“互联网拼长板，造车补短板”，小鹏汽车董事长何小鹏谈商业决策和思考

5月23日，小鹏汽车董事长何小鹏出席2018艾瑞年度峰会，围绕“小鹏的商业决策和思考”做主题演讲，同与会嘉宾分享了他关于商业决策的思考。

演讲中，何小鹏提出了一系列关于商业决策的观点：商业决策赢在格局，输在细节。他认为在未来行业格局中，AI和互联网耦合、AI和互联网硬件的耦合是巨大的机会。小鹏汽车正是基于这一大的战略格局，打造高智能互联网汽车，在全新赛道上高速发展。

何小鹏提出，在商业决策中，看似简单的直路往往走不通，商业决策进阶需要持续修正方向；人是商业决策中的关键要素，要坚持一张图、一颗心、一场仗；AI和大数据正在改变细节决策的方式。此外，何小鹏还分享了多个他理解的商业决策要点。

以下为何小鹏演讲实录：

大家早上好！我刚才听完伟庆的发言之后，我心里很有压力。本来伟庆请我明天讲一下AI，讲一下自动驾驶，讲一下新制造，因为时间原因，（我的演讲）挪到今天，讲商业决策。我去搜索了一下什么叫商业决策，在百度、知乎上面发现大量的信息，也有来自伟庆的信息，里面有很多内容，是在原来创业过程当中没有仔细系统性学习的。今天我想跟大家分享一下，在过去我的创业过程中间，有一些决策的关键思考，但是我觉得非常凑巧的是，跟刚刚伟庆所讲的，我们有很多的观点是一样的。

我先拿第一句话，伟庆讲的一句话，什么叫做商业决策？就是工作信息加思维模式的处理等于有价值的决策。这是我看到伟庆讲的一句话，把它复制过来。非常凑巧的是，我经常讲类似的一句反话，绝大部分做出错误的决策，都是有限的信息加上固有的思维模式，做出错误的决策。什么叫有限的信息？我们经常拿一座山来看一个人：第一个你要从高空看这座山，你看得高就望的远；第二个你环绕这个山，你有足够的广度，你不会管中窥豹，不会盲人摸象；你要深入山中的细节，从地基角度看这个山。从这三个角度看到这个山，你的信息是足够不一样的。但是绝大部分的时候，我们每一个人都没有办法做到。所以信息永远是有限的。如何用这样的有限信息，加上原来的思维模式，做出正确的决策，而不是做出错误的决策，这是我们做企业，以及个人做决策的时候，反复思考的过程。我们应该怎么样思考，该怎么去想？

第一，就是赢在格局，输在细节。在过去十几年创业里面，我们反复在说，我们需要去抓住一个大的方向，需要抓住在这个方向上快速成长的公司，需要抓住在这个公司里面最核心的人，那么他会把整个局是不同的，在正确的局里面，我们做到第一名第二名、第三第四第五都正常的，在错误的局下面，你做到第一名都很难，这是局，我分享一下局的思考。

在十四年前，我的第一次创业，在当时有很多人都会问我们一个问题，为什么你们做手机上的应用，手机那么慢，上网速度那么差，手机的交互那么差，当时是按键的，为什么你们相信移动会改变世界？我们在那个时候非常相信，这些所有的东西，都会有变化，所以我们当时选择在移动互联网创业。我们看到移动互联网上成就非常多，第一波是工具类公司，第二波是跟平台型、生态型相关的公司。包括有中国的微信。第三个我们看到有很多内容、甚至内容扩展性的公司，也有那么多家在移动互联网里面创业。

我们下一个王朝是什么呢？我们现在认为AI和互联网耦合是巨大的机会，AI和互联网硬件的耦合也是很大的机会。苹果、小米，基本上再往前来看，07年以前，很多人忽视了这些公司，iPhone出来，小米的生态化，把硬件、软件、零售运营体系一体化，创造出今天完全不一样的公司，小米在下半年也会上市，也会创造完全不一样IPO奇迹。

