源码资本吕月梅：S2B是供应链平台的概念，是对B2B的升级

产业互联网方面，源码资本投资部副总裁吕月梅与小药药创始人李萌、锐锢商城创始人高瑒、掌上快销创始人郑毓彬分享了对产业互联网巨大市场和如何赋能的心得与体悟。

吕月梅说：“S2B(Supply chain platform To business)已经是初步的平台和生态概念。可以把赋能的服务做到标准化复制，最终形成生态体系，这个体系比过去传统的产业链条更有效率。"

头部品牌占比在持续下降，小而美品牌占比持续上涨。

很多友商讲我要垄断小B，倒逼上游大B，这是非常不理性的。

B2B是一条高速公路，而S2B是森林。

很多VC认为B2B难赚钱，原因在于高速公路上车越来越多时只能打价格战，仍然是卖货行为。

只有给对方赋能，让下游生意好做，我们的生意才好做。

批发的毛利是有限的，你帮他省几个点，自己贴几个点亏进去，还不如帮他多赚几个点。

能赋能帮助小B经营自己的公司，才是产业互联网公司应该追求的本质。

核心基础是技术革命和科技的进步。

你要吃到毛利就必须要承担产业角色，我们要比普通省级批发做得更好。

我们的使命是做医药行业的基础设施，变成医药行业的水和电。

如果我们把品牌到消费者的高速公路打通，大家会发现整个行业的效率就大大提升了。

源码成立的时候，曹总带领我进入了产业这个大赛道，然后我们在这里面花了近四年的时间。在产业互联网赛道上经历了从萌芽到非常多的创业者涌入但其实不够靠谱，再到成熟稳健，陆续出现非常多的投资机会的过程。我觉得我们非常幸运，避开了一些坑，也通过与各位CEO的互动，通过对产业近距离的观察和持续研究，不断迭代行业认知和对未来的判断。简单回顾一下，在投这个赛道时，我们大概提出了三个概念。

首先，产业互联网。之前曹总有一篇文章讲到，九纵三横。每一个纵是大的领域和大的行业。每一个行业有两面，一面是2C，一面是2B，所有C的需求、产品和满足来自于B端的供给。B端分很多的环节，包括生产、物流、商品匹配等，一直到次终端，整个链条我们把它定义为叫产业互联网。

2014-2015年，当时的概念是B2B，B2B是指两个环节之间的交易平台，那会儿还是相对比较简单的一个定义，大家还在讨论是做自营还是撮合。到2017年初，出现了S2B概念。我自己认为这个是对B2B很大的升级，拆开看它其实是个供应链平台的概念，指的是说我通过整合B端不同环节的资源，为最后一个层级B赋能，再由这个B给到C端，给客户更好的服务。

最终买单的是消费者C端，如果能够给到它最好的服务和产品，我们次终端最后一层B才会有竞争力，这才是我们做S2B的意义。这是一个共性理解。今天想在座的三位CEO，他们的行业各自不同，可以一起来探讨，站在他们的角度如何去理解S2B，具体怎么落地。

大家好！我是小药药的创始人李萌，我们是一家专注于医药领域的B2B电商及科技服务公司。医药行业非常传统，有非常强的监管门槛。我们主要服务上游的药厂和下游数十万家药房和百万家诊所，除了B2B交易本身，我们还通过SaaS系统和大数据算法为上下游赋能，降低成本提高全产业链效率。

大家好！我是锐锢商城的创始人高瑒，锐锢商城是一个MRO工业品的自营电商平台。我们目标客群是全国60万家的工业品零售次终端，包括很多KA客户的大型终端采购。工业品市场相对比较复杂，在批发市场中通常以很混乱的方式进行交易。锐锢商城通过自营的仓储、物流，来给所有线下的60万家零售商进行赋能。

我是掌上快销的CEO，我们是华南最大的快消B2B平台，简单讲就是给小商铺供货，取代过往传统冗长的批发渠道，直接连接品牌方和门店。我们做纯自营，专注于做二三线城市。我们从2017年底进入这个赛道，特别感谢源码资本曹毅、星石、月梅的支持。目标是今年底，或明年上半年，成为中国最大的自营模式快消B2B平台。

全国性基础设施

大家能否站在行业特点的基础上谈谈对S2B的理解，以及做S2B的目标？

谈S2B之前说下B2B吧，B2B是对存量市场做基础设施的改造，比如快消品行业，美国的小商超包括餐饮，上游只有50-60家大型的供应链企业。而中国600万家门店的上游却只有10-30万小批发。没有任何一个品牌商可以直接对接这么多的渠道商，所以在小批发之上，围绕撮合交易和货物分发的需求又形成大批、中批等冗长的链条，这从效率的角度来看是不科学的。

所以我认为在中国商超行业，未来上游会出现成规模现代化的供应链企业，这是非常确定性的机会。昨天在新消费论坛上我们在讨论一个问题，我们发现消费者需求碎片化的趋势很明显，头部品牌占比在持续下降，小而美品牌占比持续上涨。

