对手持续第一，它如何2年完成惊天逆袭？

一、竞争战略：一个大竞争时代需要特别重视的商战规律

商场如战场，如果今天的企业家还不知道“竞争战略”的秘密，不知道用这个学科去经营企业，那么企业接下来的路会很困难。

最近，一位经营茶叶十几年、企业规模超10亿的企业家A找到我，说最近有一个很厉害的对手参与竞争。

他说：“这个对手半路入行，经过短短几年的时间规模已经很接近我了，如果我今年再不采取措施的话，它一定会超过我。”

这个对手就是小罐茶，有人预测它今年一定会过10亿。

企业家A现在非常焦虑，觉得自己精耕茶行业十几年，竟然可能就要被这个领域的后来者横冲直撞地干掉。他说：“实在受不了这个气。”

其实，这就是今天在座的企业或者企业家接下来会面临的商业竞争状态。整个商业历程中，这样的例子会越来越多。

同时，我也殷切希望包括投资人在内的各位都来学习竞争战略——竞争战略会让你像二郎神一样，多一只眼睛，让你看到连巴菲特都未必看得到的东西。

比如，你会看到这个企业有没有未来、值不值得投、有没有真正为社会创造价值；你会看清这个企业只是一个资本运作的游戏，还是未来的一部大戏。

相反，如果你不学，你就很难在自己的领域当中真正解决当今市场环境、竞争环境带来的压力。

那么，我们如何深度理解“竞争战略”？

企业需要依据竞争对手的位置来确定自己的位置。

例如，奔驰是汽车的发明者、开创者，不仅在1886年发明了汽车，还以设计工艺、后排座的空间等向顾客传递自己是非常适合乘坐的、血统高贵的商务车。

那么后来者如何在竞争中突围？

宝马强调自己是终极驾驶机器，有一句话是这样说的：坐奔驰、开宝马；

沃尔沃强调安全；法拉利强调速度；路虎强调越野，而特斯拉是第一个进入大众消费者认知的新能源电动汽车。

也就是说，我们必须依据竞争对手的位置来确定自己的位置，而不是直接抢夺对方已经占领的位置。

如果做得好，我们一样可以登顶，但基础是要具备竞争战略的知识，如果没有这个知识，我们很难在某一个领域占据一个位置。

现在整个商业环境基本上是BAT的天下，有的企业选择接受它的资本，有的企业被它用流量打败，因此，有一部分企业难以立足，无法实现为社会提供价值的初心。

那么，在当下竞争环境中，我们如何应用知识去获得企业想要的成果？

二、提问：什么是企业的成果？

那么，到底什么是企业的成果？

有企业家率先考虑到赚钱。确实，但在调查中，90%的企业在真的赚到钱、达到财务自由后，便开始追求成立组织/公司的初心，为社会贡献价值。

这里又涉及到一个话题：企业如何实现社会价值？说得简单些，就是在顾客的认知中，成为第一个用好产品、服务或技术，满足顾客的需求、解决用户痛点的品牌。

不过很多企业家在这时又会发现，想贡献社会价值好像又没有那么容易了，因为每年利润都在下降，企业甚至陷入“活下来”的挣扎。

这个话题说难不难，说简单又真的很难。为什么？现代管理学之父彼得·德鲁克到晚年也没有真正看清“如何界定企业的成果”这个问题。

他说，“所有组织的共同点是：组织的成果只局限于外部。”

“可是，现在所有管理学的著作和思想只看到了内部，如果你想了解管理的事情，就必须从外在成果入手……那么到底什么是企业成果？我研究了好一阵，问题却越来越复杂。”

