科技猎明略科技吴明辉：每一次新数据都会带来商业模式的迭代
这个问题关注者寥寥，在推崇 996 的公司俯拾皆是的情况下，仅有的几个回答里，唯一一家被写出名字的公司叫做：秒针系统。这个回答写于 3 年前，彼时 996 没有像最近这样惹恼程序员圈。
3 月 30 日，在峰瑞资本 2019 年 CEO 年会当天，秒针系统创始人吴明辉做了主题演讲。吴明辉是北大数学系出身的CEO、连续成功创业者。2006 年底，他与丰叔一起创办秒针系统，后来丰叔离开转做投资，吴明辉坚持走在创业一线，秒针系统发展成国内最大的互联网广告数据分析商。2014 年，吴明辉又创办了明略数据，深挖人工智能在金融、工业、安防、数字城市等领域的落地应用。今年 3 月，明略数据升级为明略科技集团，吴明辉任明略科技集团董事长兼 CEO，宣布完成 20 亿人民币 D 轮融资。
自言10 多年来每天都在和数据打交道、做数据分析相关生意的吴明辉，分享了自己对企业级服务、对大数据应用相关的商业模式，以及对人工智能的理解。演讲结束后，他的老朋友丰叔还问了他两个拷问灵魂的问题。我们将分享整理成文分享给大家，希望能带来点启发。
人工智能闭环落地分三步：感知-认知-行动
我们公司一直在做企业级服务，而且绝大多数业务和数据相关，所以今天分享的是我在过去十几年里做企业服务的经验和想法。
秒针系统是国内最大的互联网广告数据分析商。在座的不管是花钱买广告，还是作为媒体卖广告，或多或少都跟我们有关系。每个消费者在互联网上，不管是在 PC 还是移动端，看到的广告十有八九都是我们公司监测和追踪的，所以我们拥有在中国除了 BAT 之外最强大的在线用户行为数据分析能力。
起秒针这个名字的时候，有朋友跟我说，做广告监测服务的话，这个名字特别好。我妈妈原来是闹钟厂的，新闻联播之前的广告叫「晚间新闻为您报时」，大家如果年龄比我大的话，应该都见过那个广告。我从小在家里面修闹钟和手表，而我妈妈在烟台闹钟厂做的业务，和秒针公司有着非常高的相似，她就是做质量检查的。
每天我去妈妈单位的时候，看到她的办公室有整墙的柜子，里面有各种各样的闹钟和手表。她常常会取几个手表和闹钟调成标准的时间，跑两三天之后看这几个时间差有多大，如果不靠谱的话，这一条生产线就会撤掉。
我 2014 年做的业务和我的父亲很有关系，因为最大的客户是公安局，我爸爸就是一个警察。这个业务没有请教过他们，他们也没有帮过任何忙，不过直到今天做得还不错。
最近我们把明略数据升级为明略科技集团是有我们的目标的。以前我们主要做数据生意，而今天做的很多工作已经从简单地帮客户搭建大数据平台，过渡到在上面做各种各样人工智能的应用了，所以今天明略的定位是：希望帮助客户在一些细分领域里面，搭建一个完整闭环的人工智能解决方案，即「感知-认知-行动」闭环。
首先是打通感知和认识，感知的人工智能大家很熟悉，像商汤、旷视这两家公司都在做人脸识别、图像识别这一块的业务。我在北大读研究生的科班专业就是做这个事情，不过那时候不流行做人脸，我们做指纹和掌纹。
认知就比较复杂，人工智能今天还是一个眼睛，没有到大脑的级别，我们尝试过从认知这个环节帮公安系统做分析决策。
比如说一个正常的犯罪现场，拿回来的视频影像里看不清楚嫌疑人是谁，就算看清楚了，中国有 14 亿人的人脸数据库，至少 1 万个人的相似度超过了 70%，而且有时候相似度七十几的人是嫌疑人，超过 80% 的反而不是。
在公安破案过程中，用相当于「眼睛」的人脸识别看完以后，单纯筛出这一万人是破不了案的，因为不可能把这 1 万个人抓过来都审一下，所以后面的关联关系分析工作都是明略做——我们得分析这 1 万人里谁有前科，谁有不在场证明，谁跟受害者有利益冲突等等，涉及到大量的基于数据的这种综合性分析。所以，今天我们做的是有分析决策功能的人工智能产品，已经超越了感知阶段，进入到认知阶段了。
我们用AI来抓垂直领域的「老鼠」
在过去十几年里，其实很多人都说自己有大数据，都说自己基于大数据的产品可以赚钱。但实际上我们公司的估值，相对于 To C 的公司来说并没有那么高，我们就二、三十亿美金的水平。我一直在思考为什么中国的软件公司没有赚到大钱，做数据的公司也没有赚到大钱，也跟大家分享一下这方面的思考。