可能想象5年后，整个消费品市场中大比例的份额是由用户定义非常精准的的小而美品牌所占据，未来出现像飘柔这样的国民品牌的几率会越来越小，也就意味着越来越少的品牌有能力独立去建立全国性的分销网络或者完整的渠道矩阵，所以像快消B2B平台这样的基础设施会越来越刚性。

同时我们也要对行业抱有敬畏之心。任何一个品类刚出来时都是一个新的渠道，都有自己要服务的客户和行业链条的链主，所以要扎扎实实的把渠道价值做出来，把自己在行业链条上的位置明确出来。

很多友商讲我要垄断小B，倒逼上游的大B，这是非常不理性的。同时作为一个新渠道，发展是有周期的，现在我们快消B2B还处于行业补充渠道的阶段，下一步会成为一个主流渠道。再后面才有可能成长为强势渠道，这个周期也许会挺长， S2B的创业者要有耐心。

两个曲线突破。S2B其实是做存量市场，存量生意意味着肯定是抢了某个环节的生意，我一直告诉团队，要有两个边界观念。首先要围绕核心用户诉求突破行业服务水平边界，例如在我这个生意里，小店最看重的是优质稳定的货源和送货的速度，所以我们搞自营，把货权和履约机器抓在自己手里。

这样一来我们的模式会比较重，早期成本会比较高，但是我们的规模也在快速上涨,所以我们要研究怎样通过规模上涨，把费比压下去，直到突破行业的成本效率边界，这样你的服务好了，效率还高，对传统模式就是降维打击。所以B2B要有两个边界的概念。把前面做好了，当体量足够大的时候，再来看怎么样连接,做整个行业链条的连接，这其实是有步骤的。

源码资本 吕月梅：我理解这是一个非常接地气的、符合快消这个大赛道的一个解答。

充分赋能下游小B

我是学理科的，但是今天的问题很文科。S2B和B2B是语言文字上的说法，在我眼中本质区别在于，B2B是一条高速公路，而S2B是森林。

所谓高速公路，B2B连接的是点和点之间产品的销售连接。无论自营还是撮合，从上游进货，卖到下游去，本质是产品交易。在这个过程中，更多是信息是否对称，更赤裸的说法是价格是否透明。而在产业互联网变革过程中，价格是否透明已经不够重要。

产能过剩是当前中国的大背景，价格一定会越来越透明，上游想尽快出货，因为货出不掉，一定会打通信息对称。很多VC认为B2B难赚钱，原因在于高速公路上车越来越多时只能打价格战，仍然是卖货行为。

S2B是一片森林，森林里一定是自然的生态系统，有水、空气和肉，给下游B端赋予的能力是巨大的。比如在B2B的过程中，量的变化是物流配送效率的提高改变了传统省代给下游次终端一周配送两次的行为，变成今天下单，明天送货，天天配送。

这是配送频率的量变。质变是什么？帮助下游B端加快库存周转，降低库存压力，去释放下游次终端的资金流，让它更高效做生意。这是赋能小B的其中一个例子。

只有赋能和改革的过程，未来才有可能延展到比如C2B、C2M。只有给对方赋能，让下游生意好做，我们的生意才好做，才能打出一片你的天地。锐锢不是所有的产品都是最便宜的，但很多客户仍然愿意从锐锢采购，是因为锐锢让他们能够赚到钱，而不是简单降低进价。

批发的毛利是有限的，你帮他省几个点，自己贴几个点亏进去，还不如帮他多赚几个点，这是整体产业互联网的本质。其实不只是品类结构的改变，物流、后续服务和操作，到最后，能赋能帮助小B经营自己的公司，才是产业互联网公司应该追求的本质。

科技红利是制胜秘诀

从宏观角度来看，中国改革开放近40年，我们经历了快速发展的时期，经济增速长期8%以上，我们没有经历过低增长或负增长。各行各业都活的很好。比如医药领域，全国药批1万多家，而美国是3家垄断95%，最大的一家去年销售两千多亿美金，在世界五百强排名11。

30年前的美国医药流通和现在的中国的情况类似，行业相对散乱，经过30年大整合、信息化效率改造，留下大的巨头。但中国的区别是，美国有30年信息化改造，而我们直接跳跃到互联网，从PC跳到移动支付等等，这是B2B巨大的机会。

对于我们来说，B2B一开始是单纯的卖货。我们现在做的事情第一步是去中间化，把原来无效冗余的一级、二级、三级去掉。比如我们从药厂拿货卖给药房，以前要经过一二三级批发，通过小药药可以实现比如恩施土家族自治区下面村里一个村医能够拿到北京最核心区域药房同样的供给，这就是互联网的红利。

第二步，给小店赋能。有了互联网工具，有算法、有数据，这是从B2B进化到S2B的核心点。帮他做人脸识别、会员管理、金融，帮他打造好生态，比单纯卖货、配送更近一步。当数据积累到一定程度之后，通过算法才有可能出现所谓的C2M、C2B。这是一步一步演化的过程，核心基础是技术革命和科技的进步。

