商业计划书已经out啦！面对创企转型，你需要学会如何使用精益画布

但是，有关“精益创业”、“转型”、“精益画布”的含义和使用，大多数人依旧困惑不已。在本文中，我会尝试通过以下几点来帮助大家梳理清楚这两个概念：

1.为什么精益画布取代了传统的商业计划书？

2.“转型”这个概念究竟包括哪些内容？

3.为什么“精益画布”和“转型”对于建立成功的初创企业至关重要？

“精益创业”时代的来临

从本质上来说，初创企业就是要发现特定的消费者痛点，然后在大规模或快速发展的市场上提供可盈利、可升级的解决方案。

此外，大多数创业者都很熟悉业界领导者（如Paul Graham以及Steve Blank）给“初创企业”下的概念或定义：

“初创企业就是一家旨在寻求快速发展的企业......与初创企业相关的一切都源于对发展的需求。”（Paul Graham）

“初创企业就是一个试图寻求可重复、可升级商业模式的组织。”（Steve Blank）

Graham还进一步补充了他对初创企业的定义。他认为在创业的过程中，初创企业是想“通过提供比当下更出色的技术”来“满足顾客的真实需求”。Blank也强调了“可重复、可升级商业模式”的功能和重要性。

“商业模式描述了你的公司是如何呈现、传递并且获得价值的......它就是一副画，可以呈现出公司内部不同部门之间的流通，包括产品是如何分销到顾客手中、有多少现金流是流回公司的。它还会向你呈现公司的成本架构、部门之间如何沟通交流以及公司在哪个方面可与其他公司或合作伙伴合作。”

设计一个可重复、可升级的商业模式是初创企业生命周期中的关键一环，新企业要找到方法持续不断地以低于营收的资金获得新顾客，从而产生盈利。当然，前提是产品要针对饥渴市场而开发，即此市场存在愿意购买产品的用户。

几年前，Eric Ries 开始推广“精益”的概念，这又增进了大众对于初创企业目标以及运营的理解。基于早先的一些博文，Ries在2011年正式提出了“精益创业”的概念。

简而言之，Ries提出的方法就是要准确开发、测试并且优化满足市场需求的产品，从而减小时间的浪费以及资源的消耗。这样的方式是有效的，原因在于这是基于实际顾客的实验需求与愿望（比如说有数据支持）。

Ries使用“迭代”（基于不间断的客户反馈连续进行开发）以及“验证性学习”（对假设进行多轮分析和指标测试，旨在进一步改进假设，进而逐步开发出可持续发展的产品）这两个术语来描述他的方法。精益创业的来临给21世纪初创企业普遍理解的商业模式带来了巨大冲击与挑战。

在本篇博文中，我试图向大家阐述精益画布是如何取代传统商业计划书的、“转型”对于初创企业而言又意味着它们需要做出何种改变来适应这个日新月异的世界呢。

传统商业计划书基本上都是无用的

提到传统商业，制定一份正式的商业计划书通常是一个不错的想法，更别说这也是业界惯例了。

商业计划书是一份非常详细的文件，包括：

1.回顾所在行业、之前的收入、当下的产品和服务

2.预测未来营收、让自己在同行中脱颖而出的方式、未来市场的变化等等。

不过对于初创企业来说，情况就大不相同了：传统的商业计划书几乎没有用处。

事实上，大家已经开始逐渐意识到初创企业应当避免浪费时间、精力、资金去制定商业计划书，原因如下：

1.制定一份正式的商业计划书耗时耗资，它往往会让初创企业把重心放在开发、上线以及调整优化产品以外的事情上，可这本应是初创企业的业务基础。

2.许多投资人/初创企业创始人鲜少有兴趣去阅读一份长达50-100页的商业计划书。

3.商业计划书几乎都会包含一些不实之处，比如说一些不可靠的猜想或预测会影响到计划中核心部分的完整性。

4.商业计划书必定是受限于一个特定的时间段，因而之后商业计划书的相关性和实用性就值得生疑了。

大多数初创企业在发展过程中会转型一次或多次（这一点之后我会进行更详细得叙述），那么他们之前制定的商业计划书也就随机无效了。

从初创企业角度来说，传统商业计划书存在一个本质上的问题，那就是它进行了过多的假设。

计划书假定你能够提出一个稳妥的营销策略、明确定义你的顾客群、列出产品的详细规格、小心翼翼分配资金，然后将这些数据都记录下来，接着你只需要一字不落得落实计划书，你就可以坐等企业取得成功了。