小鹏汽车在这个领域里面，我是去年重新创业，从互联网进入到汽车，从软件进入到硬件，从一个原来只用做好自己的公司，现在考虑整个生态链，考虑整个市场资源的公司，这是非常大的一个跳跃。我们怎么看这个市场？非常简单。我们一直都认为，现在所有的汽车，甚至包括我们正在做的电动汽车，都是我们当年的功能汽车。它可以开，它是个工具，它有一个简单的系统，它有简单的网络，但是它根本不能满足我们如何产生新的产品，如何在汽车上产生新的内容需求。我相信今天小鹏汽车就在干这个事情，今天无数人给我的条件，包括我昨天去见中国汽车领域一位非常资深的会长，他给我的挑战，都是一个方面的问题，就是为什么我们能够把车做好。我第一次创业的时候，诺基亚是我们的股东，当时我们一起讨论，苹果对诺基亚挑战，为什么苹果把手机造好。从我们角度来看，如果当我们在这个方向能做到70分甚至做到75分的时候，你发现整个AI、整个互联网对于汽车的变化，就是明天这样一个大的变化。

在格局方面，我想举两个例子，第一个是决策的进阶需要持续修正方向。有很多人在问我一个问题，该不该专注，该怎么去专注。我做UC十三年里面，我做了四次战略转型，从企业软件到产品软件，从做Java和塞班的做Android和iPhone，从工具平台到内容跟社交的平台的转换。我想说的是，很多的公司，在持续发展过程中间，必须想一件事情，就是你在方向上要专注，在一个点上，该如何去进行一定层次的天平很重要。后来阿里巴巴买了UC，我到阿里巴巴有非常强烈的感受，我们所有的变化，都是被迫的。而阿里巴巴起码在2014年，我所知道的时候，他们已经做过15次主动的战略调整。所以决策的进阶需要自己自发的、主动去做。而且我们当时，每一年的年会，全部都谈业务，我们很少务虚，我们很少去一个道观去问自己，什么会打败我，基本上不会问这个问题。

第二点，看似简单的直路往往不通。很多时候，我相信这里有很多创业者，或者很多经常进行重要决策的人，很多人对你的挑战，都是因为他把你现在当做起点，他把你想做的事情当成终点，这是一条直线。直线往往在抉择里面，都是互通的。我们在创业过程中间做抉择的时候，我们往往是从A点走到B点，我们走在一条尽量少曲线（的最短路径），也就是说可能是一个16宫格，我们不希望把16宫格都走完。所有人给我们的建议，因为他看不到中间的过程，他给出一条直线，他告诉你直线是不正确的，我们自己也要清楚的知道，所以走出尽量短的曲线很重要。

那么我认为商业决策里面，有很多是来自于企业决策，而不是来自于个人决策。企业决策里面从战略角度，核心就是你想做什么，你能做什么，你该不该做什么，和你不做什么。绝大部分的人，不会去想，我不该做什么。而创始人经常会有一个情节，我想做什么，特别是当我有情绪的时候，我会把想做的事情放大，放大很多倍。而在这个企业里面，如果没有一个体系去制衡你，这个时候你的想做，最后变成去做，所以这个时候，很多时候会出错。所以每一个做商业决策的重要决策人，不管你是企业的创始人，还是部门负责人，都要一定程度的决策体系跟决策制度制衡，有很多时候你的决策会被自己、或者被体系摧跨。

第二个字是人，我们经常说一张图、一颗心、打一场仗。一张图是我未来的愿景，它的规划，很清晰的一张图。一颗心最主要的是人，人的因素是商业决策成功因素非常关键的因素，因为有很多时候，大家都知道，确定一个正确的决策看起来是很容易的，但是找到这个决策实施的步骤、实施的路径、实施的人，才是最难的。很多的时候，有很多朋友跟我说，哪个公司原来做了很多事情，他原来多少年前都想过，就是没做。但是想跟做，想跟什么时间做，用什么方法做，后者才是最重要的，所以我觉得人是非常重要的，人在这个里面，我想讲几点。