我们所说的企业内部的产品多好、技术多强、管理多厉害、渠道多完善……这一切都是企业内部的运营要素，并不是企业的成果。

同时，如果这些运营要素没有形成影响用户决策的强有力的认知，那它们就是你的成本，因为我们无法通过这些运营将企业的产品转化成利润。

企业要赚钱、要实现社会价值就得要有利润，而利润正是企业实现差异化的结果。

三、提问：什么是差异化？

那么，什么是差异化？

贝恩资本一位CEO曾说：我们80%的产品与竞争对手相比是差异化的，但是只有8%的消费者感知到这部分差异。

这就意味着，顾客认知的差异化与企业想象中的不一样。你觉得自己有多好是没有用的，要顾客觉得你好才行。

认知的差异化是在企业内部还是外部？答案是外部。

在美国有三种可乐，可口可乐、百事可乐、皇冠可乐：

在试喝的人不知道自己喝的是哪种可乐的情况下，将三种可乐拿给人试喝，让喝的人判断哪个可乐更好喝。

结果排名第一是皇冠可乐，第二是百事可乐，第三是可口可乐。

皇冠可乐的总裁听了很开心，这是麻省理工大学做的测试，结果肯定是可信的，于是他开始搞公关活动，把数据列出来去宣传，告诉大家自己的可乐被事实证明是最好喝的。

但结果消费者并没有买单。为什么？

消费者是这样看一个品牌的：如果你是最好喝的，那你应该卖得很好，在销量上你应该是第一名，但市场上看到的第一名不是你。

所以，在消费者心中，事实很难与认知抗衡，认知大于事实。

这个测试有一万人参加，每个人都知道自己喝的可乐是什么品牌，然后投票哪个可乐更好喝。

结果发生了戏剧性的变化，第一名可口可乐，第二名百事可乐，第三名皇冠可乐。

与盲测实验相反，皇冠可乐被认为太难喝了。

这个测试告诉我们：认知会改变我们对一个产品或服务的判断，甚至会改变你的味觉。这就是认知差异的威力。

同理，当一个餐馆有很多人在排队，你会觉得这家餐馆真好吃，尽管隔壁餐馆真的很好吃，有一个菜品其实是它发明的，但你吃起来还是觉得口味不好，因为店铺门可罗雀。

这里需要注意的是，我们所说的认知差异化是指顾客认知的差异化，具体包括，顾客是否认为我们与竞争对手有差异化，并且这个认知差异化的点跟他有什么样的价值关系。

所以，我们要思考的是如何让顾客接受这个差异化价值，这也是我们要重新定义企业成果的原因。

因为我们现在是一个供过于求的时代，一个顾客需求产生后，会有无数个品牌来竞争，那么顾客会遇到一个艰难的问题：我到底该选谁？

对此，我们必须要做的是：在顾客的认知中率先植入我在某个领域是“最好、第一”的品牌认知。在顾客的认知中抢占“第一”是我们企业经营的核心。

产品很好、技术很强、人才了不起，这些肯定重要，但是如果没有形成让顾客选择你的认知，这些东西全部都会是高成本的。因为产品要好，研发的投入一定大，技术人才一定优秀，但他们很贵。

