创新型企业的文化“OS”：员工赋权

一般传统游乐园里的“自动驾驶”会让人们驾乘一辆车，或者至少“自认为”他们是在驾驶一辆车。这辆被控制的汽车安装在一条轨道上，由电流驱动沿着槽状轨道向前行驶。驾驶者不能停车，也不能加速，也不能改变方向，他们只能默默地把持着方向盘，觉得自己似乎在控制着车的前进方向。这种感觉对于很多创业公司来说也并不陌生，许多公司也在类似的“指挥和控制”模式下运作：少数的企业领导人掌握着所有的权力，具体的公司细节（例如财务和工资）受到严密的保护，员工们被期望保持在“正轨”之上。所谓的成功就是遵守规则，服从比信任更重要。

虽然这种控制型管理风格在工业环境中可能行得通，但在以代码为动力的知识经济中却行不通。现代组织必须要学会“脱轨”，并向员工提供他们用以确定方向、速度和目的地所需的所有数据。这种赋权的心态是至关重要的，因为构建想法与构建实业非常不同。

现如今的商业环境处于不断变化的状态之中。1958年，标准普尔500指数企业的平均任期为61年。到2016年，这个数字已经下降到24年。按照目前的速度，大约一半的企业将在未来十年内被取代。现代创新型公司是软件第一的，而这种软件第一的公司必须接纳员工赋权。

我曾与人共同创办并领导过三家创业公司，每一次经历都让我认识到，正确对待企业文化是多么重要。这就是为什么我发誓要在完全信任和员工赋权的基础上建立我现在的创业公司。我相信我的团队能够做出正确的决定，因为我们非常重视透明度、速度、数据访问、相互访问和实验测试。

你的文化就是你的操作系统

一家公司的文化就是它的操作系统，而这个操作系统恰恰是由公司的每个人创建和支持的。文化操作系统甚至可以定义一家公司的品牌声誉。Adobe和Warby Parker的工作文化被称为创新、协作与变革，文化是从内而外影响和定义一个公司的基石，企业成长的每一天和新员工的加入都是文化被不断重新定义的每一天。

Aaron Dignan的新书《勇敢的新工作（Brave New Work）》提供了一个模型，我马上就要求我的管理层仔细研究这个框架。这本书介绍了一个探索公司“操作系统蓝图”的12步方法，帮助创始人阐明企业的目标、结构和创新。正如Dignan所指出的，所有的初创公司都会面临决策瓶颈、会议超负荷和团队孤立等问题。但真正勇敢的创企会给每个员工选择工作时间、地点与方式的自由，并保证所有企业信息足够透明。这样的创企会让实验变得安全，让每个人都有机会参与组织的塑造。

人们想要自治和权威，他们想要理解公司的使命并获得授权，这种要求反过来又推动了创新。以Shopify为例，该公司有一个内部的“表扬工具”，允许员工向值得表扬的同事提供现金奖励。Hubspot是另一家崇尚自主和自由的企业，它鼓励团队成员带头开展新项目，要求各级领导努力做到透明、不向团队隐瞒任何事情。

如何“脱轨”？

那么，如何创造一种以人为本的文化，让员工们被信任去做正确的事情呢？就公司的日常运营而言，这一切是什么样子的？公司流程应该如何定义？如果“流程只是写下什么有效”，我们应该写下什么有效，然后从那里开始迭代吗？如果我们这样做，那么流程定义得越多，企业的灵活性就越低。随着公司规模的扩大，这个定义好的流程可以产生出更多的繁文缛节。

在形成初创公司的“无轨”文化之前，你需要做一个重要的心理转变：理解复杂系统和综合系统之间的区别。一个复杂的系统类似于一个引擎或一块手表，你很难真正的理解它，但只要付出足够的努力，你就能解决它。与此同时，一个综合的系统就像是交通或天气，你不能控制所有的变量，因为它是一个活生生的、有呼吸的、动态的系统。现如今的软件第一、知识型的公司是综合性的，所以最好避免无休止的规则和任务，去信任员工能够做出正确的决定。我把它视作一扇门，当你穿过一扇门、再回到那扇门时，门是锁着的，你不能回到房间里。大多数人对待与工作相关的决定就像一扇锁着的门，一旦做了决定，就没有回头路了。现实是，大多数决定就像是一扇没有上锁的门，我们可以从没有上锁的门走回去。如果一个决定或行动是错误的，我们可以学习、调整、然后再试一次。

即使你希望在你的公司中形成一种无轨文化，你也需要设计操作系统的基本原理。下面是我们在创业之初制定的一些操作系统级策略：

完全透明是我们公司的默认做法，这意味着，从合作协议到股票期权授予，所有团队成员都默认可以获得所有信息，除非有人有意识地决定采取行动证明将特定信息保密是正当的。

我们要求我们的团队成员先行动，然后请求许可。任何人都不应该等待许可才开始一个新项目或一个新产品的设计。

我们企业内部的薪酬和财务系统是完全透明的。不存在意外的工资变化，每个层级的员工薪酬都是一样的。差异不是问题，这一点尤其重要，因为它有助于我们确保性别和多样性薪酬平等。

我们的支出政策只有一句话：“当你花公司的钱时，用对公司最有利的方式。”此外，我们还有一个“支出通知单”渠道，这样每个人都可以看到我们是如何使用我们的集体资金的。例如，我最近分享了一个省钱方法：通过ExpenseBot从肯尼迪机场到纽约市中心的Lyft车程，步行一个街区，花费大约是打车费用的一半。

正如你所看到的，这些操作系统指南的存在是为了帮助构建和支持我们团队的集体氛围，而不是详细具体的规则。它们是道路上的路标或方向标志，而不是限制轨道。

我们公司一直在想办法把所谓的轨道拆掉，让人们自己开车去往他们的目的地。成功需要学习，学习需要失败。我们的团队可以自由地尝试、失败、学习、再尝试，直到成功。我们的首要目标是建立一家强大的公司，吸引并留住人才，让世界通过代码开启创新。我们有实验性的文化，我们用我们的文化做实验。我们已经通过我们的B轮融资和50名员工拓展了这一方法，但我们的员工规模会扩大到500人吗？会扩大到5000人吗？我将在一年后向大家报告我们在这条开放道路上的最新进展、结果和经验教训。

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