被大企业收购之后，产品经理要学会的7件事

猎云网 • 5年前扫码分享

还差10分钟到午夜十二点，我的电话突然响起来了，我公司的CEO和我们最大的一个企业客户说要开个会。

会议主题：紧急更新；会议时间：立刻。

几分钟后，我就和CEO通了电话，沟通我们成功收购的最新进展。

对于产品经理来说，参与收购是一种考验。毕竟，市场刚刚证明了你所执行的战略的价值。但成为被收购公司的一部分也面临着一些挑战。你能按比例对产品生产进行缩放吗？你的技术准备好进入新的大联盟了吗？

在我的职业生涯中，将一个产品从初创公司转型为收购公司的第一年，是我经历的最具挑战性的任务之一。以下是我从中学到的核心经验：

领导者是很容易被认为是理所当然的，我曾以为产品的角色在大公司更是如此。事实却不是这样的。如果没有创始人掌舵，产品经理就要负责回答双方的问题：新员工和老员工都需要你的帮助来解释流程和指导开发。行政领导层则认为你是他们刚收购的产品上的“专家”。在一次收购中，作为产品经理，我发现自己一次又一次地为同事、新员工和高管们“构建”产品和定位。

归根结底，双方都不关心哪些业务职能曾经是“你的责任”，或者以前不是“你的责任”。他们现在需要的就是有人来帮助他们完成工作，而你不能让他们失望。

在你增加几十名新员工和一个完全不同的母公司业务模式之前，为产品团队定义一个具有说服力的“为什么”是你要面对的第一个关键挑战。

你可能会发现，对于启动环境中的产品而言，重要的“远大目标”不适用于现有公司的环境，你可能会感到沮丧。我发现自相矛盾的是，在创企小而好斗的时期，想大的目标会更容易。然而进入大公司之后，你就会很容易陷入将季度报告置于长期远景之上的陷阱。

也许是因为缺少每日/每周的签到，也许这就是“David and Goliath”的故事。但无论如何，作为产品领导者，你有责任赢得高管对你长期产品战略的认同。

在我作为新公司的一员进行第一次绩效评估时，我的上司就报亚马逊领导者原则给予了我最高的评价“非常不错”。

但是，我经常会因为基于初创企业的条件下进行假设而遇到困难，但是对于垂直集成的产品来说，这些假设并没有意义。

你需要主动收集数据来验证哪些计划是最重要的，千万不要等到领导做出假设，也不要自己武断做出假设。以前“刚刚奏效”的东西可能已经不再适用了。

在被收购后的第一周，我提交的新执行报告中，预算是之前我在创企满意值的五倍。不过，这只是这家新公司认为合理基准的一小部分。

在创业环境中，我最大的优势是用最少的投入来创造最大的增长。但是在大公司里，这变成了一种适得其反的习惯，并且很难改掉。

只有当你对“合理支出”的理解与你所在企业的规模相匹配时，节俭才是健康的。你要学会分析竞争对手、与新同事不断沟通、了解可接受的支出和风险，还要学会专注于投资回报，在投资规模上升时保持冷静。

不同的公司有不同的目标、客户和KPI。傻子都知道，你被收购之后不可能继续维持现状。

你必须要花时间重新定义客户和KPI。否则，你将冒着构建对你的团队有意义但对你所处的新市场没有意义的功能属性的巨大风险。