坦白说，整个过程是相当可笑的。比如说，如果你事先还没有获得客户，那么你又该如何预测你的营销花费呢？再拿“财务预测”来说吧。这项工作需要从竞争对手那里了解到市场普及率，接着基于这些数据预测你的产品销售额。

但作为创业者，我可以轻易给出数十种（即便没有数百种）不同的预测，利用现有的指标预测年营收会在1000美元到10亿美元之间。Steve Blank 在谈及初创企业时说的话就很经典了：“每一份商业计划书在首次和顾客交流完之后都会作废。”

为什么会这样呢？这是因为初创企业在小众化市场或新兴市场推出创新产品的时候采用的是“尚未得到验证”的商业模式。创业圈内目前还没有已确立且可靠的标准。

传统的商业计划书适合大公司或者特定类别的高层员工（如公司经理）。比如说，可口可乐的营销经理决定推出新款可乐，他遵照的商业计划书是基于之前使用、熟悉的程序和数据点而制定的，比如说设置多少个广告牌来吸引多少客户，从而产生多少营收。

但当你上线的是一款移动应用，事情又会如何变化呢？你可以采用之前的那些数据吗？事实上，你很难去预测用户是否会使用你的应用、这款应用能否按照你设想的那样去解决一个或者多个消费者问题、营收是否主要来自于广告或其他来源，诸如此类。

精益画布是新型的商业计划书

因此，传统的商业计划书已然过时了，而我之前提到的“商业模式”才是现今创业圈所要关注的内容。几年前，Ash Maurya修改了Alex Osterwalder的“商业模式画布”并且引进了现在广为流行的“精益画布”。

Ash将精益画布描述为“单页商业计划模板，利用9个基本模块将你的主要商业想法分解为一些关键性的假设”。精益画布替代了传统的商业计划书——事实上也可以这么说，前者以绝对优势超越了后者。

由于初创企业之前在商界从未出现过，这是一个不同寻常的存在，创业者们也需要一个变革性的工具来帮助他们应对在创业期间遇到的变量因素。

恰逢此时，精益画布横空出现了。Appster创建了一种可以帮你快速找到业务不同范畴中核心连接点的精益画布，你就可以借此筹划顾客制造并传递价值的方式：

初创企业创始人是无法预测未来的。因此，遵照满是猜测以及幻想的50-100页的文件是非常愚蠢的行为，更糟糕的情形是这份文件采用的全是无关的数据。我们的精益画布包含九个变量，这是初创企业创始人必须确定好进行测试的。

这基本上就如同是“当初创企业遇见科学”：

1.从一个既定假设开始；

2.对真实市场进行研究，设置对照实验；

3.收集结果；

4.最终，基于这些结果去给出新的假设、更新你的精益画布，然后按照上述步骤再来一遍。

正如Eric Ries 强调得那样，现今要建立一家成功的初创企业，这需要迭代过程——持续进化、反反复复，这一过程必须要高效且合乎科学。

关于测试和调整的简单提示

作为初创企业的创始人，你必须致力于测试、改进以及再测试和业务、产品、顾客和市场有关的基本假设。比如说，与其在应用上线之前追求一些华而不实的东西，你不如持续测试应用，从而打造出一个包含核心功能的最小可行化产品，然后在目标市场下的次级市场中推出，旨在获得用户反馈并进行相应的修改。

同样，与其斥巨资购买广告位，你不如分配好营销预算，投资到广告策略中并对其进行分析，从而决定哪一种广告策略能够带来最高投资回报率。

“转型”：这不仅仅只是一个最新的时尚短语

初创企业处于不断变化之中：它们发展壮大、改变方向、适应、调整重心、重新调整目标、进化——即。无疑，21世纪初创企业最典型的特征就是它们在不断快速改变/适应。不管是主导性的大公司还是新出现的初创企业，这一点均适用。

我在博文中曾这样说道：

“Instagram最初是一个仿冒Foursquare的公司，叫做Burbn；Pinterest最初叫做Tote，是一家电商初创企业；Paypal在确定当下的在线支付服务之前曾经经历五次业务转型。如果上述这些科技巨头公司的创始人有任何一位选择坚持最初的梦想，那么他们很有可能早就会加入初创企业世界中的失败大军了。”

还有这样一个例子：YouTube最初是一个叫做Tune In Hook Up的视频交友网站，但即便这家初创企业使尽浑身解数，它也没能获得任何牵引力。

当创始人意识到另一个难题的存在时——即人们很难在线寻找流行视频。于是乎，他们做了一个明智的决定，那就是改变公司的业务方向，这时YouTube便成了我们现在看到的样子。关键在于这些大公司并非是一味坚持最初的的目标才荣登价值十亿美元企业之列的，而是基于自己了解到的结果来验证假设并且调整重心。