下面先看一个视频。视频里这是一个餐厅的后厨，红色框里面的是老鼠。最近我们就在做这个业务，通过人工智能去帮助厨房识别老鼠。以前我们公司是统计广告曝光次数的，现在这个是统计老鼠出没次数。
目前为止，我们看到所有服务过的餐厅后厨都对灭鼠工作非常重视，因为全世界的老鼠数量是人的数量的 3 倍多，平时见不到，但是它们要吃东西，于是它们往往晚上十一、二点钟以后出没在后厨，所以食品安全问题很大，上市餐饮企业也有这样的问题，一旦被发现就是个事故，有可能会导致严重后果。
大概一个餐饮企业一个月会花一两千，去查后厨有没有老鼠，不合理的地方在于，你请了这个公司，你也不能查，因为老鼠白天不出来，晚上才出来。而且做这个事需要很贵的人工，那些最牛的人去了后厨一闻，说这个地方有老鼠，而且能找到老鼠的脚印，研究一下老鼠脚印怎么走的，从哪个洞出来的，把洞堵住了，也许这个老鼠就不出来了。
目前为止我们看到的后厨，只要厨房里面有一点点的残余没有被清理掉，老鼠闻着味都会出来，尤其是中餐厅，其实西餐也差不多。多的时候老鼠出来十几次，少的三五次。
一个餐饮机构一年花 1 万去整顿后厨的卫生安全，中国有 800 万家餐饮企业，如果所有餐厅都按照国家的食品安全要求去做，全中国这一块就有800 亿的市场，这是一个巨大的市场。
很多人以为人工智能只能应用在安防领域赚钱，其实在食品安全领域也可以。我们为了做这个事情，租了一个办公室，养老鼠，写人工智能的算法去识别，现在做得挺不错的，可以把老鼠的轨迹确定出来。
这个技术测出没有老鼠后，首先可以让灭鼠的人不用白跑一趟；如果测出有老鼠，在基于我们给定的轨迹的基础上，灭鼠的人来了直接堵了就可以，整个工作效率算下来可以提升 3 倍。这个生意是持续的，你把老鼠洞堵完以后，大概一两个月以后老鼠还会出来，因为它会打洞。
AI 视频计算技术除了可以监测后厨食品安全，甚至还可以识别出后厨的工作人员。大家可能听说过「明厨亮灶」工程，通过餐厅的大屏幕可以看到后厨工作人员的工作，视频里我们看到厨房挺干净的，但是可能工作人员没有戴口罩、戴手套，这些也可以用 AI 识别。
AI 还可以识别前厅的工作，帮他们提升效率，通过视频识别可以看到里面的每一个工作人员、顾客，也可以看上菜的速度。
比如肯德基要求有的桌上有客人举手，服务人员按照规定 30 秒以内要过来，之前没有人能分析这样的服务质量是不是可以达到，今天就可以通过人工智能来办这个事——可以看到上菜的速度、收款的速度、服务的速度。
再比如，地上突然掉了一个垃圾，平时可能没有人管，这就是餐厅的卫生和质量管理不到位，这个时候 AI 也可以帮助识别。
AI 除了做图像识别，还可以做声音识别，比如服务人员跟消费者服务过程中的所有对话，可以通过声音采集设备采集过来，点餐的设备上面就有麦克风。由这些对话，我们可以分析店员到底是怎么做销售的，因为点菜的过程中如果店员做了很好的推荐，可以提高这一桌的客单价。这项技术可以更好协助餐饮企业的 CEO 去管理服务人员，甚至帮他们做培训。
再举一个例子，我们原来服务过宝洁这样的客户，它在全国有上万个柜台，那些美容顾问在卖货的时候技巧怎么样，这些都可以通过语音识别技术去做分析和优化。
这些工作在没有我们这家公司之前，是当年秒针公司的竞争对手尼尔森公司在做。以前，尼尔森这样的市场调查公司帮助线下很多服务业做「神秘访客」，大家不一定听说过，酒店行业有一个对标概念叫「试睡员」。很多线下服务业全国开一两千家店，总部想知道每家店服务的质量怎么样的话，就会请一个市场调查公司去各个店里面抽查、打分，回去统一汇报。不过这种样本抽样的方法得到的数据，很容易被污染。
新数据的产生会带来各行各业商业模式的迭代
所谓的新数据，我自己有一个观点是，技术在不断变革，每天都会出现新的硬件和新的传感器，随之而来就有新的数据。每一次新数据的产生，都会带来各行各业商业模式的迭代。
