盘点|2018年最干货的30条创业建议

又到了年终总结的时候了，作为一种传统，这不仅仅是一篇集合类文章，也是过去一年经验丰富的公司建设者最佳战术智慧的总结。为此，我们分析了过去一年发表的每篇文章，试图从中寻找到与科技领域传统思维潮流相对立，并逆流而上的建议。

尽管自2013年以来，科技世界已经发生了很大的变化，但我们仍然很感激能成为一种工具，帮助企业家从他们的经历中挖掘出真知灼见，并传递给现在的经营者和未来的创始人，让他们站在智慧的肩膀上。

1.不要害怕问问题

如果你喜欢Chris Fralic的《How to Become Insanely Well-Connected》，那么这一续章是值得的。它来自Mike Steib，他依靠自己的网络力量建立了快速职业生涯。他的方法依赖于将我们生活中的陌生人转变成有价值和珍贵的联系，通过四个嵌套的同心网络向上移动：

目标是欢迎更多的人进入你有意义的网络。例如，要跨越熟悉和亲密的界限，打破说话怯懦的习惯。这是指我们出于对无知的恐惧，倾向于将讨论保持在安全和表面上。要进入实质性的对话，请使用Steib的一套通用问题来鼓励其他人更多地了解工作：

告诉我商业模式——谁付钱给谁，谁给谁带来价值？你提供了什么优势，从而让顾客选择你而不是你的竞争对手？是什么吸引你在这个特定行业工作？你的部门在整个业务中占多大比例？是否有新技术影响你的业务？听起来你已经成功了？是什么让一个人在这个角色中不成功？你最喜欢的工作是什么，为什么？

2.通过撰写Memo提炼产品原则

来自Trello的Nikita Dyer Miller在她产品经理生涯的早期，就采用了进入一个新角色的实践方法：她通过一系列内部访谈来记录产品原则，通过梳理产品历史来了解产品的未来。她通常花两周时间采访各个级别，包括创始人、首席执行官、产品开发三位一体的成员（工程、产品和设计），以及销售和支持等其他团队。对话围绕以下关键问题展开：

产品中你最不喜欢的部分是什么——为什么以及你认为我们是怎么做到的？你最自豪的产品是哪一部分？你认为顾客最感兴趣的产品特征/方面是什么？你认为是为什么？

之后，Miller会翻阅她的笔记，寻找重复出现的主题和异常值，汇编了10-12条产品原则的初始列表，然后整个产品团队会最终将这些原则缩减到5条。

3.给自己写一本用户指南

作为健康科技初创公司PatientPing的首席执行官和新手创业者，Jay Desai看到太多团队因为对如何最好地相互合作存在微妙误解而停滞不前。因此，他写了一份用户指南，详细描述了他在可能出现故障时的最佳操作方式，以及其他人如何利用他取得最大成功。我们的目标是帮助人们对如何合作设定一个令人眼花缭乱的明确预期，而不需要在建立关系时不可避免地进行第二次猜测。

4.测量并优化产品的市场契合度

硅谷为数不多的普遍真理之一是，每个早期初创公司都着眼于实现产品/市场的契合度。但是当谈到如何实现时，大多数创始人都只能在黑暗中苦苦挣扎。

Rahul Vohra，Superhuman的首席执行官和联合创始人。在花了两年多的时间努力让他的创企起步后，Vohra被困在十字路口中。于是，他开始着手建立自己的方法来寻找产品/市场契合度的产品，并慷慨地同意与我们分享他的经验。在这篇文章获得了成千上万的观看，并被创始人和投资者热情分享到社交网站上之后，很明显，Vohra的方法引起了共鸣（甚至可能发现自己的产品/市场契合度）。下面是他框架内的一瞥——一定要全面阅读他的文章，沉浸在每一个阶段给引擎提供燃料的细致思考中。