很多细分行业或者品类，有很多老二、老三，甚至老五的产品比老大的好，但是价格、销量卖不过老大，这就是顾客的认知的作用，因为人们的心智容量有限、喜好第一并难以改变。

例如，顾客想到一个需求，想买高端矿泉水的时候，第一个跳进大脑的，是依云，那么依云的销量就会很大，尽管它的销售渠道并不是很多，但是顾客一定会想办法购买。

当下不是广告的竞争，不是资本的竞争，而是顾客对你这个品牌的认知之争，心智的份额会决定你的市场份额。

如果你这个品牌顾客感觉良好，他想办法都会去买到，甚至在购买渠道并不多的时候，顾客都会觉得满天下都是，这就是品牌的溢出效应。

正如巴菲特所讲，企业成功的关键在于能否掌握顾客心理，如果你掌握了这个心理，你就能控制住市场；

四、企业经营的核心：经营顾客的认知

我们如何经营企业，才能使品牌在顾客心智中形成更好的认知？答案是差异化。

比如，我们的定价不是由产品来决定，而是由你在顾客心目中的位置来决定的。

有一个企业家做了一个智能油壶，解决厨房里油盐酱醋瓶瓶罐罐的问题，定价在198元，然后每天跟银行、私董会聊推广，想用送一个一百多块钱的礼物进行产品冷启动。

银行说，才198元，对于私董会的老板，送不出去的，918元还差不多。

同理，在大家的认知中，香水肯定是法国的好，创新是以色列最强，高科技是美国厉害，所以中国在生产高科技新能源汽车的时候，从一开始就没有认知地域优势。（不是说我们一定会输，但美国会相对容易地建立起地域优势。）

不过，我们也会有地域性、常识性的认知优势，如，黄酒一定是绍兴的好，何首乌制作的洗发水可以乌发，核桃可以补脑等。

这些认知已经深深埋藏在我们顾客的常识之中，不需要论证，如果你想调动顾客认知的力量，却没有借助常识，那么你的企业将举步维艰。

所以，回答我们最开始的问题，什么是企业的成果？

，即企业所有的工作都必须围绕如何构建品牌在顾客认知里的优先选择或者第一选择来进行。

我们看待一个品牌和顾客看待一个品牌的视角是不一样的。

在我们企业内部看来，我们资金雄厚，可以招募团队来做外卖，做打车。

但是，。他对品牌的认知只在于他产生某个需求的时候，这个品牌是不是他的第一选择。真正的差异化就是顾客认为你更好的认知。

五、案例精讲：

雅迪电动车差异化突围价格战

2015年之前，雅迪电动车经营很困难，因为有一个强有力的竞争对手，B牌电动车。

B牌电动车在行业率先通过降低成本、寻找好门面、请人气偶像做代言、启动广告轰炸、店面横幅宣传销量突破等动作，先占据优势。2009年它又简单直接地告诉顾客：我是行业领导者，我是这个领域的老大。

这个信息很关键。

如果在你所处的领域，你已经高于竞争对手，哪怕只有1%、2%，我主张各位一定要率先告诉顾客“我位于行业领先地位”。因为顾客是不知道这些信息的，所以你得主动告诉顾客。

你直接告诉消费者“我是老大”，那消费者肯定会选择老大。所以B品牌在2009年后销量迅速上升。

这个时候，B品牌给顾客心中植入了一种怎样的印象？B的产品很热销、卖得很好，并且可以在街头巷尾看到它的车。

当然，这也使得更多的企业进入两轮电动车领域，给整个行业带来很好的发展，同时为雅迪和其它品牌带去了销量。

B接下来做了一件事，也是各位的企业都可能面临的：价格战。

当年因为B已经颇具体量，所以与供应商谈判时建立了系统的价格优势。在价格上，一般的品牌低于2500元就没有利润了，可是B卖2300元还有利润……

以地推活动为例，在同一片广场上，一辆电动车的价格居然低至699元，比自行车还便宜。结果怎么样？无人问津。顾客会怀疑：这么便宜的电动车安全吗？

于是这场价格战整整打了六年，整个行业大出血，雅迪电动车也在此之列。

价格战期间，雅迪公司疲于应战，不断开会、不断检讨，没有方向，不知道未来在何方。

但是在近年，情况发生了变化。2016年，雅迪成为行业首家香港上市的企业；2017年，雅迪实现年销量率先突破400万辆，创行业新高。它是如何逆势崛起的？其实就是实施了竞争战略。