以前是问卷调查采集数据，而今天是通过互联网采集数据，后者的采集更快、更及时、分辨率更高。假设你有后台数据处理能力，按道理就可以颠覆原来在这个细分行业里做各种各样优化效率工作的提供商。
最开始秒针公司的业务就是做这个事情，主要是帮助这些客户去分析和优化广告投放，监测电子商务运营、官方网站、官方微博等等，也包括在线的舆情聆听，我们帮全世界 2000 多个品牌聆听线上口碑和它们竞争对手的口碑，给它们实时提供建议。
在没有秒针的技术之前，这类事情就是尼尔森这种公司做。他们以前分析口碑的时候，就是到线下抽样发问卷，问某个同学，你对我这个化妆品的感受是什么。而今天所有消费者的言论如果发到微博上，都可以线上抓取，反馈更及时、数据量更大。
再比如，以前收视统计是看机顶盒，然而那时候全北京有 2000 多万的常住人口，只有 800 个机顶盒，这个数据很有可能被污染——我一个人给你 1 万，让你天天看某电视频道，这样作弊的结果可能会影响到几千万的广告投放。如果用秒针系统去统计的话，反作弊的能力就会很强。
包括公安安防的业务，以前的警察都是人肉去排查和找线索，而今天出现了各种各样的传感器。从无处不在的刷身份证、各种实名制认证，到无处不在的摄像头，通过这些影像数据，既能做到人像的分析，也能做到车辆的分析。
总之，新的传感器产生新的数据，新的数据把上一代的商业模式给颠覆了，我们要寻找自己的机会，在垂直行业做业务。
我们公司今天挺多元化的。我每天在公司里扮演的角色，主要是看不同的行业有什么效率问题、看有没有新的数据和技术能解决这些问题，再去选择垂直行业的赛道去做，像上面提到的餐饮行业就是一个挺有意思的行业。
之前我们服务了某世界 500 强的食品加工厂，以前帮助它做广告监测，后来有一天帮它做抓老鼠的产品。
他说，你们怎么能想到这个业务呢？我说，这本质上都是做监测。他们非常需要这个服务，因为他们的食品原材料，比如你吃的巧克力，老鼠进到这个巧克力原料锅里这是很可怕的一件事。他们以前出现过这个事故，锅里出现一个老鼠，几千万的巧克力原浆就浪费掉了。所以他们花几十万来解决这个问题，还是很有意义的。
不管是利用人工智能也好，还是大数据、物联网也好，明略科技其实是一个一站式人工智能解决方案提供商，我们帮助客户把语音采集设备、视频采集设备、物联网等等所有一切可以采集的数据归总在一起，在后台形成一套完整的大脑系统，帮助客户发现问题、解决问题。
解决问题非常重要，我看到一些数据服务的公司，手头有非常好的技术，比如人脸识别，但是人脸识别在客户那只是识别，识别完以后什么也做不了。比如抓老鼠，如果只是发现老鼠，对客户也没有用。客户一开始会问，你给我发现了这么多老鼠，但是有了老鼠怎么办，怎么解决？我们发明了一个产品，在摄像头上加了一个麦克风。老鼠一出来，马上播放猫叫。
所以人工智能要分三步走，第一步，先感知；第二步，再认知；第三步，再行动。我们在客户那落地一个人工智能的时候，也是分三步——感知就是把各种各样的数据采集回来，连接起来；认知就是没有形成完整的闭环情况下，我们人和数据一起去互动，一块儿做分析，研究怎么办；最后一步是，形成一个自动的闭环反馈，帮助客户解决问题。
对于这样的终极解决方案，客户一定付钱，因为数据对于客户来讲，不值钱，也没有价值。很多人说自己有大数据，但这其实没有意义、不值钱。什么值钱？按照马克思的经济理论，你能帮助别人省时间你才值钱，或者帮别人创造出行动的机会，这才值钱。
如果在这个闭环上，我们可以帮助客户不断迭代优化，让一个餐饮企业它自己的执行效率越来越高，最后多出来的时间和精力可以投资到更多的菜品创新和服务创新上，那这是整个公司希望做的事情。
我们做很多企业级服务时一直在思考，每项技术具体到每一个场景里面，到底促进了客户执行哪一个行动，我们明略科技集团的使命，就是通过人工智能技术，让组织高效运转、加速创新。
我们之前做广告监测的时候，会发现对于宝洁这类广告主，你一给它广告监测的结果，它其实就可以买单了，因为它自己会行动。它拿了数据，发现每个媒体有大量的造假行动，它就不投这个媒体了，就省下了钱。