为了评估Superhuman产品/市场契合度，Vohra调查了用户，并提出以下问题：

A.如果你不能再使用Superhuman，你会有什么感觉？A)非常失望B)有点失望C)不失望

B.你认为什么样的人最能从Superhuman中受益？

C.Superhuman给你带来的主要好处是什么？

D.我们如何为你改进Superhuman？

目标？确保至少40%的用户对于在生活中没有该产品会感到失望。但是在其第一次调查中，Superhuman的结果远远低于这个门槛。

为了提高得分，Vohra使用了另外三个调查问题：对数据进行细分以寻找支持者，建立Superhuman高期望客户的档案，确定主要的产品优势，强调需要改进的高影响领域，并建立产品路线图，加倍关注用户已经喜欢的内容和解决阻碍其他人的问题。通过让产品/市场契合度得分成为最显著的指标，并继续调查新用户和调整产品，Superhuman在短短三个季度内就将“非常失望”用户的比例提高了近一倍，达到58%。

5.直面脆弱与焦虑

创始人不仅仅需要建议，他们还需要有用的东西。但在科技领域，会议和鸡尾酒会层出不穷，充斥着闲聊和表面建议。为了举办一个能产生行动并给人留下印象的活动，Anita Hossain建议将脆弱性作为中心议题。

Hossain拿出了一个人们应该早早进行的练习：让每个人在索引卡上匿名写一件让他们担心工作或者引起他们焦虑的事情。然后彻底洗牌，并在每个座位上放一张卡片。理想情况下，每个人都会收到别人的卡片，并看到其他人也像他们一样有恐惧和弱点。Hossain以前看到过有力的回应，比如“我觉得我是其他人的啦啦队长，但没有人是我的。”以及“每次我表现不佳，我都觉得让整个团队失望。”

6.认真庆祝新员工的加入

在不到六年的时间里，Gusto已经从帕洛阿尔托一所房子里的三个人成长为拥有两个办公室的600多名员工。据联合创始人兼首席执行官Josh Reeves称，招聘传统有助于扩大规模。以公司录用通知的方式为例，当只有五个人的时候，整个团队都参与了面试。“我们都在一个房间里工作，所以当我们打电话给对方时，我们无处可躲，”Reeves解释道。“因此，我们都加入，欢呼和庆祝，因为我们真的很兴奋能找到与我们价值观相关的人——今天我们仍然这样做。”

要亲自尝试这种策略，请招聘小组中的三四个人加入到录用电话中。当候选人打电话来时，解释一下其他人也在房间里，因为你们都很兴奋能提供一份工作。让房间里的每个人都四处走走，分享候选人在面试中给他们留下的印象。这些细节会让你发现强烈的一致性。然后与候选人私下里更详细地了解工作职责。

7.深入观察团队的多样性

报告越来越成为科技领域多样性和包容性努力的核心组成部分。但是根据Atlassian的Aubrey Blanche的说法，你需要通过观察团队的多样性，而不仅仅是整个公司，来改变你处理D&I数据的方式。“重要的是，每个团队都是多样化的，代表性不足的群体不会陷入陈规定型的孤岛。在团队层面，你将真正感受到在日常工作中体验不同观点对你做出更好决策和获得更好结果的影响，”她说。

使用团队层面的洞察力也可以更容易以更有意义的方式影响变革。例如，在公司一级，Atlassian发现2017年14.6%的技术员工是女性。但是当Blanche看到团队削减的数据时，她了解到开发软件的小团队中有三分之二只有一名女性。这种广泛的分布可能会导致孤立感，因此Blanche开始努力为女性创造跨团队沟通的方式，比如非正式的咖啡约会项目和更有条理的同僚辅导圈。

8.多与投资人交流近况

来自Front的Mathilde Collin知道，虽然很容易陷入创业的日常混乱中，但对你所做的每一件事运用一种有纪律的心态，是提升创始人地位的一种看似简单但有影响力的方式。Collin在使用的一个知名纪律来自于她从Front最早的时候就以几乎令人恐惧的规律发送的一封精心构造的电子邮件：她每月给投资者的最新消息。你可以在下面看到Collin发送的真实示例：

