见。关键领域包括制造/运营、质量控制、财务/首席财务官以及零售/分销/销售。

找到厉害的外部经理候选人极为困难。对于关键性的经理岗位来说，雇佣猎头公司来寻找人才是比较合理的。确保你雇佣的是合适的猎头公司类型：

——目前为止，这类猎头公司是最为昂贵的一种，但也是你的更优选择。不管你是否采用专属型猎头公司提供的候选人，你都要每月向其支付一笔固定的费用。这些公司往往价格昂贵，但却能够提供更高质量的候选人。

——只有在你雇佣了他们找到的候选人之后，你才需要向其支付佣金。通常，他们会采用“鸟枪法”，即向你提供很多候选人，以期你能够雇佣其中一位，这样他们就可以拿到佣金。尽管这类猎头公司价格会便宜很多，但质量也往往较低。

你需要意识到初创企业有责任雇佣合适的员工，这一点是非常重要的。此外，你只能将上述这两种类型的猎头公司提供的信息作为一种高效生产机制，而不是招聘解决方案。

尊重“供应链”中的个体

随着硬件公司逐渐扩大规模，它们往往会忽视两个重要团队：供应链和资金团队。这些团队的组成较为复杂，成员包括全职员工、兼职员工、顾问、咨询公司、制造商、律师、会计以及服务供应商。认识到他们的价值，这对于企业取得成功至关重要。

许多初创企业都认为它们的供应链很简单：合同制造商生产物品，物流公司再将其运输到终端用户那里。我这一生负责过80多个产品，我打包票——事实情况绝非如此。

事实上，供应链是一个很复杂的人际网络，它会采用不同的优惠措施以及商业模型。尊重每一位员工（因为他们负责控制你的成本、质量和进度）能够让大家的工作都能变得轻松一些。我见到过硬件初创企业采用过一个非常有效的工具，这是一条很简单的规则：

这可以确保所有人——从“受人称赞”的风投到“地位不那么高”的物流供应商——都会小心翼翼地对待你的产品，他们会将自己视作为是你企业未来的关键环节。

作为参考，上图表明了供应链团队中的不同模块以及哪些模块具体负责哪些内容。

与此类似，了解资金管理对于企业活力的重要性也能够帮助你激励正确的员工，这样企业也能更容易得存活下来。管理资金时，我们必须要注重三点：

——提及资金，你的职责很简单：千万别将所有资金都花完。从某种程度上来说，这其实就是首席执行官的主要职责。为了做到这点，你必须管理好你的“输入”（风投资金、银行、债务、营收）以及“输出”（薪资、库存、模具）。如果你可以处理好这个等式，那么你就能取得成功！

——管理资金最简单的一个方式就是简化你的生活。像减少库存量单位、向更少的国家销售产品以及管理收益等措施能够极大地简化你的生活，你还有可能会管理更多的资金。

——和供应链团队一样，资金团队中也有很多人是你可能没有想到的：首席财务官、会计公司、内容管理系统、供应商、风投/天使投资人（非常了解硬件）、银行、债权投资人等等。你需要激励他们去期待公司的长期成功。

在物流、零售以及营销/销售领域，能帮助处于后期发展阶段的初创企业的主要有三类服务供应商。我们的投资组合公司以及硬件初创企业社区经常采用上述这些公司。

最重要的是，千万别忘记在你身边每天鼓励你、激励你的人。让你爱的人参与每天工作的核心部分，这会让你的每一次体验都变得更加精彩。