每日优鲜总裁曾斌：“以人为中心”重构人货场，实现“货找人”

刚才有投资人的身份的理解，有国有资本的理解。今天我很荣幸作为一个在海里游泳的人，真正在做新零售的人分享一下我们对新零售的理解。不过幸运的是我不太焦虑。关于新零售，大家提到很多他有不同的看法，有的人认为新零售就是线上和线下的结合，有的人认为新零售是大数据去赋能重构，在我们看来所谓形式和外表只是一种方式，我觉得最重要我们怎样思考新零售，新零售背后发生的是什么？新零售重构的目的又是什么？

我觉得不管是哪一种新零售的架构，以人为中心是最根本的，所谓的“新”其实往往背后是新用户、新需求、新市场带来的变化，不是你去创造市场、创造需求、创造模型，而是需求创造了你的模式。

在开始之前，我想给大家看一下我背后三家公司的logo，这三家公司应该是在过去几年里面非常成功，也是最火三家创业的企业，在他们的背后，我觉得是不是有一些可以让我们去借鉴或者让我们思考的一些规律呢？比如说滴滴，在滴滴出现之前，可能我们很多人出行打车要到路边去打，即使在今天这样一个零下5度北京的天气里面我们依然要到路边去伸手可能10分钟、20们中打不到车，今天有了滴滴，出行发生改变，只需要在屋里面叫好车，车会来找我们，让我们不需要人去找车。

美团外卖也是一样，美团外卖出来之前，很多人解决吃，要走出去，即使是雾霾天气也要到处找饭吃，而且可选的很少，有了美团、饿了么这些外卖平台，打开APP，有几百家上千家的餐厅供你选择，点好餐之后饭来找你。

今日头条也是一样，以前我要找一个新闻需要打开百度搜索输入关键词去寻找，今天有了今日头条就不需要了，只要你发生这样的几次阅读，所有你感兴趣的信息会来找你。

这样的改变是不是可以得出这样的结论，过去所有的生意模式、消费习惯是“人找所有”，我要出去，去找所有。但是今天已经变成了“所有找人”，不管是服务还是信息还是商品。

为什么今天接二连三出现这么多以人为中心的企业，他们迅速成长，所有的背后都是有根源，而其中一个非常重要的因素，就是消费者，每一代消费者的改变都会促进消费模式的改变，促进了伟大公司的出现。

出现改变是为什么？80后、90后、00后在过去十年以及在未来十年正成为社会的主体，这些人是什么人？他们是在互联网上长大的一群人，他们习惯了在互联网上解决所有的问题，他们不习惯出去为一些不能够给我带来乐趣的需求去浪费时间，比如去超市买东西、排队、停车，而是更愿意把时间省下来去打《王者荣耀》，去和闺蜜喝下午茶，去做瑜伽。这种需求变化才是过去几家非常牛的公司快速成长的关键所在。

零售行业，这些消费者除了便利需求以外，对内容（商品）的需求也在发生变化。过去我们希望买到的是便宜的东西，价格是最主要的因素，现在对消费者来说品质好是最关键的。过去我们的父母他们买了鱼，买了海鲜回去他们愿意加工，现在消费者希望他买的是三去鱼，甚至是回去加热就可以吃的菜。今天80后、90后、00后不懂得怎样去挑选，也不愿意去学习这件事，他们更希望有专家帮他们做好选择，他直接购买就可以。消费链发生双方的变化，行业模式就诞生了。

不管什么模式，新零售和旧零售的本质区别在于，旧零售是人找货，新零售货找人。如何实现货找人的过程？我觉得有两个事情，第一个我们认为叫做全场景的覆盖，因为你要找人，那你就要找得到人，人会在哪里？人在家里，在办公室，在路上，在公共场所，就是这四种场景。今天每日优鲜做了两件事情，我们用了三年时间把食物送到家里，服务15个城市，把销售额做到每个月3个亿。过去五个月，我们还把便利购站点铺设到北京、天津、上海、深圳、广州的8000多个办公室，让白领们在办公室里十米之内就能够喝到饮料、吃到水果和热腾腾的早餐，这是每日优鲜所做出来的价值。未来还有两个场景需要思考和重建，我们一定会完成全场景的覆盖，去满足客户随时购买生鲜商品的需求。

实现这些需要背后的全供链条的重构，包括供应链、物流、用户、数据，而实现“货找人”的关键在于“密度”。

首先供应链的密度，我们做了“全”而“精”的商品模式，一千款商品，今年做到30亿销售。现在还有很多零售前辈他们在总体销售规模上比我们要大三倍五倍，用了比我们大的多得多SKU来实现的。我们精选SKU，单品大量集中采购，专业买手团队走向产地做优质商品直采，能够给消费者最好的商品和最优的价格。

由于采购规模集中，反过头来带来生产上的集中，生产上吃的份额足够大，第一获得生产商的支持，第二，反向推动很多生产商的存在，很多生产商随我们一起，把今年的销售额做到过去一年的5到6倍。

然后，就是买手更加专业化，一个超市的买手买300到500款的商品，不可能做到对每一款商品完全的了解，每日优鲜的一个买手只负责10到15款，对每个商品不光做到采购级甚至做到种植级的了解，根据他在种植、采摘、包装、运输上花了多少钱，我们规划最合理的价格，帮助供应商和我们一起成长。每日优鲜全中国第一个做到“0费用、0退货、0账期”的零售商，给到优质供应商最好的支持，他们是无风险获利，就更愿意把最好的商品和价格给到我们，这个就是在供应链密度带来成本的降低。

第二是物流密度，我们只做华东、华南、华北，我们需要做到城市密度，把每个覆盖城市订单比做到最高，通过城市密度达到大仓、干线物流成本的最优。我们在北京建了300个前置仓，实现前置仓密度，才能够给客户一小时送达，通过供应链的改造和优化带来持续性发展和客户的体验的提升。同时，密集的前置仓帮助我们实现了配送密度，30-60分钟极速达，让我们配送人效是外卖的3倍。

第三，用户密度，生鲜是最高频度的购买，我们的用户一年购买频度是60次左右。留存率远超行业水平。而高用户密度更容易形成口碑传播。

第四，数据密度，没有数据的最优就达不到供应链链的最优和客户体验的最优，每日优鲜用户每年实现人货连接600次，是普通电商的30倍，如此高密度的数据让个性化预测成为可能。

通过以上的全供应链密度，使得每日优鲜更好的实现由“货找人”，实现真正对新用户新零售的服务。

最后我觉得，每日优鲜希望做的一件事情，我们希望通过我们不断完善供应链、物流、用户、数据的建设，我们能够让每一个人随时享受食物的美好，能够让每一个中国人都能够吃得安心吃得放心吃得便利，这就是每日优鲜最大的价值，这也是新零售给社会带来最大的价值，谢谢大家！