李总用非常朴素的语言来描述我了们投产业互联网的驱动力，就是看到中国产业的低效，去对标欧美成熟的行业，看到了巨大空间。在欧美，从上游生产端到中间的流通，甚至到下游整个零售都是非常集中化，可能只有三家五家，甚至他们有的行业是自上而下由一家公司或者一个体系完成，包括生产流通到到最后零售所有的环节，这是极大效率的提升，也是产业互联网概念的终极目标。

在终极目标之下，不可能一蹴而就。B2B可能是第一阶段的打法，有第二阶段2.0、3.0、4.0，S2B是当前2.0的做法。最远的未来，我们能够利用数据满足客户的需求，做定制化的生产，提供定制化的产品和服务。

补充一下，这个过程可能比我们想象的更快。不只我们B2B、S2B的创业公司在努力，各行各业的巨头也在开放，很多东西逐渐变成社会的基础设施：比如供应链平台，城配的基础设施，包括大的连接器(2C 场景)，这些基础设施如果用的好，可以将厂—店—人很好的链接在一起。可能对于我们来讲，怎么样去获得这些资源，是需要认真考虑的事情。

B2B最大的机会在哪儿？前一段时间母婴电商特别的火，有蜜芽，有贝贝，还有京东天猫母婴，你会发现整个母婴市场线上只占不到10%，90%在线下。未来最有价值的是数据，有能获取整体行业的精准数据将是最有价值的，B2B的互联网企业是能力和机会去获取行业整体数据的。

以药品为例，全北京市通过B2C电商销售出去的药品不到2%，98%的销售来自于线下药房、医院、诊所。通过赋能下游的信息化系统和给予SaaS改造，交易和数据都在渠道内累积。比如年初时，我们就提前感知到了流感爆发，因为我们监测到了感冒药、抗生素以及诊所处方的销售数据异常。

为什么我们产业互联网会持续有价值？正如李总所言，其实是有数据。而且这个数据网络非常的大，有非常多节点，掌握这些数据，短期是我们S2B的一个方向，长期也是我们赖以生存持续跟C端巨头抗衡的价值点、立足点。

产业角色定位

：我们先回到S2B，想问问大家具体是怎么落地的？

：工业品S2B的过程要从产业决策来看。S2B在森林的情况下怎么运作？B2B所承担的产业角色只是个产品的交易过程。但在产业演变过程中会有很多角色变化，比如一批承担集货功能，二批承担散货职能，零售承担服务职能。

从毛利分布看，很多创业者会说万亿级市场，但这中间有多少是你能吃到的？比如工业品万亿市场里，6000亿是工厂出厂价，只要你不开工厂，这6000亿跟你一点关系没有。渠道里会有1200亿到1800亿的增加值，零售端产生3000亿的增加值。

你要吃到毛利就必须要承担产业角色，我们要比普通省级批发做得更好。物流方面，我们要更快速，锐锢提出了方便、快捷、有保障的服务理念。产品方面，普通B2B可能想办法把产品卖给你。我们想到的是怎样组成产品线，帮客户提前筛选好赚钱的好产品。

当客户挑选时，我们能引导他挑选更适合他的产品，帮他通过互联网手段、CRM等分析出某款产品是不是囤货太多。我们给予客户更好的服务，让他们觉得我们不是卖货的公司，而是帮他更好做生意的一个大靠山。

我们的使命是做医药行业的基础设施，变成医药行业的水和电。现在产业里面没有更先进的基础设施运营公司。以药品为例，有大的一级批发商，只承担搬运、赊货金融的服务，非常初级。但无论上游还是下游，需求点都非常多。2B的客户不同于2C，采购是为了服务他的消费者，药店老板要靠这个养家糊口，需要资金，需要被培训，需要促销，需要引流，还需要扩张。这些是真正的赋能点。

生产企业也需要赋能，很多单品年销过十亿的药品，药厂不清楚货品在渠道内的情况，也不知道最终卖给了谁。我们先往前跑，把科技手段、基础设施、赋能做出来后，体量很快就能起来。行业留给我们非常多的机会，把基础设施这件事情做好，帮上下游解决的问题，多维度赋能。为什么有些小批做得好，在区域内没有敌手，因为它把用户大部分痛点都解决了，但是这是相对低效的线下贴身服务。

我们要做的是把流程标准化，通过科技手段从时间、空间上复制这种服务并且附能，这是S2B最应该做的事情。

我非常认同李总的观点，很多行业现在都很原始。快消品天然是被消费者消费的，行业最终的模式一定是B2B2C。过往像一线的护发品牌30%的成本花在渠道上，25%成本花在对消费者营销上，无论渠道还是营销，最终都是希望把钱花到消费者上，如果我们把品牌到消费者的高速公路打通，大家会发现整个行业的效率就大大提升了。

最后做个总结，S2B已经是初步的平台和生态概念。大家刚才探讨如何去赋能，有什么维度，包括IT、金融、物流、商品、自有产品、外部流量、新增流量等不同角度，可以把赋能的服务做到标准化复制，最终形成生态体系，而我们是这个体系的核心，这个体系比过去传统的产业链条更有效率。类似于水从高处往低处流，产业也会自然而然地从一个低效的状态往高效的状态去演进。