车好多集团CEO杨浩涌：将军赶路，莫追小兔

2月28日，瓜子二手车、毛豆新车网母公司车好多集团正式宣布，已完成15亿美元新一轮融资，投资方为软银愿景基金（SoftBank Vision Fund）。

车好多集团CEO杨浩涌表示，全球汽车消费市场正经历空前变革，并带来巨大机遇，大数据与人工智能等技术的落地应用将成为中国汽车消费产业变革的核心。

经纬中国与车好多相识于2016年。杨浩涌在一次经纬出行俄罗斯之行上结识了张颖，两人聊得非常投缘。当时，二手车市场的竞争已经非常激烈了。回来之后，为了准备充足的弹药和粮草，杨浩涌和经纬快速推进了一轮融资。

事后，杨浩涌在谈到这轮融资时说，“那笔钱对我们在年底发力，把对手拉开，拿到下一轮融资起了非常大的作用。”

此后，经纬中国持续加码车好多B轮融资。

过去3年，车好多已经成长为中国领先的一站式汽车消费服务平台。积累了强大的大数据与人工智能技术能力，实现了二手车非标品的标准化检测评估与标准化智能定价。通过在产品、服务和智能技术等方面的持续创新，车好多大幅度降低了用户新车消费的门槛；在线下布局了覆盖二手车、新车、养车等超过600家门店，形成了汽车消费的一站式服务闭环场景；实现了线上线下打通、数据驱动业务、业务相互协同拉动，构建了汽车消费产业的新零售生态。

据悉，本轮融资将重点用于加大产品技术研发投入，掌控产业变革核心生产力，主导市场格局；加强市场营销、线下门店布局，抢占更大的市场份额；持续投入新业务，强化业务生态合力，提升用户体验，覆盖用户汽车消费全生命周期，以提升营收能力。

杨浩涌表示，“车好多集团致力于通过技术推动产业重构，成为拉动汽车消费升级的新引擎，让每个家庭都拥有更好的车。车好多集团携手软银愿景基金，不仅能够进一步强化集团资金实力，更能助推大数据与人工智能的技术创新，并规模化应用于汽车消费生态产业链的各个环节，未来仍将持续通过数据技术创新驱动，彻底打通各生态业务，重构汽车消费全行业的基础设施与服务链，推动全产业服务效率与体验持续提升。”

经纬中国创始管理合伙人张颖表示，二手车行业此前角逐激烈，这要求创业公司要足够凶悍，以最快的速度建立规模壁垒，才能跑赢对手。杨浩涌和车好多团队战略清晰，也一直在节奏拿捏和业务健康度上非常出色。今天车好多集团业务非常多元，协同效应明显，形成了全生命周期的闭环：

“我们2016年9月投车好多，当时估值10亿美金，到今天估值超过90亿美元。三年间，杨浩涌完成了五次融资。对于我们做早期投资的人来说，最重要的永远是人，优秀的创始人大于一切。在一个重资金、厮杀非常惨烈的行业里，杨浩涌在业务运营拓展，约三万名的员工管理与团队文化建设组织提升都做得非常好；同时他在融资方面的节奏、果断上也做得非常好。

作为早期投资人，我们有机会近距离地做配角和观察。我跟他的见面聊天，从来不会超过40分钟，完全是开门见山地聊——聊策略、怎么跟潜在的投资人打交道，怎么平衡轻重缓急、节奏，聊怎么考虑竞争、怎么考虑下下策……杨浩涌的悟性非常强，我们讨论到某些他之前没有想到的融资细节之后，他的学习和应用也非常快。

每隔一段时间，我们就会坐在一起聊一聊，他会把他要做的一些事情跟我说一遍，我想他是希望找一个信任的人听一听。我就近距离做好我的配角，给一些融资上的建议，对他一些策略的肯定，达到一定共识。听完以后，他觉得你这样的人对我的方向也认可，他就去高效地执行。这几年来，他也跟经纬出行出去过多次。不但公司越做越好，在生活和工作中也越来越平衡。”

在当下的资本低谷中，获得如此巨额融资实为不易。借这个契机，我们重新梳理和提炼了此前杨浩涌在经纬内部创享汇上的分享、张颖对杨浩涌的采访、以及杨浩涌在经纬十周年CHUANG大会上的发言，从融资、竞争、速度、团队等4个层面总结了一些干货。

