专访华米创始人黄汪：从小米到华米，从手环到手表

小米官方近日专门做了一次澄清，事由是小米生态链企业华米即将推出一款手表产品，但在消息放出后，外界沸沸扬扬的标题几乎都是“小米将发布首款手表产品”。

即便小米官方郑重其事地强调，也没有引起网友明确地区分。他们并不认为华米手表和小米手表有本质不同，更何况推出手表的企业，就是“小米手环”的生产商。

小米手环的出品方叫华米，创立于2014年，在当年接受小米投资加入小米生态链后，这家正式取名华米的智能可穿戴厂商开始为小米研发和生产智能手环，并在冠名“小米手环”推向市场后，成为了小米电商平台里最受追捧的产品：一度月销上百万支，成为中国最为畅销的智能可穿戴设备。

然而这种成功同时带来烦恼。在小米手环取得不错的商业成功后，站在身后的华米同样站在了巨大的小米光环下，一旦华米不甘于只做ODM厂商，独立化品牌的问题就会凸显。

这个问题在刘德和黄汪看来本是自然而然、不足为虑的。前者是小米联合创始人、副总裁、供应链负责人，后者是华米创始人&CEO，在开创生态链模式之初，小米官方和生态链企业就达成了共识，这是一场组团来打的群架，小米冲锋在前，生态链企业紧随其后，一同变革中国制造业。

刘德说，外界对于小米和生态链企业的关系有些搞不清，有说母子公司关系的，有说大组织与具体部门关系的，“但小米和生态链企业关系从一开始就很直接，是兄弟公司的关系。”

这种兄弟公司体现在两个方面。首先是互相放大，小米为初创的生态链企业提供了品牌放大的可能，而生态链则用产品放大了小米打造新国货的愿景。其次是品牌矩阵，刘德称小米生态链的模式类似竹林——单根竹子容易弯折，放在一起能抵御风雨，但从一开始就不干涉甚至鼓励生态链企业在时机成熟时建立自己的品牌和影响力。

于是在小米手环取得不错的销售成绩后，黄汪认为有了富余的研发、时间和资本，可以探索独立品牌之路，不过这对于华米是个不小的挑战，甚至对于整个小米生态链都是，因为并无历史经验和过往案例可以参照，华米不自觉地承担了探索先锋的角色。

毫无疑问，华米的独立品牌之路并不轻松。他们耗费百万元单独举行了一场品牌发布会、邀请了明星联合设计师高圆圆，买下了属于自己的huami.com，还推出了完全独立的品牌AMAZFIT。拿黄汪的话来说，这个独立品牌的探索之路并无捷径可走，别人如何从无到有建立，华米也要照章走过一遍。唯独不同的是，华米已经有产品在商业上获得了验证和成功。

然而，小米的光环效应背后的另一面也开始显现。相比“小米手环”，AMAZFIT品牌在各方面的成绩都要逊色很多，这引发外界质疑，首先是离开小米的模式如何才能玩得起色，其次是独立品牌的时机和条件该如何把握。

在向新浪科技回答这两个问题时，刘德多次强调了“基本盘”。在这位小米生态链负责人看来，在中国的环境和产业结构下独立打造一个全新的大众消费品品牌难度极大，但如果小米生态链企业在小米品牌下打好基本盘，则能在初期成功后高举高打，迅速开拓出独立品牌。

“50亿美元的公司规模”，这是刘德给出的量化标准，他认为生态链公司达到这个标准，即意味着基本盘不再有问题，能够有时间、研发精力和资本，在增长、技术、用户和产品质量的发展同时，快速建立起自有品牌来。

但刘德也强调，小米之于生态链企业，永远都是参谋部。真正的作战部署一定需要由生态链企业作出，指挥权始终在离炮火最近的人手中。

现在，华米黄汪，就是离炮火最近的那个人。在2015年9月，他认为到了该建立独立品牌的时候。黄汪表示，小米手环之外，华米有剩余的人力和资源去开拓另外一条线，此外从团队心态来看，如果长期单纯只与小米生态链协作推小米旗下品牌产品，可能会导致团队心态有所不同，独立品牌可以让团队保持创业心态，对于整个公司都是锻炼。