但是面向中小企业的时候，你给它出了一堆广告监测的数据，它可能自己连看数据的人都没有，而且它也没有行动力，也不知道拿到数据以后应该有什么计划。所以面对中小企业的时候，没有人在数据分析生意上面赚到过钱。其实也有很多人在广告商那块赚到了中小企业的钱，比如 BAT，通过直接帮中小企业优化广告，直接带来销售收入和流量。
我们最近发布了一个新的 LOGO，我特别喜欢。这个 LOGO 上面的字是中文的草书「明」，是书圣王羲之写的。这个「明」字，寓意是太阳和月亮，它是象形文字。我之前构思这个 LOGO 的时候，就在琢磨王羲之写这个字的时候，特别像 123 这三个数字合在一起。在取名时，我们把一个象形文字变成全世界通用的 123 符号，其实也是把世界数字化掉了。
人工智能的工作也是首先把世界数字化，数字化以后形成感知、认知，再到最后的行动和决策的闭环，这样才有可能取得最终的人工智能成果。
老友Q&A
吴明辉结束演讲后，丰叔问了他 2 个问题，吴明辉的真心话，也一并和你分享。
吴明辉：我经历的困难，目前为止除了最早期融资不容易，后来融资倒挺顺利的，比较难的事都跟人相关。比如当时也是秒针创始人的李丰老师走了，我非常不舍。刚开始创业那时候我还没研究生毕业，就去做企业级服务，公司缺乏成熟的管理人才，明显不太靠谱。当然今天我去做企业级服务，就靠谱很多了。
2014 年我创办明略的时候，因为同时还是秒针的 CEO，鉴于我不可能同时兼两个企业的 CEO，我请了一位高管来帮忙，但整个团队实际上花了半年多的时间都没想清楚业务方向，这个过程中这位高管就放弃了，我临危受命，要自己管理明略，然后花了半年时间找了安防的方向去切入。
这个过程中，还有一件很重要的事，就是在整个公司发展过程中，公司的创始人、合伙人，肯定会不断地变化。我以前跟华为的 HR 高管聊过，公司的创始人、合伙人、元老，如果有 10 个人，发展几年以后，会有 30% 的人能跟着公司的发展节奏持续进级；还有 30% 的人，到了一定阶段，就走不了了，可能他永远就是个总监，如果公司再大，他可能会连总监都当不了；还有 40% 的人，走到一定阶段就开始走下坡路了。
所以公司团队的迭代和升级非常重要，如果做了几年团队，核心班子一个人也没变，肯定有问题，一定要有迭代。
迭代过程中，就涉及到怎么和平分手，或者原来的股权是如何设置的。可能有一些公司在这个过程中就分崩离析了。明略有过好几轮动态的股权调整，我想了很多办法才走到今天，有很多合伙人还留着。这是挺难的一件事情，融钱容易，但是分钱难。
吴明辉：在不同的阶段，要用不同的人。 阿里巴巴 最开始都是杭州师范大学的那波人，后来是清华北大的人，现在最顶层就是哈佛、耶鲁的人。在你的业务模式不清晰的时候，最优秀的人因为选择过多，机会成本很大，所以很难留住。绝大多数时候，你第一天就能留住、跟你干的人，一定不是最优秀的那批人。但是在这个过程中，你要帮助有潜力的人成为最优秀的人，当然还有一些人成长不出来，最后就被淘汰了。
你在持有人的过程中，要加强大家的学习和成长。首先是创始人的自我学习和成长，我在外面上了很多学习班，有很多同学和老师。再者，我要求所有高管必须搞清楚今年要学什么，我也会给他们花钱找老师、找课上，帮助他们跟公司的业务一起成长。因为任何一个企业，不可能靠一个产品就包打天下。就像秒针的广告监测产品做了快 13 年了，这个产品走到今天再往下一步走，可能还有三、四年的时间涨个 50%，到后面肯定会降。如果一个公司不长了，就会出问题，因为所有公司一定都是靠增长来支撑所有的人。所以产品一定要多元化。
在一个企业里面，如何让原来跟你一块儿搞技术的人，逐渐从搞技术变成做项目，这是一个难的事情。他们要能学会独立经营一个业务线，这也是一个特别需要学习、有挑战的过程，在企业级服务这个领域尤其难，因为它需要对社会和对行业非常深入的理解。
放眼当今世界那些 To B 大公司，不管是
阿里巴巴
还是华为，它们都是强价值观导向、强文化建设的公司。我自己在公司也做了大量文化建设的事情，天天给大家上「思想政治课」，做价值观沟通。