时间是好生意的朋友。在当下这个时间点，重新回溯杨浩涌之前分享的精华，读来或许颇有一些“明白感”，也许可以让你理解一切是为什么发生，又有可能走向哪里。

融资：把帐算清楚，多拿钱

说一下我们跟经纬结缘的经历，也跟“快”相关。我们在2016年1月份做了一轮融资，超2.5亿美金。当时这个行业已经竞争非常激烈了，在竞争里面有一个说法：你要带节奏，让对手跟着你的节奏去跑，让行业按照你的节奏跑。

所以，到了大概7、8月份的时候，我们量跑得挺快，数字变得还不错。打算启动下一轮融资，正好我们同经纬聊，经纬表示有机会再投一轮。我们当时还是需要一些钱。我就跟经纬说，5000万美金，我给你上一轮估值，但是一个月之内Close。

我觉得那笔钱对我们在年底发力，把对手拉开，拿到下一轮融资起了非常大的作用。我们钱在那个时候是够的，但是在竞争那么激烈的情况下，多买一个保险，多拿点钱是非常重要的。后来我们在第二年也做了同样的事情，因为我们开始做新车业务了，感觉那个市场需要钱。一堆人追你的时候，对资金的敬畏还是非常重要的。

在狂热的时候一定要看自己的帐，把帐算清楚，多拿钱。我有八个字总结自己的经验：“将军赶路，莫追小兔”。

作为创业者跟投资人沟通，说实话我自己体会蛮深的。我做赶集时对于融资的把握并没有十分的成熟，融资好的时候还是挺拽的；不好的时候，我们所有投资人都聊遍了，也没人给我们投钱，那就会在一些条款上妥协。因为看中对方的品牌，在赶集的确发生过一些条款的妥协，但这些条款对我们来说在后期可能是致命的，这都是一些比较深刻的经验教训。

在山行，反过来换一个角色，作为投资人，也会发现某些明星项目他们也挺拽的，投资人就要想着怎么去推进。我觉得每个投资人都有他的恐惧，会担心投错，又担心错过，其实他的心理会有很多的变化——这个变化你作为投资人能亲身感受到。如果你说融资有什么经验，可能是你会对这些投资人更了解，双方沟通起来也会有更多的共同语言，会有更好的判断力，双方需要什么，包括条款等等，都会更清楚。

第一，我其实觉得估值永远是可谈的，它是一个供需最后的一个体现，永远是市场来决定这个价格。创业者不需要在估值上过分纠结，最后出来什么就是什么。

第二，我觉得对公司的控制和未来发展的一些权力（这里的很多条款）是至关重要的。这类故事不断上演，很多创始人往往会看中对方的品牌，在一些条款上妥协，但这些条款带来的伤害比你当时涨了5%、10%影响更大。

第三，引进什么样的投资人，这一点我深有体会。一个理解你、尊重你的投资人和一个利益导向，把你当成商品做交易的投资人是完全不一样的。这点在瓜子融资中，也是我们非常在意的。

这里也谈到我们跟经纬的结缘，为什么跟你们聊我没有那么在意价格，我是觉得张颖应该是一个朋友。我的期待是关键时刻的帮忙，这个东西比估值要重要得多。

竞争：护城河够深厚，对手就会越来越少

在竞争的过程中，在创业的过程中不能低头只看自己做的事情，把头抬起来看竞争对手，给自己准备充足的子弹。让你的用户先知道你，让你的用户用你用习惯，让身边的人都在用，这个非常非常重要。

但与此同时，也要做时间的朋友，我一直把这个作为宗旨去看待所有的事情。很多事情发生，你在那个时间点会有情绪上的反应，会有各种各样的想法，会觉得太阴暗了或者怎么样。

但是你把时间拉到一年两年或再长一点，你就可以正常去看待它。商业为什么本质是商战，它背后其实是有很多跟战争蛮像的东西，会有公关，会有间谍，会也相互争取舆论上的支持等等。这些事你把它当做历史战争去看，某某人在某个时刻说了一句话，他就怎么样了吗？拉长时间轴，十年或者更久，就没有那么重要。

最终这个市场，大家是看你的企业做得怎么样，竞争的护城河在哪里。你跑到前面的领域，做得不好还是会被拖下来，你的护城河不够深，你守在那里，也会有源源不断的竞争对手去跟你挑战。反过来说，你的护城河够深厚，你的对手就会越来越少。回到我的那句话——做时间的朋友，让时间来解决一切。

