YC掌门Sam Altman：创业容易守业难，这6个后期发展关键将决定成败

在本文中，我将对后期阶段创企的发展提供一些参考意见。

管理

在开发出与市场匹配的产品之前，你的首要任务就是不断研发；但是，当你的公司团队超过25名员工时，你的首要任务将转变为打造一款杰出的产品，为建立一家伟大的公司奠基。

在公司创立之初，几乎是没什么管理可言的。当你只有不到20名员工时，每个人只要直接向创始人汇报工作就可以了，这也是早期阶段比较理想的管理方式。

但是，如果你将这样的管理方式运用到40人的公司中，那必然会产生灾难性的后果。你要有未雨绸缪的意识，在灾难来临之前，先确立一套管理结构。

这套结构不需要多复杂。首先，让所有人清楚他们的上司是谁，并且确保每个人只有一位上司。其次，每位经理人也要知道自己向谁直接负责，最方便的方式时将员工分成不同的小组。

简洁、明了是关键。我不会想对管理结构进行什么创新，千万不要让它过于复杂。另外，确立好公司的任务和目标，你说得越清楚，管理起来也就越轻松。

在结构之外，创始人们还经常在这些方面犯管理错误：

：在公司发展的早期阶段，聘请业内资深人士往往是个错误。但是，当公司开始计划扩大规模时，资深人士/行政人员通常会给团队加分。不要畏惧聘用资深人员。

：当公司开始扩张时，许多创始人会起早摸黑地亲自完成大部分工作，而忽视把这些工作交给员工去做。你当然可以辛勤工作，但随着公司规模越来越大，你难道能像“超人”一样完成所有事情吗？把工作分配给员工，在需要人的时候果断招聘，这对创始人来说非常重要。

：许多创始人喜欢把枯燥乏味的工作分派给员工，决策权仍在留在自己手中。这样做不仅会削弱公司的发展能力，也会降低员工的工作效率。你要做的是，告诉员工你对某问题的思路，决策过程交给他们。如果你是认认真真招来的员工，就请信任他们。

如果处理得当，把大部分事情交给员工去做也没问题，尤其是那些你不想做的事情。不过，如果某项工作是你非常想参与的，就不必分配给员工了。

：找到合适的方法，管理自己需要做的和需要跟进的项目，这一点非常重要。如果你还只是起步阶段，还在注重开发的产品的话，个人工作管理可以先搁置不谈，但当你成为经理人事，这个问题就不能避免了。

：在公司发展到某个阶段后，你不可能再一个一个地与员工沟通。为了处理好这个问题，清晰明了的交流技巧、简洁的写作风格，这些你都要学习。如果有一天你的公司发展到上千人规模，这些习惯也一定能帮助到你。此外，每个月开一次“全体”大会，这也是高效沟通的一个办法。

HR

大多数创始人都会在公司发展的第一个阶段忽视HR的工作，当公司发展到后期阶段时，HR的工作就不能再忽视了。HR做得好，公司发展才会快。

HR工作是否成功有三大衡量标准：清晰的管理结构，给予员工讨论职场问题的空间以及职场晋升的路径。

职场晋升路径非常关键的一部分在于，及时给予员工业绩反馈，这样员工才能知道自己在一段时间内的表现是好是坏。

此外，将业绩表现与奖金直接挂钩。人都是会互相打听的，最终每位员工都会清楚同事的奖金等级。如果人人都在谈论奖金的问题，公司的运营必将受到影响。你要让员工清楚自己的奖金在哪个范围内，维护公司内部的公平公正，避免不必要的闲话。

股权也可以作为奖金的发放形式，有数据显示，最成功的那些公司往往会将大量股权发到员工手里。

我常常会告诉创始人们，从公司创办的第一年起，你要有计划地每年放出3%-5%的股权，虽然看上去这是不少的股票，但这么做能让员工有奋斗的动力，更能让公司始终团结一致。

在做好进行长期斗争的准备的同时，时刻注意团队的精神面貌。办公司就像跑马拉松，你不可能让员工一直保持每周100小时的工作强度。该放假就放假，调理好状态后再接受新挑战，完成新任务。

如果一切顺利的话，12-24个月后你就可以开始招聘了。在开发出市场匹配产品后，你可以考虑聘用一位全职HR，毕竟为团队寻求到最优秀的人才是顶顶重要的事情，而且这件事可不能慢慢来。

