腾讯高级副总裁奚丹：腾讯如何应对外部环境变化？

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行业遇冷，企业发展看内因

2018年挺特别的，如果大家用一个词来形容自己的2018年，会是一个怎样的形容词？

奚丹坦言腾讯管理层用过一个词，叫做“不容易”，这一年，过得非常不容易。

历史是有规律可循的，再往前复盘几年，发现1998年、2008年、2018年对于互联网整个行业都是有挑战的，腾讯也无一例外，如今中国的宏观经济政策开始去杠杆，很多过去的红利都消失了。2018年，风停了，潮退了，我们该如何应对这样的局面？

奚丹坦言过去一年，腾讯内部也做了很多的碰撞和思考。他认为一个企业的发展有外因和内因的共同作用，但更重要的还是内因。好的外部因素，能够帮助企业找到合适的发展机会，能够助力其创立、崛起和壮大。但是，企业发展不可能只依靠外部的有利因素，最主要还是靠自己。

对于腾讯而言，2018年是特别重要、特别有意义的一年。为什么？因为在过去的几年里，腾讯在高速地发展，但其实腾讯内部的管理者和员工都感觉到：虽然公司发展得很快，但是公司是有问题需要改善的。当一家公司处于高速发展的阶段，自己内部的组织能力却不能跟上时，其实是比较危险的。

去年腾讯进行了名为“930”的组织架构变革，这是一个显性的变化。但实际上，围绕这个变化，腾讯的管理层和所有同事都经历了一个内部提升的过程。当持续的高歌猛进停下来之后，腾讯不仅能够冷静面对、积极应对，筚路蓝缕活下来；还能够沉下心来，更多地反思自己，更多地思考内部的很多问题。

腾讯内部组织架构调整，不止“930”变革一次

会上，奚丹不仅分享了腾讯“930”一次变革，还通过腾讯过往几次组织调整，谈及当一家企业在面临很多困难挑战和冲突时，该如何面对？奚丹说到“外部环境变化越大，对内部磨炼越有利。经历过这些锻炼和磨砺，只要活下来，你一定会变得更加强大。”

腾讯首次组织架构调整是在2005年，那是腾讯上市之后的第二年，总体而言是一次比较积极主动的变化。当时变革的大背景是：公司上市后，腾讯在过去的QQ和移动QQ等主营业务之外，看到了用户对于互联网开始有更多需求，公司提出了互联网一站式生活，开始投入新闻资讯、游戏娱乐等新领域中，随着战略的落地和业务的蓬勃发展，公司的组织架构开始面临挑战。

2005年之前，腾讯的主要业务相对比较集中，所以内部组织是按功能模块来划分的，比如做开发、设计、市场销售都各自是一个部门，这些部门通过专业化的方式进行组织，同时支持公司的好多个产品。但因为随着公司拓展更多新业务，速度就是生命。基于此，腾讯内部做了一个决策：这不仅极大地提高了产品迭代的速度，还让除了产品经理以外的所有重要人物都对业务和用户有了更深刻的理解。

在这样的组织背景下，腾讯人员规模也在不断扩大，当时腾讯HR做了一件非常好的事情：不管业务的需求有多着急，对人员招聘的质量一直有严格的把控。

我们寻找的是热爱互联网、有自驱力的人才，这样的人才进入公司以后，不用担心他会冗余，因为他们闲不下来的。腾讯最典型的例子就是张小龙，当时张小龙做QQ邮箱已经做得很好了，但他不会仅于此，小龙就接着琢磨，现在互联网产品都移动化了，是不是可以挑战自己，做一款移动端的IM产品，也就是现在的微信。

2012年，腾讯进行了第二次大规模的组织变革。2005年以后，腾讯经历了蓬勃的发展期，每个BU都发展壮大。但是，腾讯内部发现当时对于市场格局的划分已经开始落后于时代。当时有一个非常重要的BU，叫做移动开发事业部，它的使命是帮助公司所有的业务做智能手机的移动化，包括当时腾讯最重要的产品：QQ。

