如家集团CEO孙坚：存量时代，“规模大”不再是绝对

“如家，是一个我可以永远做下去的地方。”从易初莲花到百安居，再到当时只有50家门店的如家，冥冥中注定，孙坚要当这个“如家人”。

风风雨雨十五年，业界称他是“微笑CEO”，他却道自己只是个“职业事业人”。自2005年进入如家，在孙坚的带领下，如家2年登陆纳斯达克，6年完成50倍飞跃，再后来与首旅酒店合并共创。

行至高峰，也穿过低谷，如今已是55岁的孙坚依然作为掌舵者引着如家这艘大船往前走。回过头来看驶过的痕迹，忍不住感慨万千。

进如家：一个巨大的角色转换

不懂医学的零售人当不好酒店掌门人。

在加入如家之前，孙坚是百安居中国运营副总裁，与阿里巴巴前CEO卫哲是同事。2004年12月，在沈南鹏和梁建章多番劝说下进了如家，这一干就是十五年。

回忆一路走来的职业生涯，孙坚忍不住感慨：人生的确如此，每一个环节都是一笔财富。1997年，孙坚从澳洲学习回国后加入了泰国正大集团旗下易初莲花超市并任职市场部总经理，负责中国市场的开拓。

而那个时候中国零售刚刚兴起，作为第一个吃螃蟹的人，如何把一个新的商业模式融入到新的市场环境里，又如何在商品品类与消费者之间找到一个平衡，是彼时对孙坚最大的考验，也让他明白了商业始于点滴，商人要脚踏实地。

两三年之后，在任职百安居市场副总裁的那段经历，又给予了孙坚不一样的认知。“后来到了百安居又是一个不同的状态，那个阶段学到了怎么针对市场、针对消费者，去战略性地思考和布局，而不仅仅是寄希望于那一个个当下的小点。”

直至后来在他选择加入名不见经传的创业公司如家酒店之时，身边的人甚至为他惋惜“误入歧途”。而孙坚自己也坦言，进入如家是一个非常大的角色转换。“从世界500强企业的中国高管，突然间到了一个非常小的创业企业，不管是从产业经济的维度，还是所谓的社会地位维度，都是一个非常大的转变。”

但在他看来更重要的是，“真正有意义的是可以把所学所知，用自己实践的方式去为商业社会提供一些有价值的东西。” 这也就促成了今天的如家酒店。

天时地利人和

回忆起如家酒店狂奔的起点，孙坚把它归结为“天时地利人和”。

何为天时地利？在孙坚刚刚踏进酒店行业的时候，中国中低端品牌酒店一共只有727家。他分析认为，十几年前，随着中国社会和经济的飞跃发展，带动了移动人口的增加，也带动了中小商务活动的频次，也就催生了消费者外地住宿的需求，“在那个时候，我们恰恰抓住了与国民生活方式同行的机会，中国酒店的发展潜力值得挖掘。”

21世纪初，中国酒店行业是中国改革开放的窗口，整个行业刚刚进入面向大众消费的转型时期，国资逐步开放，民营资本加入，竞争者寥寥，遍地是黄金。汲取外资酒店经营管理的经验，中国本土人才开始用国际化的视野和互联网的思维对酒店业重整。

“一个产业有足够大体量的发展，一定是因为背后需求量足够大。改革开放后，国家经济迅速发展，而如家彼时推出的产品满足了不断壮大的商旅人士对于外出住宿的需求：标准化的干净和温馨。”孙坚曾面对媒体如此说道。

诞生在这个时间点的如家填补了中国经济型酒店上的这一空白，成功登陆纳斯达克后，则被业内认为是为中国经济型酒店的发展开辟了另一条道路。“所以如何把国际上的先进的商业模式进行中国本土化，在这一点上我们抓住了这个机会，或者说创造性地打造出了如家酒店这样一个新模式酒店。”

何为人和？孙坚认为，在创业的征途里，单枪匹马成不了气候，团队则是一个非常重要的绝对项。“创业维艰，一路有太多的不确定性，所以团队需要狼性，需要勇气。”其二，“创业是孤单的，它需要一个团队，大家为了这件事情有同样的梦想，尽管这个梦想在那个时间段根本无法预见，但大家一起为此奋斗，也是格外有魅力的。”

