挂牌新三板只是万里长征第一步，这里还有8大考验等着你

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一是企业家商业思维与习惯的升级考验

过去几年大都是在艰难的夹缝中生存与发展，有些商业逻辑在脑子里已根深蒂固，长期的运营习惯还停留在做小生意的思维逻辑上，特别是创业早期的习惯养成，喜欢打擦边球、算小帐，规则意识淡薄，规范化管理更是不会；能省就省，能不开票就不开票，换句话说从业务到财务再到税务，都不规范，反正企业是自己的自己说了算，想用钱很简单，自己拿着就走，随意花。

因此挂牌后的经营管理理念、价值观的升级转型将是考验企业家甚至高管团队的最重要的一个门槛。习惯的改变是一个慢长的过程，更是思想境界、思维方式、情感境界升华的过程，这个过程需要营造一个全新的情境、氛围和机制，包括学习、内部管控、监督、从过去的“没有”到未来的系统而严密，要接受社会公众和监管机构的监督，既需要勇气更需要智慧！

二是持续运行规范的考验

那么对财务总监、董事会秘书、监事会和经营管理当局都是全新的要求。首先是财务基础工作要满足会计准则、审计准则的标准要求，经营运作要满足现行法律法规的要求，特别是在公司治理、内部控制、业务规范上面要定期接受持续督导。

；再次是在三会一层运作层面真正体现公司治理、内部控制、风险规避等方面保障投资者权益；特别是如何更清晰地让投资者了解公司的有关运营情况，减少因信息偏差而产生的投资风险，同时将公司的商业模式、战略规划、业绩释放方面持续给投资人提供信心，以有效提高企业的投资价值。基于这些要求，在公司的权力分配、责任落实、目标管理、资源配置上的各项规章制度的有效运行将是考验新三板挂牌企业现有领导班子的又一个重要环节。

三是团队成长的考验

这不光是学习的问题，还是一个适应和转化的问题。

学习的问题看起来简单，内训+外派，其实它最重要的不仅仅是去学习理论，更重要的是要将每个人的工作与新的要求结合起来，实现运行规范、标准、流程、资源配置、效率和质量的有机衔接。比如ERP系统、生产和仓储自动化系统、数字工厂、智慧工厂和电商营销等；从创新的角度来讲，团队成长的核心标志是战略优势的再造。它必须要在生产方式、商业逻辑、效率、成本、品牌和核心技术、知识产权等要素上走出困境，并能引领企业在新材料、新产品、新工艺、新技术、新服务、新模式、新机制上创新，形成运行成果。

企业要在竞争上持续保持竞争优势，必然要在产业结构、体系建设和系统集成上创造优势，即符合现代产业体系的特征，同时要完成制造业与服务业的融合、产业与资本的融合、技术创新与机制创新的融合，实现这一目标，没有系统的策划安排是不行的。

四是战略转型的考验

而在这一点上是否能抓住机遇，选对中介机构和称职的专家不仅靠运气，还要有眼光和胆识、胸怀。

企业的战略转型首先是产业导向的再思考或者重构产业思维，调整方向或维度，寻找财富源头或构筑利润池子。战略转型最重要的是寻找切入点、把握好战略机遇，这是每一个企业家必须思考的问题。

如果上了新三板融不到资或没有给企业带来根本性的改变，这是最大的失败。但我们注意到还会有不少企业中招，甚至在不远的将来，一大批仍未保持规范、没有突破天花板的企业还找不到突破口，在痛苦中等待“收购”，甚至摘牌退出，这将是一个残酷的笑话。

五是商业模式落地的考验

。而商业计划书、股转说明书中披露的商业模式大都还处于一个概念阶段。一大批由券商包办的挂牌企业，商业模式是由辅导方提供的粗略的表述，而不是来自企业家的思想，甚至连商业模式是什么，商业模式的核心内容、本质、运行体系是什么都还没有完成落地设计。