QQ团队是做PC版QQ，移动事业开发部是做手机版QQ，两款产品都是QQ，但却来自于两个不同的团队。除了帐号能打通，一些必要的用户信息能共享以外，这两个团队对于QQ的未来分歧越来越大。如果移动互联网是未来的发展趋势，难道其它BU都只能去做昨天的事情，而把未来的事情交给其中一个BU？

后来，微信的成功让腾讯内部意识到：组织变革势在必行，我们不能指望一个BU包办公司所有的移动端业务，

每个BG都是更加闭环的，可以更加全面地把控产品在PC端、移动端的开发，使腾讯能够以更加开放的姿态去拥抱移动互联网。

奚丹从腾讯ToB的业务开始讲最新一次的组织调整，说起ToB，大家都觉得腾讯有很强大的力量，但好像无法拧成一股绳。当腾讯面对B端客户时，我们越积极，客户越痛苦。为什么？如果客户有一个需求，希望腾讯为他提供一个微信平台上的LBS服务，腾讯会有很多团队先后去找他，为他提供不同的解决方案，并且都是细分领域非常专业的团队。

2018年，在并不有利的外部环境下，可以说所有腾讯人都去思考和讨论如何面对这样的困难和挑战。ToB业务是腾讯必须打赢的一场仗，应该集中全公司的力量，聚焦去打。所以，在这次组织架构的调整中，一个比较大的变化就是：腾讯把公司所有ToB的产品业务都集中在一个BG，我们成立了一个新的事业群CSIG，去专门做这件事。

另一方面，当公司发展到一定阶段时，你会发现外部的很多变化是更快的。即便组织怎么快速迭代，组织内部一定是有自己的KPI，有自己的目标和战略规划，但实际上，外部的变化是不会等你的。

例如这次“930”变革中一个非常重要的组织重构，腾讯成立了PCG，把过去散落在QQ、QQ浏览器等不同产品中很多各自为战的团队真正地凝聚在一起。希望在5G时代来临之际，PCG能够成为腾讯探索、打通未来的排头兵，在内容流方面成为国内首屈一指的重要媒体。

面对企业组织变革，HR扮演何种角色？

当一个组织达到一定规模时，就会发现无论管理者有多么优秀，都无法对公司一线情况了如指掌，这时候HR就会起到非常关键的作用。

HR需要既接地气，又能够纵览全局。其一，一线员工愿意跟你做朋友，愿意跟你说真心话。其二，腾讯的HR一定会站在公司的高度和全局的角度，客观、全面地了解问题。

腾讯这次“930”变革，是管理层的共同决策，但是这个过程往往需要HR不断地给予建议和推动，这是变革前期HR非常重要的职责。

在腾讯“930”变革中，HR做了很多精心的策划。2018年，腾讯内部组织了一次前所未有的、历经两天两夜的总办闭门务虚会。一上来就号召大家放下自己目前短期的目标，直面现在与未来的挑战，站在企业CEO的高度畅所欲言。这次闭门务虚会让大家真正抛开了很多东西，大家意识到，一些很难或者不太可能做到的事情是有可能完成的。

此后，HR马上邀请了公司副总裁（CVP）们一起参与扩大讨论，希望CVP给公司总办提出建议。当CVP畅所欲言之后，很多建议与前两天的一些决策方向不谋而合，于是就能很顺利地去落地、推进。所以“930”变革是显性的组织架构调整，但在组织调整的背后，腾讯还自上而下做了很多管理突破、文化升级等工作，这些和“930”变革是互为表里、高度统一的。

其实腾讯“930”变革是极具挑战性的，因为这是要让一辆极速飞奔的高铁完成变身，同时要尽可能地减少损耗。所以，HR在帮助整个公司做组织变革时，做了很多思考，定下来很多原则。例如：所有的调整只针对高管，原则上所有下属部门及员工，基本上都不发生变化。以保证我们业务平稳、健康地发展。未来更加细化的调整将会在2019年逐步完成，这其中还需要HR配合业务团队做很多事情。