AI和技术其实是我们非常非常看中的，我们在做很多创新，我们一直在说，瓜子的护城河如果横向去看，前端是服务，中端是品牌，后端其实是数据。

我们所掌握的数据，能给行业带来更多的创新和重塑。比如线下店为什么能做到是全球最大的CarMax三倍的效率，我们为什么敢去用我们的钱预付车款、卖车做这样重的保证卖的服务，后面都是数据在驱动的。没有大数据、AI是很难做到的。我们一直把自己定义为数据驱动的技术型公司，包括我们三月份会上线的一些产品包括一些硬件产品，通过技术手段让效率更高的应用，比如说用数据图象识别去让评估检测效率更高。

我们的商业模式在数据的驱动下自我迭代优化，比如我们二手车定价、销售周期的预测、车与人的精准匹配都在随着我们的数据量的扩展，不断地训练，变得更加准确，这些都是很难超越的竞争壁垒。

在研发方面，大数据、人工智能、智能硬件等技术的研发和落地、人才团队的建设，我们是非常坚决的持续投入的态度。

速度：盲目扩张与高速增长是两回事

我们人涨得挺快的，从1000人到现在快3万人。我创业10年了，“快”背后是有逻辑的，有两个原因：

首先，“快”是打造团队一个非常好的方法。如果他们很安逸，每个月不做一些有挑战的事情，他的成长是慢的。如果你把他逼到一个相对非舒适的状态，逼着他去想、去做很多事情，很努力，对团队成长有很大帮助。

其次，做得很快的过程中，会暴露很多问题。急行军这种非常快速的节奏，你会发现文化的一些问题、组织机构的一些不合理，团队人员会跟不上，很多问题会特别早地暴露出来。我们做很多事情都是有意识地在压缩时间，在追求一个比较快的速度。

做一些具体的事情要去压缩时间，倒逼他们很快地、非常深度地去思考、做决策，然后总结经验再去改变、成长。在进入一些战略上的新方向的时候，是“慢”的，需要非常慢的思考。

我们最早犯的错误，在做一些战略决策的时候，跑得很快；在做一些具体的事情的时候，反而因为团队能力不够或者是成长不足，做得会比较慢。

在赶集的时候经历过高速增长，后来就遭遇过相应的风险，所以第二次可能会更小心一点，我自己总结了两点，创业者可能比较容易会犯两个错误：

第一，盲目扩张与高速增长是两回事。很多人因为融资增长很快，账面上的钱多了好几倍，就总是能看到非常多的好机会，觉得这个也可以做，那个也可以做……会做很多自己团队不应该去做的事情，这很危险。

第二，花钱一定要特别小心，钱是永远不够花的。我第一次创业做赶集的时候一度相当失控，内部采购、招人、很多开销开始变得比较放纵。仔细看财务报表，恶化得很厉害，这是一个非常不健康的增长。

最焦虑的还是成长。如果公司的增长速度，高于创始人的成长速度，创始人早晚会把这个公司拉下来；如果公司增长相对慢，创始人会慢慢把公司拉上去。

所以团队的成长，包括自己的成长是最焦虑的。我觉得最多的时间应该是花在这上面：帮助新人融合进来，帮助老人不断地去成长。创造一些正式的场合和非正式的场合，让他们去更多的交流、成长，这是我最焦虑的一点。

可能每个创业者都长期处在轻度焦虑的状态。这种轻度焦虑也许是一个好的现象，你的脑子里在不停地想事情，这些事情可能没有答案，要靠你自己探索，没有人比你更了解这家公司，没有人比你更了解你面临的问题，这些问题到你这儿你就要把它们解决掉。有些问题就是解决不掉需要时间，有些问题就是没招，你要面对现实。

所有这些事情都会让你焦虑，我觉得轻度焦虑是一个常态，也是好事情。就像奥运会的选手，不紧张怎么会有好成绩呢？可能公司很坏的时候有些人会重度焦虑，我也有过，非常焦虑，睡不着觉，会自责，会反思。

其实我有很多排解的方法，跑步是一个，看书是一个。我发现我自己有个特点，我每次只要出去离开公司两周就会有新的发现。包括我参加经纬出行的摩洛哥行程，回来之后我做了很多动作。很多事情你走远一点去想的时候，不被这些日常的琐事干扰的时候，你会发现有些东西很重要，只是你没做。

