一家公司香港上市，一家被新美大收购，这位连续创业者的诀窍是什么？

从神州付到钱袋宝：看应该如何做方向上的判断和选择

回想一路走来，我们其实创建了不少公司，探索了不少方向。神州付、钱袋宝是其中有比较大成绩的公司。

我们是在5年前第一批拿到人民银行支付牌照的。大家都说牌照难拿，不过如果你提前做准备，实际上也没有那么难，要是所有事情都等到眼前再去做就来不及了。有背景的人用三个月的时间就能搞定的事情，你可能要提前三年做准备，这是我们在创业中获得的重要经验。

神州付成立于2004年，钱袋宝是在神州付之后成立的。最初的时候，我们并没有认为神州付这个项目可以拿出来独立做成一个公司。

神州付最初实际上是为我们做的一个视频聊天网站Ukiss.com做支付服务的。2004年我们尝试在线上建立了一个聊天的B2C模式，就是请一群女孩子陪C端男性用户聊天。其实跟现在比较热的视频直播是很类似的。主持人在自己的房间（视频聊天室）里面唱歌、跳舞，然后用户送花、送汽车。因为网上无聊的有钱男士很多，几千、几万块钱付过来也很常见，所以平台现金流很快就平衡了。为了方便平台支付，我们就搭了神州付这个支付模式。

后来发现有的主持人在平台上发布色情内容，尽管平台挣钱，但市场、道德、监管上的不确定因素可能会把团队置于很大的风险之中，所以我们果断的关掉了Ukiss.com这个网站。当然大家都知道，后来有PC端的直播平台做起来了，再到现在视频直播的红火，换个角度来说我们的那次创业其实是做得有点早了。

Ukiss虽然关了，但是它的支付平台神州付留了下来。我们反而把神州付这家公司慢慢做出了名堂，并且比较顺利的在2013年12月份在香港挂牌上市。

神州付做到中期阶段的时候，我们逐步发现这个支付平台的通道有一点窄，所以增加了银行卡相关的支付。正好2007-08年，iPhone和安卓机诞生了。我们看到iPhone和安卓机的时候非常震惊，觉得这简直就是一个小电脑，所以我们判断移动互联网必然会大行其道，只是一个时间的问题。

当时我们做了一个『也对也错』的判断。如果说对，就是我们看到移动互联网必然会高速成长；如果说错，我们认为会很有机会诞生出移动互联网上的独立支付公司，所以我们义无反顾的做了钱袋宝。

现在这8年下来某种程度上我们还是选择错了。客观来看，真正很牛的移动网互联支付公司就是微信。但它的成功并不是为了做支付而做支付，它的支付业务其实是以微信的通讯、社交、媒体属性为基础的。

在这个大背景下，我们判断支付的竞争其实是在支付之外。它是在场景和用户双重结合之下而产生的很重要的工具，用户不会为了工具而去使用工具，而是在有需求的情况下带动着工具。

在去年看清楚这一点时候，我们认为如果继续独立做钱袋宝，或许能够成为资本上的玩家，但是很难成为现象级的用户服务产品或者品牌。也是因此，我们把钱袋宝业务出售给了具备大规模用户服务基础的美团大众点评集团。

实际上，除了这两家公司，我们还创办了其他的互联网金融公司。从创业以来，我们在5家公司上都实现了陆续的成功退出。

目前我们主要在做的方向是区块链为底层平台的金融服务。我们认为，在全球化的局面下会有通过新的底层技术架构改写金融格局的机会，所以在这方面我们也做了一些布局。我们现在这家公司叫做Goopal（果仁宝） Bank。

一个创业项目应该继续做还是放弃掉：『1+1+1』的方法论，以及反思

大家看到我们做了5个成功退出的项目，其实我们还做过很多死掉的项目。

我们的习惯通常是先找刚需，再做快速尝试和迭代，然后决定放弃这个方向还是增加投入。

非常简单的方法论，我们通常叫他『1+1+1』。

方向选择上的『1+1+1』：

第一个1，要有一个好的刚需需求；

第二个1，我们确实有相关能力，可能做得了这件事；

第三个1，这件事情是有机会盈利或者说有盈利模式的。

『1+1+1』还有另外一个理解：就是在最小产品迭代的过程当中，基本上3个人的搭配就可以对这个事情做一个验证。

这3个人包括技术、产品、销售，我们这件事就可以投几十万试试，试成了我们就加大投入，3个人就变成30个人、300个人，把这个模式复制出来，如果试不成那就迅速关掉，几十万是试错的固定成本。

大家看到我们这15年的时间虽然做了5个实现退出的项目，然而背后也死掉了十几个大家没有看到的项目。但我们付出的代价也并不多，通常一个项目少则8-10万，多则几十万、一百万，对我们来说完全可以承担。

从我们自己的经验来看，这套方法论对于做成一个项目的成功概率是比较高的。但我们最近也在反思这个方法论的局限性。这种方式的最大缺点就是可能会限制做成更大事业的可能性。

有一个可能是，你的公司在做了三两年之后发现已经是市场当中的NO.1，甚至有50%的市场份额了，却发现市场本身不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源也没有太大用处能够在新的方向上用。如果创始团队过分在乎现金流，过分在乎眼前的收益情况，可能会导致公司中长期发展的局限。