独立品牌和小米影响力的客观差距对比，黄汪主观上认为并不难接受，他向新浪科技表示：“一个新品牌建设，肯定不是一朝一夕的。如果不启动去做，永远没有第一步，就永远也实现不了。独立品牌需要持续投入、持续建设，而不是指望一夜成名。”

实际上，华米品牌和AMAZFIT的推出，一定程度上也给华米带来了更大的空间，如果说小米生态链下需要平衡更多统一，那独立品牌则有更大的自由度，比如华米即将推出的手表，如果放到小米生态链下推出“小米手表”，可能需要照顾的因素就会更多。但现在，对于华米而言，对于黄汪而言，拥有全部的“开火权”，而且需要考虑到的是，在华米成立前，黄汪就已经在智能手表领域打磨多年了。

“手环是一个24小时的设备，但手表可能只是8小时需求。对于智能手表如何理解，我们会在月底告诉大家。”黄汪说。

此外，关于华米独立品牌探索、小米手环背后的思考、华米对于智能手表的看法等，华米创始人黄汪还向新浪科技说了很多，兴致所至，他还向新浪科技透露了在智能可穿戴领域出海看法，以及未来3-5年内IPO的计划。

小米手环2到10月不再难买

小米手环6月份上市，现在仍然很难买，手环的产能为什么这么难解决，供应链方面的瓶颈在什么地方？

和做手机是一样的，我们一开始开了五套模具，五套模具的量是30万左右。这就决定了你初期的量产规模。然后你为什么一开始开五套模具做30万，而不是一开始开十套或者十五套，一下子做个100万？这个风险比较大，一旦有一套错了，所有的都错了。我们开模具的时候是修正化，修到最后五套就修好了。如果同时修十五套或者二十套模具，就一直往后推，你一个都出不来。你是想开五套先出来，还是三个月、五个月以后同时出十套模具？我们选择赶紧先出，大多数公司都是这个模式，除了 苹果 敢说我一开始全面铺开，其他公司都不行。这个风险极大，一旦有错所有的都扔仓库里。华米还是一个创业公司，这么大风险还是会用创业公司的办法做，30万、60万、100万这样翻上去。

一般到产能到哪一个阶段能够实现供需平衡？

到8月份或者9月份，我们肯定是月产百万，这个阶段产品的品质、良率都到了一个级别。硬件就是这样，不像软件一复制好的就是全好的，硬件有良率这件事情。我的良率原来是60%，有40%是扔掉的，这个成本就很高。如果我一开始月产百万，有40万扔掉，那肯定不行。从良率的角度来说，我们慢慢爬到100万，良率就很高了，超过95%，剩下5%工厂再做二次测试，修正一下也可能出货。但是从100万翻到200万就很简单了，就是简单的翻倍。目前的形势来看，我们可能要做到月产200万个，就能满足市场的需求。时间点来看，今年10月就能实现月产200万个。

小米手环2相比1代，最大挑战是什么？

这个产品最难做的就是显示，没有亮之前是一抹黑，如果有一个小黑框会很难看。为这个事我们试了一个季度，这种工艺成本特别高。比如说山寨的产品，就是搞一个框，也不影响使用，功能也一样，只是不美观。现在网上很多山寨就是这样做。我们为了让用户感受到产品设计上的不同，其实花了很大的成本，比一代没有显示的成本高很多。

另外腕带材料是有变化的，我们大概试了7、8种材料，最后试出来的材料，差不多需要6个月时间。颜色、硬软度都需要调，最难的是手环不好戴，包裹的壳子软硬胶结合，在整个业内我们也是第一个推出，到现在也没有别的人做这个事。解决了第一代用户的痛点，颗粒不会轻易掉，这个很重要，这个更贵了。

为什么显示屏没有在小米手环1代就做？

我们做一代的时候，做了很多减法。当时讨论要不要加显示屏，要不要加震动，要不要加触摸，最后我们干掉了所有的按键，干掉了显示。第一代产品用户最大的需求还不是显示，我得有一个来电震动提醒，这个使用的难度很高的，超过70%的用户用来电震动提醒。