其他HR小贴士：

：即使是在平稳运营12-24个月后，你也可以考虑一下组建一支丰富多元的团队。不同视野的叠加，不同背景的组合对公司来说是一件好事，目光短浅只会拖公司的后腿。

：在团队人数破百之后，你可以试试通过内部电子邮件来找到某岗位的候选人。

：进行新人培训，这样如果有新员工上岗，你就能知道他的第一周工作表现如何，以及他受到了何种培训。

：在公司一步步成长的过程中，你要积极思考如何为最初的10-15名员工的前途铺路。他们可能并不适合新开放的行政岗位，但你无疑希望他们快乐。我的建议是，开诚布公地与他们交流，保持积极主动的态度，询问他们对于公司内部的职位晋升有什么需求。

办公效率

保持不间断的创新力是办企业过程中最困难的事。大多数公司在获得阶段性成功后就得意忘了形，停住了创新的步伐。而伟大的公司创始人会竭力克服这一心态。

团队调整是关键：许多公司之所以效率下滑，要么是因为大家在各做各的，要么是因为不清楚公司的首要任务是什么。把所有人调整到同一道路上能给你带来事半功倍的效果。

首先，你要明确公司的使命、工作计划及目标。每一名员工都至少清楚未来3-6个月甚至一年的工作计划。

每当有公司在扩张上遇到问题时，我总会问创始人们一个简单的问题：“如果我询问10名员工公司的三大目标，他们的答案会是一样的吗？”创始人们总是拍着胸脯说：“会！”然而，事实证明，大家的答案五花八门。

很多创始人会惊讶不已，因为他们以为已经将自己的想法清楚地传递出去了。针对这种情况，我的建议是，不要怕啰嗦，要习惯于向员工灌输公司的理念、目标，直到他们能够将这些内化成自己的东西为止。

同样，坦诚的交流也非常重要。创始人们最好每周和直接对自己负责的员工开一次管理会议，每月和所有员工开一次全体大会，并借这些场合重申公司的发展规划及最近3个月的计划。

其他提高工作效率的建议：

进行团队建设：带上公司最优秀的几名员工，趁周末去郊外休闲放松的同时，让大家谈谈对公司未来的畅想。人在走出每天三点一线的工作环境中时，往往能够激发出各种各样新奇有趣的想法。

不要忽视法律问题：从现在开始，派专人负责公司每次签订的各项协议，这样能省下不少未来的烦心事。

进行财务计划与分析（FP&A）：许多创始人在公司规模扩大到100名员工左右时才开始思考招聘财务，其实你尽早着手对公司发展更好。

重视单位经济：你必须想办法从每位用户手中获取更多的利润，且这件事宜早不宜晚。大部分成功的公司在开始盈利后，单位经济效益都非常高，即使说他们之前很长时间内一直在损失。有人会在遇到问题时选择多花钱而不是进行实际的产品或服务改良，这样做你智能掉进陷阱里。

留心自己的资金储备：即使你的单位经济效益良好，你也要确保自己的银行账户上有足够的钱，千万不要让自己陷入资金只够支撑几个月的窘境中。

创始人哲学

在公司不断发展的过程中，很多事情会越来难。你可能会听到前所未有的褒扬，也可能会听到尖锐刺耳的批评。

而当你一步步走向成功时，总有人会不断给你“找茬”。新闻记者、网友会给你的工作挑刺，我无法否认，看到那些文章、评论的时候你一定会很难受。因此，在公司创办之初你就要摆正心态，想办法忽视这些负面影响。

此外，你也可以早些思考一下公司会走过多长的道路。很少会有创始人对其正在打造的产品给予长期承诺，而如果你这么做了，你将获得巨大的优势。

还有，记着给自己放放假。我们经常会看到有创始人连轴转3-4年都不正经休一次假的，相信我，这样做你只会筋疲力竭。

最后，保持专注。专注力是带领你走向成功最好的伙伴。人往往会因为多种原因分散了注意力，包括太过疲劳等等。千万不要被分心。

营销与公关

很长一段时间内，我们都鼓励企业不要在营销和公共上费太多经历。但当你逐步走向成功时，营销和公关就成了不可忽视的两个领域。

我建议创企主动结识一些知名的新闻记者。新闻记者往往不喜欢和公关公司打交道，他们更乐意从创始人的口中获取信息。选3-4位新闻记者，和他们建立亲近友好的关系，让他们一步步了解、理解你，在需要的时候主动联系他们。

商业交易

如果你打算进行商业发展交易，确保你与相关人士已经建立了良好的私下关系。谁都不想觉得自己只是他人追求利益的工具，因此你要真正去关心你想与之合作的人。

也就是说，你需要创造出一种竞争态势，这一谈判中的基本原则往往是融资教给创始人们的第一课。只有当你处于竞争态势中，并坚持自己的原则时，你才能拿到有利于你的交易条款。

最后我想说的是，争取自己的利益。如果你想在交易中获得什么，不要羞于开口。

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