果然优金飞：后疫情时期生鲜B2B的5大竞争突围之道

纵观整个B2B供应链体系，在疫情当下都受到不同程度的冲击，再叠加因疫情在全球范围内蔓延而加剧经济下行周期的影响，应该只有生鲜类目是最具逆周期防御性的；回看美国Sysco在2009年美国H1N1前后，以及我们果然优所在的广州江南果蔬批发市场在2003年SARS前后，都呈现“V”字形的内生增长模型；果然优是做夫妻老婆店的水果供应链，其实在2月17日我们的业绩就恢复到年前日常水平。

补偿性消费或者说报复性消费，在后疫情时期一定是存在的，但是如何借力疫情产生的“危机”更好的拉升生鲜B2B赛道在"V”型后半段的坡度，结合我们过去5年（果然优始创于2015年3月）的一些经验教训，谈谈后疫情时期生鲜B2B的突围之道。

一、紧盯正向现金流

裁员、降薪、倒闭，疫情期间频见报端的字眼，一家公司抗风险能力的强弱，疫情过后一览无余。所以，后疫情时期，要紧盯正向现金流，通过各种方法来做到正向的资金错配，在应收和应付之间找到一个动态的平衡；金融机构的疫情政策性红利、付款条件的重新谈判、下游客户的坏账率把控，大额应收的风控等，要多管齐下确保资金的流动性。

开源节流，降本增效，在后疫情时期，动作要快，严控HC，甚至临时调整薪酬绩效制度，从创始人到基层员工，一刀到底，绝不拖泥带水；从公司文化层面，从HR层面，迅速做到全公司步调一致。

二、狠抓单位区域的订单密度

订单密度是生鲜B2B企业始终要去建立的壁垒，生鲜配送的时效性决定这个业务的生死，18h送到店和24h送到店，这里的损耗可能是指数级差别的；还有就是配送半径的问题，同样一辆车配送6个点位还是配送10个点位，这个物流成本是相差很大的，因为车辆满载量是固定的。

单位区域的订单密度，关乎着很多效率问题，包括物流配送效率、获客效率等等，例如一个省做5个亿销售额和5个省加起来做5个亿销售额，这就决定了你在这个区域是否能形成竞争壁垒，后疫情时期要适当聚焦地域。

三、关注Top级SKU的销售占比

生鲜B2B集采溢价的背后是单品采购量的天花板是否被捅破，一旦捅破了那个天花板，规模效益就凸显出来，例如采5柜货和采5板货的采购成本的差别是不言而喻的；再比如同样是月GMV8000万RMB，在售是500个Sku还是200个Sku，这个背后可能是完全不一样的履约成本。

在关注GMV增长的同时，要时刻关注TOP级Sku的销售占比，比如去年Top10的Sku销售占比是30%，今年哪怕GMV不增长，但是TOP10的Sku销售占比变成50%，那么部分单品的集采议价能力会是很可观的。

四、专注主业务单元

中长期来看，疫情对生鲜类目的基本盘影响是有限的，不管零售终端业态如何变迁，生鲜B2B类目始终要围绕成本、效率、用户体验三个维度深耕。几乎所有的B2B赛道，都很难用资本换时间的，尤其是生鲜B2B，要发很长时间去构建自己的长板，生鲜供应链要讲品类深度的；后疫情时期战略上保持绝对的专注和聚焦，甚至要警惕疫情期间出现的侧链增长。

专注主营业务的健康度是后疫情时期非常重要的课题，包括库存周转率、当月回款率等颗粒度很小的经营指标，在“多、快、好、省”四个维度中，要打透哪一个字，就狠狠的打。

五、更加激进拥抱业务的数字化

B2B业务的数字化三重奏：业务在线化、业务数字化、数字业务化，这三重奏是层层递进，无法跳跃的；应该讲目前国内B2B创业项目的在线化程度都还不高；比如B2B平台的自主在线下单率不高，货款在线支付不及时等，导致业务信息流是片断化的。

这场疫情倒逼着很多2C或2b公司要做业务在线化的尝试或转型，比如苏宁易购全员社群营销、美菜玩转2C的社群卖菜、1688开放零门槛直播卖货、果然优在疫情期间全部转线上BD获客及服务、夫妻老婆店利用各种工具转外卖或社群卖水果。

所有跟“率”有关的经营指标，都是B2B创业者核心要看的字段，例如毛利率、增长率、货品损耗率、市场覆盖率、车辆满载率和人均单产等等；基于数字化的精细化运营太重要了，比如果然优每天的损耗率都是精确到小数点之后两位数，每天把损耗数据通过SaaS系统反哺给采购端和物流端，以天为单位微调采购策略和配送策略；自研ERP+钉钉企业微信移动OA+接龙拼团小程序等，以自研集合第三方解决方案的方式螺旋式解决信息化问题。

最后，引用丘吉尔说过一句话：永远不要浪费一场“好”危机；是的，危是大家的，机是自己的。生鲜是一条很长的赛道，特别需要耐力，更需要决断力，“机”都是稍纵即逝的；翻过这座山，他们就会听到您的故事！

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