它是一个产业生态化的企业发展与盈利逻辑系统，不可能用简单的公式或概念来包装或处理。按我们的观察，在中小微企业里面，能把商业模式设计得妥贴并产生显著引导作用的企业还真的不多。

这个问题我们专门做了个调查，目前市面上提供商业模式培训的机构很多，但大都是将商业模式固化成“罗盘”、“地图”、“路径”等等华丽的词句或包装成高大上的概念，根本没有把落地的套路教给企业家们；大部份是4个核心、6个模块、9个模块、12个、16个，21个要素等等，没有一家咨询机构敢声称能帮企业设计商业模式运行体系的。

因此商业模式落地的运行体系设计、优化和调整将是挂牌后的企业团队需要花很大的精力去消化、去思考、规划、设计、衔接和处理的问题。而且我们认为不同行业、不同的成长阶段、不同的团队素质、不同的战略定位，其商业模式的选择与落地的设计是不同的，它必须解决可操作、可控制、可调整的问题；而不能停留在概念上，更不能针对不同的企业开同样的处方，照搬同行的东西，去提供所谓的解决方案！

六是管理升级的考验

一个企业管理体系、管理效率、管理素质决定了企业的可持续发展动力和积累能力。企业的管理体系是以人、财、物、事为纽带的资源配置与运行规则体系。新三板挂牌前的管理体系基础好坏直接影响挂牌后管理效能提升的空间和能量。

管理体系是一个大系统，它包括了人机料法环财信各环节，首先是人力资源体系、技术进步体系、经营信息化体系、生产与定制管控体系、质量与品牌体系、营销与渠道、平台体系；财务与成本控制体系、安全与风险控制体系、公共关系与社会责任体系、公司治理与内控体系、资本运作体系等。

因此，从梳理人、财、物、事、法到重构产业体系，价值链再造这是一个系统工程。从“道法术器”四个层面，都需要精心的安排、策划和运作。

。其次是基础运行体系梳理、优化；如业务、财务、关务、行政事务、税务等“务实”体系进行全面梳理、优化。企业所有体系都必须围绕战略目标来做布局和配置。

因此，管理体系的梳理也是一个全局性的一把手工程，同时梳理完成后，转变管理方式，如股改后如果管理小股东、如果管理中高层骨干、如果管理其他普通员工，不仅在政策、机制上要顺应发展变化，而且在思想教育、岗位培训、职责考核、绩效评价、奖惩兑现和持续改善上要改变方式方法，而且要适时检讨改进效率。

七是资本运营的考验

中小微企业的资本运作是从过去的生产经营运作过渡到资产证券化、技术资本化、智力资本化和资源整合化、产业链整合甚至跨界整合上的一次飞跃。

大多数企业家在过去若干年，都只有间接融资，如抵押贷款、担保贷款外，就没有玩过其他的资本运作，对资本市场望而生畏，有点儿高大上的恐高症。

进入新三板这个资本市场，虽然还不是正式的资本市场，但它的功能就是进入了资本市场的练兵场、孵化器和预科班。因此，挂牌前后的资本运作不仅在范围、方式、体量、运行方式上有很大的不同，而且在金融产品结构、交易规则、监管机制和运行程序上也大大不同。

，从而获得成本更低、回报更高的回报。在这里，企业家从创业家变成资本家，不但要熟悉商业环境，更要掌握资本市场的规则和交易技术，从商务谈判到文书处理、法律和财务上的概念、金融工具、杠杆的运作等方面都需要从零开始，特别是涉及到引进风投的策略、对赌协议、退出方式的设计、实施股权激励中的股权、期权设计等；从学习到理解、熟练掌握到应用等；再如企业的业务、资源如何重组、多元化主体如何分拆、股权如何置换、上下游企业如何并购、债务如何重组，涉及到商业价值的评估、定价方式、整合和优化技术、企业价值发现、市值管理等跨领域学科的知识和经验，这对于一大批土豪级的实际控制人来说，无疑是一个重大考验。