自从Collin开始天使投资以来，她对向投资者展示专注能力的信心增加了。“在一位创始人给我发了两三封更新邮件后，我马上就能感觉到这家公司是否会成功，”她说。

9.创业要不断深挖新点子

作为管理者和天使投资者，Elad Gil有着丰富的创业及管理经验，他接触过的企业都凭借着一些新鲜的点子完成了大幅扩张。举一个经典的例子来说明，某些市场乍一眼看竞争激烈、异常拥挤，但定睛一看，实际上是空的、存在很大的发展空间，这种情况大多是因为缺少一个优秀的产品，或者不存在异质化的企业。此外，对于那些看似利基的市场，Gil将其分成四种类型：太小，太无趣，太高端，太陌生。最后是关注新技术，真正具有创新性的点子往往应藏在隐藏在增长率或外推技术曲线中，需要你去不断深挖。

Gil最大的建议是不断深挖新点子，“当你认为可能无意中发现了什么东西时，抛开怀疑，直接去做。因为如果你不这样做，其他人肯定会这样做，他们会在没有你的情况下做大做强，”他说。

10.与自家高管达成增长协议

Reboot创始人兼职业教练Khalid Halim已经带领Coinbase、Lyft和Checkr的领导层走过了他们成长曲线中最陡峭的部分。通过这些经历，他推断出了创企物理定律：人类呈线性增长，公司呈指数增长。这意味着，如果公司按应有的方式发展，它将超过许多领导者的认知。这一现实提出了两种选择：解雇或雇佣高管。这两者在许多方面都是痛苦的，这就是为什么Halim敦促创始人在他们的第一天就与高管们，围绕他们的最后一天会是什么样子，做出承诺。列出这些选项表明你从一开始就有一个计划，通过设定期望、建立信任和提供职业定义，来理清可能的未来。下面是Halim提供的一个脚本：

“如果你看看最新的就业数据，很可能你会离开，或者我们会在未来三年的某个时候分道扬镳。所以，随着时间的推移，我向你保证，我们将致力于你的成长。我对该公司及其投资者的承诺是保证其持续增长。只有两者保持联系，我才能信守这两个承诺。如果我们开始呈指数级增长，我们会达到一个你可能无法企及的地步。我们可能需要为你塑造一个不同的角色。或者如果你能处理的话，雇佣一个能力高于你的人。不管怎样，我承诺与你进行另一次坦诚的对话，讨论到时候会发生什么。”

11.利用计算工具扩大销售额

许多创始人感受到了快速增加销售额以达到增长目标的压力，但是经验丰富的销售领导者Karen Rhorer非常了解这种不可持续的战略会导致痛苦的裁员。“不惜一切代价的增长心态是失控燃烧和颠覆单位经济的处方，”她警告道。

从基本到高级的CAC和CLV到投资回报比率，在扩大销售招聘规模之前，有大量的计算需要理解，以避免颠倒的指标消耗现金的痛苦未来。为了帮助简化所有这些数字的运算，Rhorer创建了一个简单的指标计算器。插入你自己的数字来计算CAC和CLV，并确认比率和回报都在正轨上。

12.以三维角度查看你的组织结构图

工程主管Varun Srinivasan在过去几年中，随着Coinbase不断扩大以满足对加密货币的需求，占据了前排的位置。在这一过程中，他领导了组织设计变革，帮助工程团队为高速增长做好准备。有一点很清楚：如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，你会弄错的。为了证实这一说法，Srinivasan指出了一个来自地图学世界意想不到的相似之处。

虽然地图更方便，但这些二维表示并不能提供全球三维现实的完整视角，正如组织结构图的功能和层次结构会丢失团队实际协同工作的细微差别。为了创造一个不同的视角来观察三维组织，Srinivasan依靠工作地图来捕捉每个重大战略目标，以及需要合作才能实现的团队或个人。这使他能够发现超载的人，识别交叉依赖或标记团队，这些团队往往距离不够近，无法有效协作。

13.通过实习和TEDX，让你的员工脱颖而出

“我发现，令人惊讶和不幸的一点是，随着公司变得越来越大，越来越有钱，它们实际上变成了更糟糕的工作场所。这太可怕了，”Warby Parker的联合创始人Dave Gilboa在First Round纽约创始人峰会上演讲说道，这也是为什么他和联合创始人坚持认为创造非凡的员工生命周期和开发杀手产品一样重要。

