tutorabc CTO汤峥嵘：技术管理者带团队需要迈过哪些坑？

写在前面

今天给大家分享的是技术管理者无法绕过的那些坑。管理这件事是仁者见仁智者见智的，我更多的是分享个人经验。

先简单自我介绍一下，本人是一个典型的理工男，在清华还没有读完本科就出去留学。这一段经历对我来讲很重要，因为我在国内读了两年大学，在国外读了两年大学，这经历对后面思考问题的方式帮助很大。国外的大学跟中国大学最大的差异在于它们没有系、没有班级、没有班主任，所有的选择都是靠自己去做，不像我们从小到大都被安排好。作为一个技术管理者，你要关注其他人、关注团队、关注自己，这种情况下独立思考能力非常关键。

我毕业之后在美国硅谷工作了一段时间，回国后在阿里工作了 8 年，后来在途牛任 CTO 3 年，现在是 tutorabc（原 vipabc）的 CTO。

第一个坑，从技术转管理本身就是一个很大的坑。一旦跳进去，就很难爬出来了。我认为最大的差异就是：。有点像男和女之间的差异，男生思考问题偏理性，女生偏感性。

我觉得没有谈过女朋友的理工男直接做管理会有很大的风险，因为他连女生都不懂，很难做好管理。男女的差异就是这么大，你不理解女生你就不知道世界上还有另外一种人，你以为所有的人都像机器一样，你发一个指令就会按照逻辑执行，其实并不是这样。如果你特别的喜欢逻辑，但是情商相对比较弱，我的建议是等一等再做管理。

给大家介绍一下硅谷文化，硅谷非常崇尚技术，到什么程度呢？如果你在公司做到了架构师或者 CTO，大部分人会对你非常崇拜。但如果你是经理或者总监，很有可能会被认为是缺乏技术能力，被看不起。

国内有一种说法就是 30 岁之后就不适合做技术，应该转向管理。我认为这种说法没道理，如果在军队里面，一个士兵说我杀敌本领不行，是不是可以升做将军了？同样的道理，技术是一个手艺活，最好是技术能力比较强再转管理，水到渠成，技术不行的人即使转了管理，人家也可能不服。

我自己曾经也是这样的思维方式，认为管理跟写代码修 BUG 一样。实际上，系统是死的，人是活的，什么意思呢？就是 BUG 在那儿，这是一个问题摆在那，如果是一个技术问题，我们摆他一个月，甚至摆一年，解决方案可能还是同样的，没有怎么变，只是你当时没有想出来。

所以系统的问题是死的，放在那琢磨就行。可是人是活的，你今天不解决这个问题，明天这个人就走了。这个人跟你说他要离职，问题很简单，可是你真的没有办法解决。系统问题难度越大我们解决的成就感越高，可是人的问题不一样，很多鸡毛蒜皮琐碎的小事解决起来一点没有成就感。例如有一个很重要的员工，在项目中他说他要休息一段时间，你缺少替代的人怎么办，这些都是没有办法绕过的。

系统问题需要智商，而人是活的，你要理解他，就需要情商。情商是什么？我个人理解，情商就是如何站在别人的角度看问题。我曾经在阿里上过一门课叫“情商为零”，课里面有一个性格测试让我突然间明白很多事情。它说人的性格分内向和外向，跟我们通常讲的有点像，但也不完全一样。

内向的人在思考问题时喜欢一个人独立思考、整理思路，我就是典型这样的人，我不喜欢一大堆人围着我讲。但是外向型的人通常很喜欢跟大家聊天，聊的越多整理的越清楚。我以前在途牛的老板就是这样的人，他从几个发散的点跟我聊，聊到后面我已经有点晕了，他却画了一个清清楚楚的图出来。

当你明白世界上有另外一种外向型的人的时候，你就要去理解他，否则你就会觉得跟他沟通很累。我跟这样的老板沟通的时候，我明白我在帮他，那我们就一起讨论，当他觉得他整理清楚了，他要做结论的时候，我跟他说，“对不起老板，我觉得当中还有几点我没想明白，我要回去想想，现在还不能做决定。”

性格当中还有一个方向叫判断型，非常喜欢按计划办事。另外一种人是认知型，非常喜欢自由，不按规矩办事。我是前面那种类型，出去旅游时我希望把每天的行程都计划好，除了机票酒店定好，每天早上起来到哪儿玩，几点玩到几点也要规划好。但是我老婆就跟我相反，她觉得特别好玩就多玩会。那我下个景点怎么办呢？对我来说，在本子上把去过的景点打个勾，也是一种很大的成就感。