现在很多消费者反馈，接触手环这个东西，我戴个手环，还能不能增加一个功能，第一个想到的带显示。这个呼声从去年的上半年开始，就已经比较强烈。我们快速做这个功能，一做就是一年，要做一个指示功能很简单，我们要做的东西是既有这个东西，还要做得美观，就是这么一个逻辑。我们觉得这个产品的逻辑，在合适的时间推出合适的东西，如果我们一开始就推这么一个带显示的东西，用户会骂这个东西个小或太大了，不够骨感。当时的形势都是一千多一个，直到小米手环出来79一个，我们现在换代的就是一代手环的用户。来电震动又有这个功能，当你养成这个习惯的时候，你再换第二代，你不会觉得大多少。加上显示之后，我们也不可能做的太大了，电池也不增长，还能搞20天。这些东西我们继承了一代的思考到了二代，我们是升级兼容这样一个思路。

所以目前在产品迭代周期方面还不能完全可控制吗？

可能跟两年半之前开始创办的时候不一样，我们公司现在300多人了，我们有更多的人手，储备了更多的技术。凡是手环相关的技术，其实我们都储备了，只是在什么时间点推出产品而已。比如说有一部分用户说怎么没有IC刷公交，也是看我们什么时候出，这个技术都储备了。在华米现在阶段也不能出很多小众的产品，小众产品有一些创业公司也在做，包括有些人测一下血压，我们甚至不敢做。血压这个事是医疗指标，医疗指标的东西不能够公开宣称的，稍微小一点的创业公司无所谓，我们如果出了一个号称自己能测血压的，测的又不准，国家肯定也会查你的。

在华米内部，判断用户的需求的时间点，这个怎么判断的？

黄汪：我们有大概2000多万的用户，后台也有数据，我们对于用户使用的行为，每个月都有大数据统计分析报告，我们能够看到用户的一些需求，包括一些意见反馈等，我们都会梳理有多少用户反馈，需要什么东西。我们通过看数据，能够看到下一步的一些需求。包括我们在微信里面的用户，关注度也很大。

华米手表研发超过18个月

有屏幕之后，为什么不一下子推出手表？手表和手环之间最大的差异在什么地方？

手环跟手表还是屏大屏小的差异，屏幕带来的改变就是信息展示量的改变，屏幕大的佩戴的时候，手表是一个8小时设备，不是一个24小时设备。一般你不会戴着它睡觉，只是早上起床上班戴着出门，晚上回家手表摘下来。手环是一个无感的存在，也不用充电，24小时带着。当然还有一个价格上的差别，有成本的问题。

那华米做手表会有哪些不同？哪些会是华米特色？

我们做手表超过了18个月，做手表是我们这个团队对自己的一个交代。在华米成立之前，这个创业团队就出过手表，我们2014年一年都在做手环，对于很多迭代也做了思考，结果这么多用户的反馈。在2015年年初的时候，我们明白了用户对于手表需要一些什么。我们从2015年年初重新杀回到手表，一做就做了一年半，这么难，你要真正做一个好产品，真的很难。原来作为一个更小的创业公司，对产品的敬畏度不够。原来我们在2013年那个时间点看一个产品，对它的理解和我们在这么大量的手环基础上，再看对一个手表的理解，完全不一样。

也就是说做完小米手环之后，对产品的认知有了不同？

对于用户的理解，这么多用户给我们反馈，我们云端有这么多数据支撑我们的判断和总结。从这个高度来说不一样，原来我们做调研，顶多做几百例调研，结合自己的经验做了。现在我们云端有很多数据支撑我的观点，用户需要来电震动，这些就是支撑我们的决策。