为了建立防御机制，并为员工创造系统的方法来尝试新事物和提高他们的技能，Warby Parker举行了一年一度的内部会议。在“WarbyCon”上，人们可以通过TED风格的演讲来教一群同事他们想谈论的任何事情。关于流行音乐的历史，如何制作完美的杜松子酒和滋补品，以及与人们日常工作相关的片段，这些都已经引起了热烈的讨论。Warby Parker还提供了一个“特殊项目”，类似于实习，但主要针对员工。部门可以提出一个需要数月支持的有影响力的项目，并发布一个内部应用，供其他员工申请。

14.加强心理安全

当研究团队如何继续将创意带到桌面上时，沃顿商学院教授和畅销书作家Adam Grant在《每日秀》的作者房间里，找到了令人惊讶的灵感来源。创企最容易传授的课程是什么？建立心理安全。

Grant被主持人Trevor Noah创造的环境打动了，在这个环境中，作者们不怕抛出一个可能会引起轰动的笑话。虽然心理安全需要时间和脆弱性，Grant注意到Noah也做了一些更加渐进和微妙的事情：快速的感叹词，以表示到期的信用。在快速发展的创意团队中，很容易忘记谁说了什么，而所有的赞扬和指责都归于领导者，所以一定要通过快速的口头表扬来传递荣誉。

为了进一步加强心理安全，Grant建议从更广泛的角度看待创造力是如何被削弱的，将问责制视为一张2x2图表，对照整个过程绘制结果。奖励幸运成功和惩罚失败结果的倾向有一个良好的过程，这也是Grant不喜欢硅谷冒险或快速失败咒语的原因。“你不想庆祝失败，你想让失败正常化，”他说。

15.在演讲前多问自己为什么？

来自Reddit的Tyler Odean说，如果创始人认真对待获得资金、赢得人才和建立势头，他们需要更少地关注公司愿景，更多地关注说服背后的神经科学。下面是他的意思：在一个充满了改变游戏的创新和戏剧性揭示的科技世界背景下，你可能会意想不到地发现，你应该尽可能多地从你的信息中拿出惊喜来让别人放松。Odean说：“如果你真的想让别人认可你所说的或提供的东西，那么在你分享新东西的演示中，你能做的最好的事情之一就是说，‘在这次演讲中，我打算先向你展示X’，然后再向他们展示任何东西。”

以下是他在传递任何消息之前要问的问题：

我的演讲会在哪里出现问题？我想让观众记住的一件事是什么？这也是我的论点、信息或演讲中最突出的事情吗？我可以从演讲中删去什么词？我的首选结果是默认的吗？我能做些什么来提高人们对我想法的熟悉程度吗？

16.专注自身商业模式

ClassPass肯定已经站稳了脚跟，开始了自己的比赛。但是，要想成功，需要多年的努力、品牌重塑和良好的老式信念。创始人Payal Kadakia在这一过程中获得的最大教训之一是聚焦于你想要解决问题的重要性。忽略她所谓的虚假成功信号——募集资金、媒体、社交媒体追随者——而选择更有意义的信号：顾客行为。“如果你专注于所有其他事情，你不会帮助到公司。你只是顺应潮流，依赖于你没有创造的能量，”Kadakia说。“那可能会持续一段时间，但不会永远持续。公司很难按这种方式扩大规模。相反，回到你创办公司的原因——当你启动发动机时，这些行为会产生蒸汽。”

17.小心定价错误

作为First Round销售专家，Tyler Gaffney在过去两年里与30多家种子或A轮初创公司合作后，对早期B2B定价和上市战略的形成有了独特的见解。虽然他坚信定价比科学更艺术，但每个人都必须从某个地方开始，立足点是关键。这就是为什么他建议进行实验——避免他看到初创公司一次又一次犯下的这些非强制性错误：

错误1：脱离顾客进行定价。所有的答案都在你的客户头脑中，这就是为什么Gaffney建议每天开3-5次客户会议。

错误2：价格是固定的，而不是动态的。当谈到设定产品的价格时，许多创始人陷入了选择定价起点的陷阱，但坚持这一点，好像这是一个永久的解决方案。

错误3：价格太低了。“我很少遇到早期创始人将他们的产品定价过高的情况，”Gaffney说。“这种本能在人们普遍认为很难提高价格时尤其成问题。如果你已经从低价起步，并且不愿意随着时间的推移提高价格，那你就限制了增长。”

