创业公司由小到大不容易，员工管理难题到底该如何根治？

猎云网 • 7年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

上周，我接到了一位八年没有联系的前学生Patrick给我打来的电话，现在他是一家公司的首席执行官。一起吃早餐的时候，他和我分享了自己离开学校以后的生活，并表示想要和我谈谈自己的第三家创企——一家和另外两位创始人一起成立的公司。

“这家公司现在拥有70名员工，今年的总收入预计为400万美元，本季度有望实现收支平衡。”

听Patrick说了这么多，我还是没能弄清楚他与我见面的原因到底是什么。之后他又告诉我，他之所以能有今天，是因为做出了很多艰难的决定、经历了很多重要的转型时刻，还开除了自己最好的朋友。他实在是历尽艰辛。

Patrick说：“公司成立已经有一段时间了，现在董事会同意由我来负责公司的扩张。在接下来的3个季度里，公司的员工数将翻倍。问题是公司的发展路线是怎样的呢？现在有很多关于如何经营一家创企的书，也有很多关于如何经营一家大型上市公司的建议，但是却没有任何关于如何处理公司发展问题的指导。我觉得自己现在就像是在没有地图的情况下乱开车，我很迷茫。我该做些什么呢？”

于是，我向Patrick 介绍了一下一家创企要想成为一家大型公司所需要经历一些阶段。

探索阶段

在这个阶段，创企的目标是寻找一种可重复、可扩展的商业模式。这往往需要多次迭代才能找到产品或是市场匹配。

当你有了客户验证以后，你就会知道自己已经完成了“探索”这一步：

你已经找到了一个与顾客希望的购买方式相匹配的销售渠道，并且对该渠道的使用成本也已经有所了解接受；

销售可以由一支销售队伍来实现，而不仅仅只能依靠创始人的个人努力；

对客户获取和激活有所了解，并能估计出未来18个月的获取客户成本（CAC）和生命周期价值（LTV）。

处于探索阶段的创企几乎没有什么流程，在很多事情上都需要“不惜一切代价”。此时公司的规模一般是少于40人，并且可能已经完成了种子轮或A轮融资。

然而大多数创企都会止步于该阶段。

建设阶段

当公司规模超过40人时，公司就需要有所改变了。此时公司要能够通过发展客户/用户/付费者来实现扩张，这种发展速度能使公司：

实现正的现金流或以货币化的速度生成用户……

在员工人数少于40人时，“不惜一切代价”的企业文化可以推动公司的发展，但是，当你雇佣更多的员工以后，这种文化将会使公司变得混乱、低效。

在该阶段，组织需要考虑：

• 文化

• 培训

• 产品管理

• 流程和过程（例如编写人力资源手册、开支报告、品牌指导等）

处于建设阶段的创企一开始往往只有40名左右的员工，之后发展为至少有175人，有时候员工规模甚至会达到700名。风投资助的创企在阶段往往能获得C、D轮或更后期的融资。

发展阶段

在发展阶段，公司将实现价值的变现（IPO，或者以收购、合并的形式加入更大的公司），并且以可重复的过程实现发展。此时的公司还拥有一套完整的关键业绩指标（KPI）。

对创始人来说，如果在该阶段没有成为前首席执行官，那真是非常幸运的。

建设阶段会出现什么问题？

我对Patrick说，目前他的公司正处于从探索阶段转变为建设阶段的过渡期。另外，作为一家21世纪的创企，虽然他的公司遇到了问题，但是仍然算是幸运的，因为要是搁在十年前或者二十年前，这些问题将更难解决。

在过去，当风投资助的创企告诉投资者自己发现了一个可盈利的商业模式时，风投家们第一件要做的事情就是去寻找一位“运营主管”。当时人们普遍认为，大多数创始人都不能迅速获得在这个阶段运营公司所需要的技能。不过现在，很多风投公司都开始肯定创始人在该方面的能力了。

我提醒Patrick不要忘了一个事实，即创企天生就是混乱无序的。他作为一位创始人，之所以能引领公司进入建设阶段，是因为他拥创造性的、独立的想法。

他需要处理好混乱和不确定性，并在公司面临问题时能及时采取行动，而不是等董事会的成员来告诉他应该怎么做。

现在Patrick必须对自己和公司进行一些改变。在建设阶段，他主要是为那些在探索阶段被认为是理所当然的事情建立规章制度。

他需要规定培训体系、招聘标准、销售流程以及薪酬计划，同时还要培育一种强调人的价值的文化。

Patrick在公司经营方面下了很多功夫，之前为了弄清楚如何寻找合适的商业模式，他还特意去看了《Startup Owners Manual and Business Model Generation》这本书。他说，在探索阶段，孵化器、加速器等都是很好的指导，但是在面对当前的问题时，他不知道自己应该参考些什么。