如果顾客不选择我，一定会选择竞争对手，所以，我们的生意一定要先考虑竞争对手是谁，如何把竞争对手的生意抢过来。（并且这个竞争对手是在消费者的心智中的对手。）

随后去探寻你可以在消费者心智中占据的位置，探寻如何做差异化。

接下来是围绕差异化采取策略——什么样的策略既可以满足消费者痛点，同时又可以压制竞争对手。

一个好的竞争战略一定是一手抓顾客的认知、需求、痛点；一手压制竞争对手，在这个痛点上，你是顾客的首选。

。判断哪些该做，哪些不该做，然后提升效率，与需求结合，将你的位置夯实。

以雅迪为例：

那么问题来了，如何界定顾客的心智中的对手？你可以用心智调研的方式问你的顾客：如果不选择我，你会选择谁？

如果得到的答案会与你形成品牌替代关系，那么它就是你的竞争对手，这是我们从竞争对手那里夺来生意很关键的要素。由此，界定了B品牌为主要竞争对手。

也就是说去研究竞争对手有哪些可以攻击的弱点。但这个弱点不是普通的弱点，而是其“强势中的弱点”。

如果我们的目标是打击竞争对手在顾客心智中的弱点，那只会令对手更强，因为对手会认识到自己的弱点并去改变和完善自己。

很多时候企业家会不明白：自己的产品那么好，竞争对手那么多缺点，但顾客就是要选对手的产品。

因为只有长处背后的弱点才是对手自己无法察觉、无法改进、无法完善的。

所以当顾客选择你的竞品，你更应该关注他为什么选竞品，这比问顾客觉得对手品牌有什么不好有用得多。

例如，百事可乐说我是年轻人的选择，可口可乐就不能说是年轻人的选择了，如果它也这样说，会让一些老顾客很揪心，我消费了这个品牌十几年，快要白发苍苍了，你今天说你是年轻人的选择，那我怎么办啊？

我们必须从顾客的角度去理解为什么竞品的品牌会被顾客选择，然后在那个选择背后，寻找是否存在我们可以占据的点。

B的强势中固有的弱点是什么？就是价格便宜、难给人高端的感觉。

由于雅迪自身优势是摩托车行业出身，所以整体材料优质一些，车架也大一点，所以卖得贵一点，常年累月下来，在顾客心智中有一种质量不错但价格贵一点的认知。

雅迪曾经认为这是自己的弱点，但实际上，从顾客的角度，这完全可以转化为顾客选择的理由。

所以，做高端电动车比较符合雅迪的基因，并且在近年出口了很多国家，在国际上领先十多年了，雅迪可以凭此直接压制竞争对手。

但是，只说“高端”还不够，因为B完全有可能通过运营提升提出“高端”这个词，甚至可以通过一定的提价彻底占有“高端”这个词。

不过，我们早已料敌在先，我们让雅迪加了一个字——“更”高端。就是这个不可小看的“更”字让对手没有取胜的可能性——B品牌不能说“更更高端”吧？！

因为经历价格战后，竞争对手B品牌在顾客的认知中是一个低端的大众消费品品牌，并且已经有很多人买过，对它的产品质量有相对准确的体验。

所以，雅迪在竞争过程中不断强化“更高端”的认知。现在，国内交通拥堵问题，越来越多的主流人群开始消费两轮电动车，需求进一步激发。（建议大家在脑中认真复盘这个逻辑结构，认真理解。）

雅迪要抓住时间窗口抢占顾客心智，所以要让企业在所有方面的运营都围绕着“更高端”进行配置：价格不能降，同时削减SKU，聚焦打磨高端产品和产品品质，店面高端化升级，统一导购话术，要让顾客体验到产品的高端品质。

让顾客在店面或者线上体验的时候都有更高端的感觉，也就是逐步创建顾客认知的过程。

所以，“更高端”不只是描述出来的位置，更是指引企业在终端体现出产品的实力，通过各项运营去创建、拥有、夯实这个位置。

2016年5月，在君智咨询服务一年后，雅迪电动车在香港上市了。2017年，销量突破400万台，创行业新高。2018年，雅迪赞助了世界杯，引领两轮电动车走向良性发展。

目前，在全年600万辆的销售目标下，一季度完成105万辆，同比增长59%。根据行业经验，我们判断在夏天会更好卖。