错误4：定价结构设计过度。许多客户习惯于以某种方式购买，如按月收费或每次交易。Gaffney警告说，不要尝试太远的事情，比如每次API调用收费，或者按地点收费，而不是按员工收费，因为这可能是理解和适应的一大障碍。

18.利用时间管理标记，找到立足点

Stacy La作为第四名员工加入了Clover Health，当时该公司没有筹集到任何资金，她也是唯一的设计师。看似有趣的飞跃很快变得令人畏惧。但是从解决不好的雇佣问题到建立对一个新行业的知识，La从另一面拿出了大量来之不易的建议。她最大的建议之一是，在你作为早期员工的第一年，通过遵循以下时间管理里程碑，确定优先顺序：

1-6个月：避免因身兼数职而导致的背景转换，制定围绕主题的两周冲刺计划。这将帮助你平衡广度和深度，以实现最大的灵活性和专注度。

6-9个月：使用La从她的导师Airbnb设计总监Alex Schleifer那里获得的“关注、动手、地平线”框架，标准化你的分流方式。“关注”是你不需要做的工作，但需要被告知。“动手”是你需要独立完成的工作，而“地平线”是一个月到六个月之后的主题和发展类别。

9-12月：将你的注意力从构建产品的一部分转移到组织的一角。记录你所有的机构知识，并与团队其他成员分享，以启动向组织设计的过渡。

19.学会应对Bean Counter类型

“几十年前，我决定离开医学院，转学去了商学院。几乎立刻，我意识到能为商界做出贡献的最好办法就是继续实践精神病学，”宾夕法尼亚大学临床教授Jody Foster博士说。这种认知导致她对其他人在工作中发现困难时所表现出的八种不同性格类型进行了分类。让我们聚焦于其中一个类型：Bean Counter。

这种类型控制质量，专注、持久、参与，但很容易越过边缘，陷入某种阻碍进展的瓶颈。抓住每一个细节是一个关键的行为标记，这也是一种微观管理、陷入困境和缓慢决策的倾向。Foster说：“如果你是一个Bean Counter的老板，请把错误规范化，并把重点放在有期限和方向的细节活动上。如果你为Bean Counter工作或与Bean Counter一起工作，不要挑战控制权。不要承诺超出你所能提供的。当你犯了一个错误，就承认它。不要合理化或变得很抵制。试着用“你的奉献给我留下了深刻印象。我对我的工作也有同感，所以你可以信赖我。"这样的句子。

20.通过阻断、沟通和避免负面影响来赢得采访

来自Eventbrite的Terra Carmichael拥有数十年的通信行业经验。她对进入公共领域的领导人的最大建议是，记住采访的目的不是回答问题，而是传递你的信息。

通过确认并简短回答所提出的问题，回到你实际想要传达的信息上来，保持正轨，封锁和沟通。通过概述你的前三条信息来练习，在练习中你可以回答任何问题，并把它带回你的信息中，使用这些入门语句来帮助你：

“这是一个有趣的观察...但是事情的核心是……”；“你提出了一个关于我们今天行业中一个关键问题的很好的观点……我们对XYZ的看法是……”

虽然记者可能会试图让你走上一条黑暗的道路，构造一个好标题，但千万不要重复负面的报道。相反，从你的角度出发，使用以下语句重新引导对话：

“对此的另一种想法是…”；“我认为你真正想问的是…”；“这说明了一个更大的问题…”

21.提高管理效率

导师可以是一个不可思议的职业加速器，但它需要勤奋和准备。这就是为什么我们很高兴在2018年底启动First Round快速辅导计划，这一计划历经两年实验，涉及五个团队和数百名参与者——所有这些都由First Round人才和社区资源副总裁Whitnie Low Narcisse所负责。