合适的人还是最好的人？有一些人，在创业过程中间，在团队里面，找最好的人，我们叫做大萝卜小坑，也有一些人找合适的人，合适的萝卜合适的坑，我们一直都是这样来看的，尽量找认同你文化的大萝卜，放到相对较小的坑里面，我认为这才是在找人里面最好的。因为你要知道，人的成长，往往比坑的成长要慢。绝大部分情况下，如果当你的企业，当你的市场快速变化的时候坑在一年两年后变化很大，但是这个人很有可能没有坑变化的速度快，我认为最重要的是合适的人，适合大的萝卜，找到比较小的坑，当坑在发展的时候，萝卜也在发展，这个非常重要。

第二个，我想说的是在找人里面，要建立的是头部的民主集中制。我在过去做UC的时候，当时永福、梁杰和我，我们一起决策，我们经常吵架，我们后来为了解决吵架打起来，我们定了金手指模式，每两年有一次机会，这个事情就我认同，你们都不认同，公司一样可以支持。在我现在创业里面，我非常强烈的思考就是，我一定要找到人去平衡我，所以我找到了汽车领域的，包括我们的创始人夏珩，还有找到摩根大通的顾宏地，我希望不同领域的人能够平衡我决策的错误。在每一家企业，跟每一个团队里面，刚才我讲了知识的盲点、套路和错误，不同的人，会给我们不同的平衡，而这个平衡一定是有利的。

第三个赢在格局，输在细节，我跟大家分享一下细节。在决策里面，大部分决策，执行的方法跟执行的效果，决定决策的成功和失败，执行的人，细心程度决定是否成败。

我跟阿里巴巴的陆总有一次聊天，他跟我说绝大部分战略，是战役和战术执行成功出来的战略，而不是一开始想清楚了。包括第一次创业，绝大部分的战略，都是正确的战役和战术形成了正确的战略，而不是一开始想的清楚，我相信大部分想不清楚，还不如把战役和战术打好，这个非常重要。

第二点我说今天的变化，AI+大数据正在改变所有的细节决策和个性化决策。很多人提出大数据的价值，他们基本上没有完全了解大数据的价值，我们现在有更多的数据，我们有更多的算法，我们有更多的算力，导致现在越来越能够帮助我们进行个性化决策。我们以前用Data让人判断事情，它往往是滞后的，往往是非个性化的；现在帮助我们做到极度的精准，第二步可以预测我们下一步行为，甚至可以帮助我们决策，也就是再下一步。比如说自动驾驶，它可以帮助我们决策，是应该超车还是应该等待，它可以决策，所有的一切。所以大数据跟AI，正在改变我们决策的细节，而这些细节使我们产品也好，使我们解决方案也好，会产生巨大的变化，这是我看到的一个变化。

那么在细节决策里面，在原来的互联网领域里面，大家看到一个很有趣的事情就是叫做快速迭代，快速迭代从某一个角度也是快速试错，因为我们试错成本很低，我们试错效率很高，所以我能够快速试错。当我进入到汽车领域，我想进入汽车领域的时候，我去找了雷军聊了好几次，雷军跟我说，做互联网，你只需要想几个月以后的事情，甚至想一个季度，但是做手机不行，我今天不能想清楚两年后的事情，我这个手机到时候根本就很难卖。他跟我讲一个案例，让我印象深刻，他们当时做了一个不是很正确的决策，认为两年后的手机背后的壳，是塑胶的，但是这个决策错误了，导致有一批手机特别难卖。我们现在轿车领域的人，经常考虑的是三年到十年的决策，如果你一旦决策失败，你会产生巨大的时间跟金钱上的问题，。小鹏汽车在14年成立，在去年的第一季度，我们决定第一款车要内部发售，不向公众发售，在这个（内部发售的第一款车）基础上，做一款更漂亮，效能更好，体验更好，品质更好的汽车。我们为了做一个迭代花了几亿美金，我们为了做这一个迭代，最高效的是21个月。我们不可能（经常）做这样的迭代，我们互联网开发是自己开发，不求任何人，今天我们有几百家供应商，几百家供应商下面还有几千家供应商，你每次迭代，让你合作伙伴跟着迭代。所以以前的逻辑，放在一个新的大图里面，我们要有变化，所以硬件的决策和软件的决策，又是不一样。