一个是中国本土化经济的突飞猛进，一个是中国酒店行业的迸发时机，一个是朝同一个方向努力使劲儿的团队，恰恰解释了属于如家和孙坚的“天时地利人和”。

回归到“人”

四十多年来，敢、快，创造了中国酒店的上半场。就在这么多年间，从互联网到移动互联网再到人工智能、物联网，技术开始越来越多人提及。那么，AI终将取代人力，无人酒店一定是酒店行业的未来？

在孙坚看来，对每家酒店来说，技术的关键在于落地到应用场景，并解决效率问题。“新技术的应用，对于效率的提升至关重要，没有信息技术意味着落后。信息技术带来内连，内通外连，更多的交互和连接，会带来极大提升效率。”

但同时他认为，酒店属于服务行业，服务行业的本质和核心在于“人”。“我也很难想象真正的无人酒店，不管交易也好，企业服务也罢，当都变成跟机器去对话的时候，服务行业的意义变成了什么？”

所有的商业和组织，最后面对的都是人，不管是酒店业还是零售业，甚至是制造业。“所以我更倾向于表达的是，科技的作用可以是提高效率，标准化、流程化的人力可以被取代，未来每一个服务人员应该像管家一样，和自己的客人互动，去增加在技术以外的真正人性的价值，毕竟我们都是人。”

“规模大”已非绝对追求

过去的15年中，如家通过开疆拓土发展到今天，中间经历过不少的坎坷。“如果节奏再慢一点的话，或许在运营上、服务上、标准上等各方面可以做得更好一点，但这是一个很难的选择。”而恰恰是这个很难的选择，让今天的如家还有更多的空间。

孙坚依然记得十分清楚，2005年的某一天晚上，他接到了南通第一家如家酒店总经理的电话，对方要求在该店招聘一名保安，因为当天店里入住了一位开着劳斯莱斯的顾客。早年间，与无数复杂的招待所相比较而言，如家酒店的干净、规范、标准化吸引了不少消费者。

而后的几年里，中国经济型酒店的规模也进一步扩大，“干净”已经是所有酒店的基本，市场上也出现了有如汉庭、7天、格林豪泰、宜必思等同类型品牌，各家争相跑马圈地，竞争尤为激烈。在这样的环境下，中国酒店业从分散、缓慢的发展方式，往连锁化、集团化方向转变。

从某种程度上来看，经济型酒店品牌的强烈竞争催生了经济型酒店的并购潮。为加速实现连锁化、规模化的市场布局，如家曾陆续收购七斗星和莫泰。只是在消费升级的驱动下，消费者变了，“价格经济”、“干净”不等再是选择住宿的唯一条件，人们开始有了更高的住宿标准。

与此同时，市面上也快速涌入了OYO、四季、亚朵等定位于中高端的酒店品牌。而如家所代表的统一、干净、小黄楼的标志，开始在消费者心中慢慢褪色。

消费者需求的变化，助推了如家的进化。随后的如家多元化地定位为“精选商旅之道”，推出了如家精选、如家商旅等中端品牌。与此同时，如家还与法国的凯悦酒店成立了合资公司，将国际品牌的体验感与本土市场的运营和服务一拍即合。

“现阶段，消费者寻求的是品质与个性相结合的多元化服务体验，正是因为消费者的变化，如家得以在三年前开始不断升级、转型和改造，这种改造不仅仅是在硬件产品上，也在整个的空间氛围，以及在与顾客的互动上的持续创新。”孙坚在采访中告诉猎云网。

最早的90后已经快30岁了，时代已经不同。相比较十五年前，人们的生活方式发生了天翻地覆的变化，今天的消费者对生活有了比以往更加丰富、更加执着的追求。在孙坚看来，尽管在过去十多年间，如家集团一直在高速扩张，但在新的时代，一味强调酒店集团的发展规模已非明智之举，存量产品的精耕细作更为重要。

他认为，对于现在的如家来说，如何让存量的资产酒店焕发出新的内容、新的体验，成为一项非常重要的工作。而应对这样的变化，如今的如家，在升级为首旅如家后，已经不再只停留在“酒店”层面，已经形成了以住宿为核心的生态圈，全面覆盖消费者的“吃、喝、玩、乐、游、购、娱”。

这也再一次提高了首旅如家的品牌核心竞争优势和格局，也让如家有了更多的想象空间。

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