新初创企业也必须要乐于接受变化并且做好失去一切的准备。事实上，彻底改变公司的发展方向，这对新企业来说实属常事。Y Combinator的创始人Paul Graham表示70%以上YC资助的初创企业在开始时的核心业务理念与三个月之后的业务理念是完全不同的。

但是，意味着初创企业目标或运营发生重大变化的“转型”概念是否仅仅只是创业者们在意识到自己原先业务理念很糟糕之后试图去创收的一种新借口呢？是否新企业已经滥用了这个词汇并试图拿它当作免死金牌呢？“转型”这个词是否真的具有价值呢？

创造出“转型”一词的Eric Ries这样解释道：

“创业最困难的部分在于你要判断何时公司需要转变方向，何时需要坚持到底。转型的概念确认了一点，成功的初创企业会改变方向，但却会脚踏实地得基于自己学到的东西继续发展公司。它们一脚踏在过去，另一只脚则驻足未来。一段时间之后，转型会使得它们远离最初的愿景，但如果你仔细观察，你就会发现连接每次迭代的共同之处。相比之下，许多失败的初创企业仅仅是从一个愿景换成了另一个截然不同的愿景。这种跳跃是高风险的，原因在于他们并未利用好之前客户的验证性学习。”

简而言之，转型指的是在意识到你的关键性假设出现错误时做出的明智回应。比方说，关于客户的一个根本假设是：如果他们使用了一个帮助他们提升组织技能和习惯的产品，他们在某一个任务中就会表现得更加高效。

为了验证这个假设，你从特定市场上邀请了一些客户来使用你的最小可行化产品。你会根据他们是如何使用产品以及他们的效率是否发生了变化来进行各式各样的分析。

数据显示生产力水平不受任何影响（也没有降低）。利用这些数据，你可以获得一个新的假设，那就是客户的生产力水平并不取决于组织能力，而是不能有效应对注意力分散的情况。此时，你就可以决定设计出一些互联网拦截工具，限制某些会分散注意力的网站或设置。之后，你还需要重复之前的过程来验证新的假设并且收集数据，然后进一步调整你的产品。

这样一种假设情景也包含了Martin Zwilling基于Ries研究提出的一个概念，即便“产品功能转型”。初创企业可以经历各式各样的转型，包括营收模式、客户问题以及市场区隔。对于初创企业而言，转型几乎是它们成长过程中必不可少的一次经历。

转型并非是放弃

随着公司里朝九晚五的工作逐渐减少，初创企业变得愈发活跃，我预计会涌现出越来越多的创业爱好者们——他们并非是全心全意在创业，一旦遇到第一个坎坷，他们就会随便转换“公司”的重心。之后，他们会这样告诉自己——他们的新创意更好、更有见地、更有可能获得成功。

他们没有在原先创意的基础上发展公司。他们没有去验证自己的假设。他们没有从收集到的数据中获取信息、进行学习，抑或者是他们根本就没有去收集数据。事实上，他们抛弃了自己初创企业的基石，选择了“弃船潜逃”、随波逐流。

一看到困难就放弃，这与经过缜密、科学思考之后决定从一个愿景转型为另一个愿景是完全无关联的。两者均需要快速做出决策，但后者是基于数据、洞察力以及计划，而前者则是在目光短浅、准备不全、缺乏认识的情况下进行的。

我并非是要夸大奇谈，但事实情况就是这样：真正的创业者永不言弃。我们这一代，最出色的创业者们都很清楚这一点：

：“不，我从不放弃。我的意思是，除非是我死了或是我完全丧失行动能力了，这事才有可能发生。”

：“有时候生活会给你迎头一击，但请不要失去信心。”

：“做好准备、相信自己、互相帮助、永不言弃。”

转型是创业者被驱逐出门，她要从窗户那里再回到原处所要做的事情。转型是初创企业创始人在被第51位投资人拒绝之后，他走进第52位投资人会议室时要做的事情。转型是应用开发者在发现其用户明确表示出他们不喜欢之后，他选择放弃了自己在这款应用中最喜欢的功能。

真正的创业者永不言弃，他们总是会找到办法取得成功的。

最后的一些思考：建立一家初创企业不是要让你棋行险招、承担高风险，而是让你保持自信心，利用分析数据和先见之明来有效管理风险，在必要的时候转型公司业务或性质。从某种程度上来说，现今所有的初创企业都应该在公司的创业理念和实践中采用“精益画布”。