这里面总结一下，互联网是长板模式和长尾理论，造车是短板理论和资源模式。长板模式是指，我看到很多最近起来的企业，他们都能够很小，一个板有50块板，他们把一到两块板做到极致就很好，今天在互联网创业的人，就应该这样做，不要考虑短板的问题，一定要考虑哪两块板最长。但是车不一样，硬件不一样，很多其他的行业都不一样，比如说汽车我认为，它是有500块板，它的板首先很多，其中任何一块最短的板，决定我车的安全、品质、销售、品牌等一系列东西，靠长板不足以做好，靠短板决定你的系统性，这是两种体系，也导致两种不同决策模型。所以我想说在细节决策里面，不同行业，不同阶段，一定要不同的决策方式。

最后，我想快速跟大家分享一下，提高商业决策能力的几个注意点。

第一个点，我认为最快提高自己决策能力的，永远是画一张自己的大图，多跟不同的好的机构或者好的人一起交流，把他们给你的建议跟信息，放到你的大图里面去。比如说艾瑞，我们在移动互联网方面，跟艾瑞合作很多年，艾瑞给我们很多价值的建议，我去年调查，中国有那么多车，都有自动泊车功能，为什么没有一个人去用，我就去他们的厂家，后来我就去供应商去问，谁有这块的数据？没有一个人知道数据，也没有一个人应用数据，这是我现在看到互联网的痛苦，我希望艾瑞尽快进入。第二个别人给你的建议，他给你的建议一般都是错的，因为他的阶段不一样，他的高度不一样，时间轴不一样，你要听，但是千万不要复制，复制就会死的很惨，你要（把观点）接受到你的图里面。我做工具，做全球化，后来做阿里巴巴内容领域相关，阿里影业，优酷土豆相关的领域，你看到不一样的市场，你全部放在一张图里想，这个很重要。

第二个，企业越大越怕不决策。有几种分析问题，我以前是产品经理，我很成功，你越成功，你越不敢决策，因为你怕你败，这是非常大的问题。所以越高段位的人，越要敢决策，越要承认失败。因为很多高段位的人，怕失败，你了解太多太广之后，你会不食人间烟火，我看到很多创业公司，走到巨大平台之后，都有一个问题，领导人不决策。

第三个，不要被情绪支配。我觉得我有几个方式，第一个遇到一般的决策，如果你有情绪，或者可能有情绪的话，第二天决策。我90%几的情况下，我想骂一个人，我第二天都有变化，我发现在我身上测试结果非常明显。第二档你做决大决策的时候，首先让自己放空，因为在你原来知识图谱黎曼，你做不到正确决策，你一定要放空自己一段时间，出去旅游，跟不同行业的人聊天，因为在他们面前来说你不自责，你可以非常平等的向他们学习，他们也可以平等给你不一样的建议，另外情绪决策中间里面，尽量多放弃。

最后决策的执行的偏移度，大部分情况是当决策执行人员希望更完美的时候，从一个小决策变成中决策，所以在一个企业里面，通过项目和流程控制它（决策）。

今天我想跟大家分享一下，我在过去创业过程中间，以及在现在创业过程中间我的战略决策，以及一些对人的思考，以及对细节的思考，希望对大家有所帮助，谢谢大家！

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