现在市面上也有手表厂商，主打手表是人工智能语音入口，华米会有不同吗？

我觉得目前很多的业内产品对于手表这个品类的思考，是非常不足的。他们只是觉得苹果做了这个东西，我们就照抄苹果的功能，就觉得是智能手表。他们没有真正去理解用户需要什么，不管这是一个语音也好，或者说人工智能概念也好，我们用户之所以掏钱买你的手表，不是因为你的人工智能，也不是语音，而你解决了什么痛点，什么问题。没有解决问题，他为什么要掏钱，用户很现实的。

我们在这个事情上做了大量的思考，我们产品出来的时候花了一年半，这么大一个团队，差不多三分之一都在做这个事情，我们在月底要说这个事。从这个角度来说，创业团队做手表，以语音或者人工智能为卖点，其实是没有思考清楚，只是卖点，会导致一阵热过后，用户觉得这个东西没有价值。如果各个创业公司这么浮躁的做产品，最后把这个市场坑坏，大家一起来坑消费者，一起来忽悠消费者，消费者真的掏钱买了你这个手表，回去以后过了两个礼拜不用了，消费者心里会骂的。这个就会导致大家对智能手表这个品类越来越不信任，大家觉得这个没有什么用，这是对产业不太负责的做法，我们这个行业的从业者，如果不是特别负责任对待这个行业，大家会把这个行业越做越差。你加入了很多虚伪的概念，这是短视的情况。人工智能落地还需要很长的时间，为什么要把这个东西加到手表里面成长，这个太困难了。

对于智能手表而言，比起传统的手表，有哪些功能优先排在前面？

我可以举个例子，什么是刚需的东西。在手表这个行业，儿童手表为什么这么多公司做？是因为真正找到一个刚需，大家对于小孩在哪，想找到它的时候可以呼叫一下，可以找到小孩。倒不是小孩丢了以后可以找到，而是小孩现在在哪里，在学校还是小区里面，这是真的需求。所以让儿童手表这个品类特别好，大家做的很扎实。我们出手表的话，也是基于类似的思考，我们一定是打造一个痛点。

华米独立品牌背后是希望独立上市

现在华米在做自有品牌，外界有评论认为是在“去小米化”，你们内部是如何考虑的？

对于华米来说，从团队的自我认知上来说就是一个独立的创业公司。从跟雷总、德哥的交流上来说，大家是相互认同的，华米是一个独立的创业公司，作为一个独立创业公司，我们面临的一个选择，我们在什么时间上推出一个自己的品牌是合适的。在这个点上，我们思考几方面的结合，第一是我们除了做小米手环这个产品之外，我们有剩余人力和资源去做另外一个产品线。如果完全没有精力，几个人做不成。去年9月份我们推产品的时候，我们认为我们已经有足够的人力资源和精力去做另外一条产品线，做独立的品牌。

第二个判断，作为一个独立创业公司层面来看，我们不想把这个公司变成一个ODM公司，ODM公司这个模式会导致团队的不认同，团队做事情的方式方法跟做品牌方式方法不一样。你要做品牌就要做渠道，要做渠道就要做售后。这一整套逻辑是连通的，在这个过程中需要锻炼团队，要完善公司其他方面的能力，在这个点上，我们要完善整个团队的能力的家度，我们已经能够有能力以小米品牌做一个小米手环，做的还不错，我们要完善我们的渠道等等一系列的能力，让华米这个公司在未来更好的独立运转。

在未来这个公司也希望能够独立上市，具备独立能力。从这个角度来说，在去年9月份做这个事，是公司一个阶段性的标志。我们的品牌初创到品牌逐渐能够让市场知道，也是这么一个阶段。这个团队内部，是否真的具备了自己定义产品，自己做品牌拓展，自己做售后服务。通过完整的一个链条，包括自己做云端的服务，我们内部有指标的。

但和小米手环相比，独立品牌会有差距，如何看这个差距？

一个新品牌的建设，肯定不是一朝一夕的。我们认为如果不启动去做，永远没有第一步。你启动去做，也不会说这个品牌一出来大家都知道，我们每年投入，这是一个持续建设的过程。我们不指望做一个品牌，一夜间呼声很高，我们分析起来说，我们既没有老罗这种能力，自己戏份这么强，我们成不了锤子。我们也没有雷总这种资源的能力，也没有办法像小米那样一下子做起来。大多数的创业公司和大多数的常态，就是这么来一步一步的。让这个品牌，每一代新产品推出，都会吸引一部分用户认同，这部分用户就持续留下来，等你推出下一代产品，他们可能就知道了。我们再做一个新产品，一代一代的新产品让用户认知，每一代都有相应的营销投入，这个就起来了。