以下是她指导工作时使用的10条戒律的一个样本：学员需要投入时间了解导师的职业道路、目标和生活方式，以确保这种关系不会从一开始就感觉像是一场单边交易。拿出准备好的问题，提前发送讨论要点，像对待1:1的老板一样对待会议。为了避免每次会议都变得漫无目的，挑选2-3个问题，这些问题最好可以在一小时内解决。至于导师，Narcisse指出，虽然学员可能会问X，但他们真的想要Y。这就是为什么在议程和会议记录中寻找模式和批量主题是至关重要的。

22.学会用金字塔扭转局面

在Pinterest和LinkedIn，产品领导者Jack Chou了解了在公司规模扩大时保持员工积极性的重要性。现在，作为Affirm的产品主管，他依靠自己开发的金字塔作为一种工具。对Chou来说，人与人之间的化学反应是所有权感的前兆，这是有效衡量的先决条件。为了持续激励员工，团队必须逐步实现坚定不移的使命和目标。

为了保持金字塔的四个层次都很强大，请注意落后的产出和缓慢移动的团队。一定要注意谈话中的警告短语，或者更糟的是，一个人完全停止了提问。诊断萎靡不振动机的最简单方法是为人们创造更多与你交谈的机会，将简单的改变融入到你团队的日常工作中，打开坦诚的大门。“我认为Andy Grove所说的一对一应该保持在45分钟，而不是30分钟，因为所有有趣的事情都发生在第25或30分钟的时候，”Chou说。“找出一个人不想说话的方法，通常是坐在一个房间里足够长的时间，只是聊天。”

23.提高新员工的可信度和可靠性

随着创企的迅速变化，人们开始扮演新的角色，迎接新的挑战，引进新的人才。然而，如果你是这些新人中的一员，你一定会受到质疑。Anne Raimondi在整个科技领域领导过大公司的产品、营销和运营工作，有一个工具帮助她完成了每一个新岗位的要求：信任方程。

为了提高你作为一名新员工的可信度，Raimondi建议向你周围的人提出开放式问题，以了解什么对他们来说是重要的，他们想如何与你合作，他们对你有什么期望，以及他们想让什么发生。这会让人们对你能力的怀疑变成对你将要做的兴奋。为了提高可靠性，找到需要介入的地方，并迅速产生影响。Raimondi建议问某人“你想做的最后一件事是什么？”然后迅速完成这件事。

24.不要害怕在客户和销售之间周旋

Food52的联合创始人Amanda Hesser和Merrill Stubbs的假设是，如果你以高质量的内容为优先——为你的读者提供价值——那么销售就会随之而来。对于这一点，他们并没有错。作为一个小小的证明，不妨看一下精心制作的德国煮蛋器电子邮件营销活动，该活动每月销售额达到2万美元。在收到一些客户不理解该产品的反馈后，该团队构建了一套内容，包括一段视频和一份gif来解释煮蛋器如何使用，以及如何使用它的食谱和想法。尽管许多品牌会拒绝在顾客和销售之间多部署一次点击，但该团队决定使用每一项内容来创造丰富的教育体验。这一过程非但没有吓退感兴趣的读者，反而让他们更深入地参与进来。

25.三人面试

在过去的七年里，来自Lever的Marco Rogers面试了至少400名工程师，在此过程中，他开发了自己独特的招聘方法。例如，他注意到一对一的面试会产生一种反复的循环，这种循环对求职者来说会很紧张，对面试官来说会很僵硬。以下是他推荐三人面试的原因：

它有助于减少偏见。“比方说你派了两个面试官进来：一个是男人，一个是女人，”Rogers说。“你会感到惊讶的是，即使女人问了问题，候选人也会经常只和男人说话。”

它把参与和观察进行了分割。Rogers说：“当你是一名面试官时，既要有参与性，也要有观察性，同时也要有时间性，要做好这项工作是一项挑战。”

它同时训练你成为更为友好的面试官，并提升经验不足的员工的视角。没有什么可以代替面试经验，所以让更多的人参与面试是一种很好的做法。虽然只邀请你的高层人员面试候选人很有吸引力，但Rogers指出，经验不足的人会得到不同的信号——也就是说，如果他们认为可以向候选人学习并由候选人所领导。