最近我看到了一个说法，说华为内部有一个要求：凡是一个项目在进入赚钱阶段之后，如果不能赚上十年钱，早期就不会做投入。我觉得这是华为这么牛逼的重要原因之一，他们在对项目做中长期规划时看的足够远，一旦做完投入，产生的收益规模大，盈利周期也会比较长。

两个失败的早期故事：学会应对失败，提升格局

故事一：对模式的控制经验不足

2000年，我们做过一家帮助客户公司做网站开发的公司，叫易特网联，但是没有坚持下去。

后来我们总结，问题出在两个地方。

第一，是劳动力和业务的错位问题。易特网联的模式是接项目做开发，项目多的时候你人手可能不够，等你把人雇够的时候项目又未必有这么多。有时候一下子收入了上百万，结果下几个月没有项目，员工工资又把它吃回去了。这种模式需要很强的销售能力配合。

第二，开发过程当中对客户需求的控制非常重要。因为一开始他也不太了解自己的需求，随着项目的推进他很可能会推翻之前的需求，你再去做改动是一个很痛苦的事。如果你没有很强的能力去控制客户的需求变更，并且增加付款，最好不要碰这块。

故事二：做得太早，没法坚持

2005年，我们做过一个机器人相关的事。我是北航毕业的，有很多同学在做机器人相关的科研。当时我们觉得用机器人在危险环境做执行工作可能是一个机会，在这方面做了一些投入。

现在复盘来看，客观上说我们进入市场太早了，进入太早就会成为先烈。一鼓作气，再而衰，三而竭。等市场环境比较好的时候，你的锐气可能也就用的差不多了。

不太可能有团队在一线拼杀十几、二十年没杀出来，还有那么强斗志的。人生就是这么长，真正能够卯足了劲往前干的也就那么十年、八年，这十年、八年用到地方了，用到合适的事情上，可能事业就上了一个台阶，如果没用好，再想腾出来十年的劲头，其实还是比较难的。

讲这两个故事是为了说明，创业是一件百死一生的事情。所以，有理想的创业者一定要有足够的心理准备和能力储备，同时学会在充满艰险的战斗中不断积累经验和提升自己的格局。

企业发展中的各个阶段虽然不同，但始终都应处于连续创业的状态中

1）早期阶段的公司失败风险最高，要从试错中不断反思，提升格局

我看到过好多位做的不是特别成功的连续创业者。他们身上有一个很大的特点，就是每次连续创业的企业规模并没有出现实质性的变化。

其实，在失败的过程中会有很多经验和教训。关键在于创业者是不是把过去的教训真正好好的总结和吸收了，真正找到了自己的问题。

我们来看一下王兴，著名财经作者李志刚有一本书叫《九败一胜》记录了王兴的创业历程。大家都说王兴也经历过几次连续创业的失败，但是他的『失败』其实是打着引号的。

他做美团之前所谓创业『失败』的多数公司其实都是有退出路径的，并不是倒闭。有一些公司进行了出售，投资人的本金都收回来了。他的一些早期投资人一直跟着他。

王兴所谓的连续创业『失败』与真正的失败还有一个不同：他每次做的公司规模真的不一样，每一项新的事业都比之前的更大。如果一个人能一遍比一遍更大，其实是很牛逼的事。

一方面他们是很优秀的创业团队，第二他也在不停地反思和学习。

2）公司进入成长期后，绝对不能高枕无忧

这个阶段，商业模式或者说业务模式差不多稳定下来了，也许赚钱了，也许没有赚钱。我们也可以认为公司进入了发展的『稳定期』。

创始团队这时所需要的技能和情况跟初创期就不太一样了。这时的关键在于：能不能把这个企业推向一个新的发展维度。

这是比较挑战创业者的阶段，要注意方向选择的问题。

在稳定期，创始团队对于该干点什么、不该干什么，肯定会有犹豫和纠结。处于一个在分岔口的状态，这时候其实也是一个可上可下的状态。

所以，这个阶段一定要做的事情就是对二次创业的筹备。二次创业的意思是，进入稳定期的公司也必须居安思危，考虑如何让公司在更大的方向上获得进一步的发展。

实际上，这些事情都应该是在初创期就有对未来几个大方向的考量的。创业者应该尽量在初创期就看到公司在稳定期会是什么样子，所在的行业到底能走到什么程度。

在公司达到稳定期的过程里，一定要不断的思考企业在下个阶段可能应该往哪个方向走。否则这个企业可能说死也就是一年半载的事。像诺基亚、摩托罗拉这么大的公司都能在短时间内衰落下去，所有的企业要说死掉也是分分钟钟的事。

所以大家不要认为自己现在的现金流很好，赚钱了，公司就能够一劳永逸。也许哪天出来一个新的东西，你这个行业整个就消失了。

BP机不就是这样嘛，以前很多公司还在大量的铺设BP机渠道的时候，突然发现没有人用BP机而全部用手机了。

很多事情就是这么发生的。所以我们都要有居安思危的精神，特别是TMT领域的创业者。

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