从两个品牌对比来看，小米手环这边更大众化，AMAZFIT更个性化时尚化，定位是这样吗？

我一开始推出第一步先给大家一个时尚和个性化的标签。你知道从整个手环的市场上来说，我们的小米手环产品线已经占了国内70-80%的手环市场份额，AMAZFIT出来必须有差异化定位。但是AMAZFIT从品牌角度来说，就像一个小孩，它的第一个特点是个性化和时尚，逐渐你发现功能也挺好，也有黑科技的一面。这个品牌的个性和整体的特点更丰满。我们的品牌打造也是第一阶段，让大家觉得现在是一个时尚个性的东西，随着你下一个产品推出，你觉得也很运动，也很黑科技，这个是品牌的塑造，也像一个小孩成长的过程，慢慢赋予它不同的特点和个性，慢慢把它整体的特点塑造起来，这个品牌的形象慢慢塑造出来。

未来AMAZFIT会取代小米手环吗？

目前来看不太可能，这是一个差异化定位，就像米家和小米也是两个品牌，这个事很常见，不存在相互取代，反而是相互补充和支撑的作用。

年内进军美国市场

年初的时候写了内部信，谈到华米是全球第三大智能可穿戴企业，那对于海外或者国外的市场怎么想的？

我们现在在全球的份额来看，已经是第二了。全球市场整体来看，都是碰到一些困难，裁员或者出售传了很多。我们来看，这些公司为什么现在会面临这些问题？他们第一轮一起竞争的失败者，早就失败了，只是今天业内才曝出来裁员。这就是2014年那一波，大家都在竞争，华米刚刚成立，在做小米手环。那时候大家拼命冲刺PK，PK的结果Fitbit上市了，我们全国第一家，全世界第二。

我认为整个可穿戴的产业，全球现在到了第二阶段，三星、华为这样的企业开始参与进来，苹果开始发手表。第一阶段创业公司在竞争，第二阶段全球巨头进来，我们也面临压力。我们怎么跟这些巨头竞争，第二阶段的竞争这个可能更长，大家都很有耐力，我们还不算特别强，像三星这种手机市场在全球都很强、渠道也很强的团队。我觉得这个阶段可能要干三年，干完三年大家就知道谁能够胜出。我们现在这一年多时间，经常碰到因为Jawbone已经不行了，各种媒体总是评价这个行业不行。大家没有看到另外一点，苹果、三星不断的推新东西，三星推了无数可穿戴的东西，华为也是从去年开始进这个市场，说明整个可穿戴产业越来越重要，越来越成为除了手机之外最重要的一个市场。而不是像一部分媒体评价的，这个产业不行了，这些失败的早就失败了，这一轮是巨头进来。我们感觉到压力，我们怎么进美国市场，什么时候进，对于第一代的竞争者只剩下Fitbit，Fitbit进中国难度很大。相对来说我们进美国难度相对小一些，因为我们有非常优质的产品，我们在美国可能品牌和渠道不如Fitbit那么强。Fitbit很有可能会成为这个阶段第一个失败的公司，尽管上市了，但是我的东西又好，又便宜，本质上我们的供应链和成本非常有有力。Fitbit没有办法抵挡这个事，我认为在未来的两年，我们首先超越Fitbit，再面临像苹果、三星这些竞争。

华米的全球化不在于亚非拉跟我们稍微类似的国家，而在于欧美这些国家？

黄汪：本质上就在美国。中美两个市场拿住了，基本上拿住了。大家会问印度怎么样？印度智能手机还不够普及，没有手机就没有手环，你没有办法连接。就是中美两个市场，第一批竞争者小米手环、Fitbit、Jawbone等等，现在只剩下华米跟Fitbit在全球范围内争运动手环的品类。目前来看我们胜面更大一些。