团队：打仗是做文化最好的方法

每个公司招人都非常难，没有不难的，瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。这些优秀的人在哪儿？除了 VP、总监，每个人都要面试，我对团队要求总监级别一定要我们能找到最好的。

花很多精力找人时，相信大家都是一样的，不是说“浩涌现在可以刷脸了，可以招很多人，很多人愿意加入你们”。不是这样的，在不同阶段想找的人不一样。

找人都是很难的，相信很多企业融资后说我们用猎头，每天看猎头的简历。真正好的人跟好的项目一样，他一出来在内部就被消化掉，（招聘）这些人一定是花很多精力的。

招人没有诀窍，你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和，他也许一开始没来，但在这期间要不断找他聊给他信心。

所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。招人要花很多时间，不管是产品还是销售，要花很多时间跟他聊，其实你跟他聊会有收获。

走出自己的舒适区，不懂的领域更要见大拿，看他们怎么做的，聊得多了会多一些判断，找人也会多一些理解。在找人这件事情上没有诀窍，招不来人是花的时间少。把不好的人招进来，用了 6 个月，然后天天说这人不行，为什么不招人（的时候）花点功夫呢？

培养人也同样重要。我其实上次创业有非常大的缺点，我相信很多研发产品都是一样的，不太愿意当面说人坏话，老是很客气，最后出现什么问题觉得他不行让他走。他很惊讶，说你怎么不早说。很多研发都会有这个问题。

任何一个人，他在公司跟着老板一起走，他希望财务有回报，希望做的这件事有意义，希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工，包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时，人都会有问题。尤其是当你的现金激励少，股权又看不清时，后面两件事更重要，

这件事做得有意义是创始人的情怀，谁也改变不了你；这个人觉得有成长是你给他的。所以发现问题要沟通，要定期跟他聊，告诉他缺陷，帮助他成长，这件事是非常重要的。

随着公司的发展，早期很多人是从外面进来的，越到后来老员工会跟不上，其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力，可你发现他在这个岗位已经不合适了，其实是很心痛的。他不合适很多程度跟你相关，因为你没有给他机会带着他去成长。你除了讨论业务没有讨论别的，除了讨论业绩事情有没有干完，干得好干得坏，有没有关注过他的成长？他在管理上需要成长吗？在团队建设上需要成长吗在做文化建设上要成长吗？

所有这些东西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能胜任的。培养人，给他们机会，对公司来说发展是非常重要的。

打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了给投资人做的那版，我们有三版 KPI ——我们内部叫“Dream版（挑战目标）”，这个是特别高的；还有一个“中间版”，（这版是）我们认为如果团队没有出现重大失误应该是能完成的；“投资人版”，（比中间版）还要低一点，扔给他们。

我觉得这是投资人维护关系是很重要的，我们跟投资人关系非常好——除了赶集最惨的那一年，我们给的预测从来没有错过；每次都是超的，相互信任就是这么建立起来的。

打仗为什么这么重要？任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样，所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务，本来 6 个月要完成的，通过打仗可能压缩到 3 个月。你看看团队会有什么反应？如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧，抗不住会抱怨；如果技术不行会出现 Bug，会手忙脚乱；如果你的公司的团队接受不了高压的压力，他是个小白兔，小白兔是不行的。

一个公司很容易养小白兔，（尤其是）在公司非常顺发展的时候。但真正打仗来临时，这时的员工他们是小白兔，他们觉得留在这个公司有光环，融了很多钱，我们将来可以上市，他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的，对手来时会被弄得很惨。真正的团队，压到一年只有三天休息时，看他什么样的表现，厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来，不好的人会离开。

再来，打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时，有的人会说我缺人；有的说我团队偏弱，而且会给 HR 提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢，大家开会效率能不能高一些？

为什么有些事只有 VP 才能推得动呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得动这个公司是有问题的；VP 也是这样，如果一个部门的事情，部门和部门沟通只有 VP 才能推动，这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。

因为 HR、行政财务是有抱怨的，原来之前在公司不是发发工资，做做财务预算就完事了吗？在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环，是相互配合的，才能形成一个非常完整的整体。

对 HR、财务来说，他觉得打仗打赢了跟我相关，是有荣誉感的，这是所有人拧在一起后最好的结果。