工作中，做项目就需要判断型的人，他们对时间把握很精准，总是能够按照时间完成。认知型的人就是不喜欢规划，十个工作日，前面八个工作日没干活，因为没有感觉，最后两个工作日就开始工作起来了。

但认知型的人也有发挥的时候。当系统出现重大故障时，喜欢计划的人一下子懵了，不知道怎么办。而认知型的人对付这一类突发事件如鱼得水，这就是他发挥的场合了。当你了解之后，你才知道跟不同性格类型的人沟通是不一样的。我们通常比较喜欢用自己的方式去理解其他人，真正用别人的方式理解其实非常难。

下一个坑是什么？很多人觉得要早点转管理，因为管理是一门科学，可以早点学。什么是科学，如何定义科学？我有一个方法，就是去书店里看，你发现这一类型的书特别少才是科学，这一类型的书特别多的通常不是科学。医学、化学，都只有几本经典的书。我们搞计算机也是，那本 K&R 的 C 程序设计语言，一直是经典。

但书店里最多的书是什么？管理学。而且管理学每个时代还不一样。美国 90 年代流行日本管理学，我猜很快全世界就要流行中国管理学了。现在华为、阿里的管理学很流行。但如果真的把另外一家企业所有的管理都拿过来，一定把你企业害死了。

管理学跟人一样，你说你要养生，真的要有一个好的方法照着去做，那所有人都可以长生不老了。肯定每个人体质不一样，不是所有人都适合跑马拉松，我觉得就是这个意思。

科学通常要按照前人的理论和数据去走，钻研透就行。管理真的就是靠个人实践。我不建议很多人在没有准备好之前就匆匆的转到管理上，你认为你进到管理就可以真的学管理，你是拿自己的短板跟别人的长板去拼，你如果情商不够高一定会吃很多亏。

下面一个坑，唯一证明自己的是业绩。我们搞技术的人特别喜欢证明自己，我相信在座各位从小到大估计都是高材生，证明自己是必须的一件事，我们会认为业绩是真正证明自己的东西，我们会拼命去做。但什么是技术的业绩啊？效率、系统稳定性，通常这些是我们追求提升的维度。

但老板不一定听得懂。系统稳定是应该的啊。效率最好是 100 个人的活你 10 个人干，你加了一倍的工程师，需求可能多出两倍。所以你永远没有办法真的有效证明自己，但很多人会掉进这个坑。

大家容易忽略的事情其实是信任，我们和老板之间，和其他业务之间的信任，能不能做到真的非常非常信任？这一点我特别想突出放在这，因为大部分技术人不太擅长做信任这件事情。工作以外才是真正让老板更信任你的方法，比如和他吃吃饭、喝喝酒。我们大部分技术人不擅长这些。工作中的我和生活中的我，有时候不是同一个人，因为工作中的有些特质是被逼出来的，或者装出来的。

阿里很喜欢让员工下了班之后打牌，甚至赌博。赌的时候，人性都出来了，这个人很急，那个人很胆小。这种人性在工作中一定会有，一定会在老板不在的时候带出来。如果你发现一个人生活中就是慢脾气，你非要他急，他是急不来的。让别人看到 360 度的我，比如容易获得信任。

每个人身上一定有各种各样的缺点，如果你尽快的跟老板和业务伙伴达成信任，才有可能放心合作。这件事是非常容易被低估的，这可能是我们中国人的文化特质。我美国的同事，真正美国人下了班我从来没有去过他们的家，他们也不来我家。但在美国的中国同事都互相串门，上班是同事，下班就一起吃饭，一起看电影，所以中国的文化可能强调的是人际关系，这个给你创造了一个非常好的条件。

要想办法获取你老板和业务的信任，没有信任或者信任不够多的时候，你的工作起码要 30% 以上的时间是为了证明自己。我建议大家找工作时，先去跟你未来的老板，同事，聊一聊，他们的价值观，性格，跟你有没有默契？如果没有，工作会比较痛苦，也许就不合适一起工作。

讲到管理很多人都有这个疑问，是不是要考核。一种观点是，管理唯一的手段就是先定 KPI 再考核，别的不重要。另外一种，特别是在我们技术行业里，认为根本就不应该定 KPI，都是瞎定。我认为这是两个极端。我还是定 KPI，但我通常把 KPI 分成三大块，我们做技术的特别是在互联网行业，毕竟是在为业务做产出，所以第一块 KPI 应该是业务。只要为业务服务，就要把业务的 KPI 让技术一起去背。