新浪科技：进美国市场难度大吗？

肯定有难度，比如说品牌的知名度，渠道通畅性，这两个方面是任何一个公司进美国市场的难点。但是这两点毕竟不是最核心的，你的产品只要够好，其实渠道还是愿意卖你的东西。你又够好又便宜，你把利润都让给了渠道，渠道为什么不帮你卖？而且还好卖。比如说你给了 亚马逊 30%的毛利率，亚马逊一算这东西60多美金，比Fitbit100多美金显然好卖，他们就会帮你推，本质上还是一个商业的逻辑。

会不会像手机一样面临专利问题？

可穿戴设备的专利在各种创业公司手里，没有哪个像当年在手机行业里面 高通 、 诺基亚 、摩托摩拉那种老一代的这些公司手里。因为可穿戴行业才发展几年，都是创业公司，我们也有一批专利，Fitbit手里有一批专利，很多公司手里都有专利。谁也告不了谁，我们进入美国，Fitbit告不到我们，这就是公司之间相互竞争的一个办法。

目前对于出海有时间表吗？

我们相信今年年底之前会进去。

华米已有IPO计划

对于华米来说，这家公司边界是如何去定义的？

这个问题我们上周也跟德哥交流过。华米这家公司从第一年做小米手环，我们就在思考我们是一家什么公司，2014年年底的时候，我们找到一个很好的定位，华米这家公司是一个人体数据公司，我们的战略就围绕人体数据的获取和对人的服务这个点展开。什么叫人体数据公司？只要获取人体数据，这个服务我们都有可能去做。比如说秤，秤不是可穿戴，刚开始出来的时候，大家说华米是什么，会不会以后再做厨房的秤。不会的，做秤就是为了有一个体重的数据，未来也许会有身体的其他数据，我还会做别的设备，我们就是为了做这些事，丰富我们对于整个人身体数据的认知，比如说我们知道这个人体重超重，身高是可以填，成人也不会变，体重会变，所以我们做了秤。整体的活动量也有了，睡眠质量也有了。再深度的就是医疗数据，血压、血脂、血糖这些东西，这是我们的范围之内，我们会去做一些这类的数据获取。有了这些数据之后，我们要帮助用户运动、减肥、降血脂、降血糖，我们就会跟第三方合作，怎么去提供这些服务。围绕身体数据和人的服务，我们只做这些事。

具体产品功能上有方向吗？

黄汪：我们先把获取人体数据这个事做好了，还有很多数据我们获取不到，甚至睡眠的这个事我们做的不够深，运动还有很多可以做的。运动有很多种，除了跑步之外，还有滑雪、游泳甚至跳绳。

新浪科技：对于整个公司发展节奏上，有什么考虑吗？有没有融资计划？

因为华米的资金压力不是太大，我们2014年年底宣布融资，钱到账是在15年3-4月份。我们从来没有用过那些钱，是因为我们赚钱，每年都几千万的现金进来，这个事我们没有太大的压力，并不代表我们不会做下一轮融资。我们不但会做下一轮融资，还会有一些IPO的准备这类计划。

IPO目前有时间表了？

3-5年之内我们有一些IPO的计划，融资这些事，我们也是没有给自己规定必须什么时候融资，融资多少。我们也会根据上市的步调，会去做一些融资，这个跟华米的产品步调一致。我们现在马上发新品，我们还会进入医疗健康的领域，这些事可能比我们在运动手环这个领域的投入要大。我们进一步也会准备一些资金，去为这些业务去配备，这是初步的一些考虑。在年底之前，我们会有一个通告，我们到底融了多少钱，这个钱拿去干什么了。

IPO的目标有吗？比如国内国外？

黄汪：我们其实都不拒绝，我认为一个好公司，在哪都可以接受。整体判断来说，我们认为这个产业，跑在前面的人反而不好，我只是担心巨头来的太快，跟我们抢了太多的东西，不认为这个产业没有东西做。这个跟很多业内的判断和认知非常不一样。

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