26.对自己的薪酬负责

大多数创始人努力将透明度注入他们创业公司的DNA中。但是，当薪酬透明度这个更具体的话题出现时，一些人开始感到不舒服。在Bethanye McKinney Blount的经历中，这是因为从黑匣子到缓冲区，关于透明度有许多要点需要考虑。Blount建议从小事做起，从一开始就捕捉水平和范围，即使它们在创始人眼中只是你最终薪酬战略的一部分。“这也是一种与未来自我沟通并保持诚实的方式，”她说。

27.提高透明度

在Instagram负责工程团队时，James Everingham发现了一个问题：随着团队规模的扩大，透明决策和沟通不可避免地出现了下降。为了拉开决策的帷幕，他的工程团队采用了RACI框架作为决策过程。为了在实践层面上实现这一模式，Everingham转而使用另一个缩写词：RAM或责任分配矩阵，有助于确保只有一个人做出决策。

“这个练习让我想起了艾森豪威尔的经典名言，‘计划是无用的，但计划又是不可或缺的，’”Evingham说。“就其本身而言，RAM是相当无用的，但是构建RAM和明确所有者的过程对于调整公司是至关重要的。”请看一个类似于Instagram工程团队使用的RAM示例：

28.找到问题的根源

从激烈的竞争和冒名顶替综合症到缺乏反馈，每个团队的表面之下都隐藏着许多动态——关键是在裂痕形成之前找出它们。作为一名行政教练，Laura Gates已经修复了NASA、壳牌石油公司和军方等组织的人际关系动态。因此，她非常了解，不解决冲突的代价实在太高。这就是为什么Gates建议在团队撤退时或者在场外时，在坦率、有指导的讨论中把这些都放在桌上。在此之前，发送一份关于人际关系问题的匿名调查，询问哪些团队关系是好或不好的。

让一名主持人大声朗读所有的回答，或者从其中一个开始，为这个问题提供一个可能的解释，引发小组讨论。接下来，作为一个团队，列出一个关键冲突的列表，把它们写下来让所有人看到，这样他们就可以单独处理。对于每一个回答，使用以下问题来找出冲突的根源：

你第一次注意到这个问题是什么时候？发生了什么事让你感到消极？你从那个例子中得出了什么结论？你看到了支持这个结论的其他证据吗？

Gates强调，主持人有责任确保谈话不会过早中断。”沉默着坐在一边，”她说。“如果人们过早介入来安抚某人，让他们感觉更好，或者试图改变话题来避免不舒服，他们最终会解决一个表面的问题，但不是潜在的问题。”

29.建立可持续增长的循环

最著名的公司因用户快速、指数级增长而受到称赞——这是大多数初创公司无法复制的现实。但好消息是，这不是唯一的途径。根据扩张和增长顾问Casey Winters的说法，这甚至不是最好的。在Pinterest和Grubhub工作期间，他成功地依赖于内容循环，这涉及到发布和共享媒体，然后由他人共享，从而引发额外的注册、激活和用户参与。

对于寻求可持续扩张的初创公司来说，Winters建议采用不同的方法分层，并探索其他模式。通过评估每一项增长战略，对照其帮助留住用户和长期盈利的能力，为你的创企找到正确的循环。对于Winters来说，可持续增长是下面三个问题的交汇点：

我们能否培养或留住在产品中不断发现价值的用户？我们能否以支持业务的方式将这些用户货币化？上述问题的答案是否有助于可持续收购战略？

30.不做事后诸葛亮

客户在第一次体验与产品交互时会做出全面的判断。Scott Belsky称这是“第一英里”，并认为它是产品中最关键但服务不足的部分。“这几乎是事后才想到的。当花这么多时间专注于让门后面的东西变得如此明亮时，我们有时会忘记给用户开门的钥匙，”他说。

特别是前30秒，它决定了人们是否会继续这一体验。客户需要快速感觉到成功，因此他们必须知道三件事：为什么他们在那里，他们能完成什么，下一步该做什么。他们不需要一开始就知道如何使用你的整个产品。当你的产品超越早期采用者时，请记住，第一英里需要更简单的方式，以涵盖大相径庭的“最新用户”，而不仅仅是你最初希望吸引的超级用户。