我建议占比至少 30%。这 30% 决定他一定会跟业务一起拼，能解决很多问题。没有这个，业务和技术会越来越分开，技术只管技术，业务只管业务。

第二块是技术，我通常比较强调系统稳定性，这个是可以量化的结果。我建议占比 40%。第三块主观分。如果你是管理者考核的是你的管理能力，如果你是普通员工，考核的是你的成长能力。这两个能力虽然是虚的，但是你要给他布置实的任务。举个例子，你发现某位员工负责的系统不稳定，容易出 BUG。如果知道他的性格，知道他的过程，会发现这个人其实就是粗心，做完之后不努力去检查。你就可以帮他改变粗心毛病，给他设定任务和目标。

管理当中也有很多指标，但是根据情况去看管理审核有没有问题。通常会拆分为三块，有两块相对比较客观，业务数据，业务做的好坏本身就是客观，系统稳定性也是比较客观的。但是第三部分是主观，我认为做技术管理一定要维持一块相对比较大的主观打分。

技术人员不是工人，也不是业务人员，不可能通过一个或几个客观数据就有效评估出结果。如果可能的话，扫地的阿姨也可以做管理了。管理者存在的价值就是这些不确定性的事情。

我的观点跟别人不一样，我认为 懂不懂技术跟管理成本有关。所以我比较喜欢用技术好的人做管理，这是一个成本的问题，不是一个所谓风格的问题。为什么？技术比较好的人在各种各样的技术方案上，感觉会比较准一些，不要每件事情都仔细评估，打一个很细的分数，他看一眼就知道大概。我觉得低管理成本很重要。如果公司中有一半人是做管理的，那效率肯定上不去。

怎样让管理者人数更少？第一，管理者要清楚哪些员工技术强。打分只是一个反馈。而不是说我都不知道这些人谁厉害，必须要依靠体系打完分才知道谁分数比较高，谁分数比较低。我觉得这样的管理者其实是不称职的。优秀的管理者，心目中应该有自己的排序。

第二，如果做管理的人技术不太行，很难留住技术好的人。技术好的人会有各种各样的缺点，容易高智商低情商，比如不太善于沟通。不懂技术的管理者容易忽略真正的技术能力，从而会增加非常大的管理成本。我觉得一家公司最终还是要技术导向，千万别管理导向。你的 CEO 要求你把成百上千人都用一套方法排出来。如果你真的去琢磨这个东西， 我觉得你一定会陷入非常大的坑。

技术团队的组织架构怎么搭？我不太喜欢按业务或者项目建组织架构，我比较喜欢按照系统来分团队。因为我觉得系统是比较稳定的。比如做电商一定有订单系统。有了系统，就把团队跟它对上，成为系统的 owner，可以让这个系统不停的迭代，发展，更加稳定。

平衡是比较容易出现的问题，特别是我们初级的管理者希望完全追求技术导向，就容易只管技术，不平衡业务。我认为往上走，管理到后面所有的难度就是平衡。这张图其实更能表现出来，平衡永远是一件最难的事情，但这是一个管理者必须要面临的事情，千万不能忽略。

第二个就是大家很容易先去做架构，不知道业务是什么样子，我认为必须要业务架构先行，很多管理者要同时担任业务架构师的角色。你看看公司业务架构图能不能画出来，有的时候你会发现，画出的业务架构图跟公司的组织架构图不一样。说不定是因为公司业务做得不好的原因。比如很多传统行业是产销分离，就是生产跟销售是分离的。但不同的阶段有不同的方法。你能否画出合理的架构图和组织结构图？

最后一个坑是打造技术文化。很多人认为技术文化就是技术驱动。我认为这是一个谬论，不要纯粹的去追求技术驱动，其实很多技术人的成就感恰恰来自于业务。你跟他说代码写的多牛，肯定有一瞬间的成就感，但是人家说你的系统支撑了多少亿订单、多少亿用户，这些业务场景让技术人更有成就感。

今天是一个互联网的世界，技术跟业务的分工不要太细，包括技术内部的分工，我的主张都是 厉害的人让他既管产品又管技术。传统招聘是因岗定人，先定好岗位再去招人。我喜欢以人定岗。来的人，比想像中的还厉害，就让他做更多的事情。没有想象中好，就少做点事情。