华人袁征 独角兽zoom是怎样炼成的

4月18日，视频会议软件提供商zoom登陆纳斯达克，首日开盘即报价65美元，较IPO发行价36美元大涨80%，市值高达约92.52亿美元。

zoom成立于2011年，主要提供远程视频会议及已抵用办公等软件和服务。目前，公司已将财富500强公司的1/3和美国Top 200大学的90%都收入囊中，业务覆盖到美国、欧洲、中东、非洲和亚太地区。不同于一般独角兽公司，zoom已经实现盈利。2017年-2019年，公司营收分别达到6100万美元、1.51亿元和3.31亿元。

zoom备受资本市场热捧，其创始人兼CEO 袁征（Eric Yuan）也因华人身份而引发广泛关注。

源于爱情 终于客户

有关创办zoom的渊源，坊间流传着一个说法，就是与袁征的“爱情往事”有关。大学时候，因为苦于与女友漫长的“异地恋”，袁征就萌生了开发远程视频软件的想法。

这一说法的真实性无从考证，而从袁征的从业道路来看，他的确一直都在视频领域摸爬滚打。

1997年，在第九次签证申请通过后，袁征踏上了美国的国土，以创始工程师的身份进入美国WebEx公司工作。因为语言障碍，他只能在电脑前一行一行地敲代码，一干就是5年。

在他的带领下，WebEx从最初的10名工程师发展到800多名，收入也从零增长到8亿多美元。2007年，Cisco以32亿美元的价格收购WebEx，袁征升任Cisco工程副总裁，迎来“人生巅峰”。然而，对这个令大多数硅谷华人工程师称羡的位置，袁征还是决定离开，至于原因，在他的表述中，就是满足客户需求。

2011年，每次去拜访WebEx的客户，袁征都发现没有一名客户是开心的。而WebEx的产品都是他们花了十几年的时间和心血打磨出来的。面对这个巨大的讽刺，袁征意识到，当初开发业务的时候，他们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。

而当了解客户的想法后，新的问题出现了，而新的问题需要新的解决方案。在Cisco的业务架构下，袁征没有施展空间，于是决定出走，这才有了现在的独角兽zoom。

最佳CEO的价值观

2018年，袁征击败谷歌等一众巨头，被美国知名招聘网站Glassdoor评为2017年美国“最佳CEO”。

在袁征眼里，公司的愿景和使命很重要，最重要的还是公司的价值观和文化。

愿景和使命会变化，而价值观和文化将一直传承下去。zoom公司的文化是“Deliver Happiness传递快乐”。作为CEO，袁征努力让员工高兴，他要打造一个简单又高效的良性循环——员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了，公司就可以活下来。zoom的价值观也很有趣，仅有一个care，背后却有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

在zoom，几乎只有招聘员工，而没有辞退的情况。有的员工业绩持续不达标，公司会动员各个部门的力量来帮助他。袁征看重死心塌地地为公司付出胜过个人能力。一个公司能对产品和业绩有巨大影响力的只有10%-20%的人，其他人只要心向着公司，努力进步就可以。

2006年，Facebook遇到危机，董事会打算以10亿美元的价格卖给雅虎，但由于雅虎压价及扎克·伯格不同意出售而未能成交，眼见到手的鸭子飞了，很多高管愤而离职。袁征认为这是好事，公司要长久发展，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到这批人，就不担心公司以后遇到危机而崩溃。

袁征相信“人以类聚，物以群分”。因此，zoom在招聘过程中一直采用“让现有员工推荐”的办法。应聘者常被问到两个问题，一个是“最近看了什么书”，另外一个是“最近遇到了什么挫折，是如何解决的”。袁征认为，看书是一个学习的过程，员工学习新东西，会变成更好的人，对公司而言是财富。因此，员工给自己或家里人买书，zoom会全额报销。他也希望员工能够自我驱动和自我激励。遇到问题，动不动就找同事帮忙，而不能自己调节，会影响团队的战斗力。

藏着掖着就是害怕失败

来到硅谷之后，袁征有一个非常明显的感受，就是东西方在公司管理的透明性上，存在很大差异。

目前，zoom有30%的员工在中国，他们大多是工程师，分布在多个研发中心里。有些工程师自己加班加点做一些项目的Demo，却常常遭到主管痛批。因为工程师只忙着自己做，而没有提前把想法说出来，很有可能公司别的团队也在做这个项目，这样就造成了资源的浪费。

做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。袁征觉得，这是中国文化很大的一个问题。本质上就是怕失败。

zoom倡导公司管理的透明性。每两个星期，所有的员工都可以匿名提问题，不管问题多么尖锐，都不会改。问题和答案对所有人公开，也会被记录下来。意料之中，刚开始执行的时候，这项制度遭到很多高管抵制，因为尖锐的问题直接划破了大家的颜面。袁征还是咬牙坚持住了，甚至亲自上场和部门领导一起回答提问。“一旦考虑到公司里问题，就不会有太多的这种顾虑。如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放在第一位。”

除了融资会议，zoom会毫无保留地和全体员工分享任何会议内容，每次会议都会做好文字记录发给所有人。甚至在公司策略上，袁征也觉得没必要保密。他认为，一个公司真正的战斗力不在于他的策略，而是他的执行力。策略转化成执行力才是重中之重，需要很多年的积累。

关心客户的销售力

Zoom看重销售。有时候，收到其他公司发来的销售邮件，袁征从来不会直接删掉，而是回信让对方试试zoom的产品。他认为，关心客户的销售能力是zoom最核心的竞争力。

一次，有位销售人员业务没做好，客户要使用竞争对手的产品。袁征给客户发了一封邮件，其中并没有推销zoom的产品，而是从客户的利益和角度出发，分析zoom的产品和竞争对手的产品的区别。客户最终还是选择了zoom。

如何让客户开心，关心客户的需求。这是袁征在创立zoom之初就确定的方向。而贯彻到员工培养上，zoom希望新晋员工朝四个方向发展：第一要懂产品。管理人员要对自己的产品要如数家珍。第二是每天都要想着怎么让客户满意，让客户对公司有充分的信任。这样，面对竞争对手时，胜算会更大一些。第三是以销售为主导。公司所有人都应该随时想着对外销售公司的产品。公司每个人都有义务去销售公司的产品。第四就是要数据驱动做决策，避免许多决策由领导一拍脑袋决定。事实上，没有数据做基础，走错了方向非常麻烦。

自己的钱or公司的钱

公司早期的时候，有一次，袁征和杨致远还有其他两位投资人一起吃饭，是比较贵的寿司。最后买单的时候，袁征刷了自己的卡。

对于买单，袁征把它当做原则问题来看待。投资人投资，不管是10亿还是20亿，对CEO来讲，都不能把它当成钱，而应该当成是投资人对公司的一种信任。当成钱很快就会花完了，花完了公司就完蛋了。

公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的钱。袁征认为，这个应该要清晰地区分开。因此，每花一笔钱的时候，他都忍不住问问自己，这个钱是由公司掏还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。

现在，对2000元以上的花销，袁征都会亲自把关，了解公司的钱花在了什么地方，为什么有的部门花的多，有的部门支出少，借此充分了解公司正在进行的各项活动。袁征清楚，不同于大公司靠着惯性去运行，初创型企业需要精细化管理。而随着公司的发展，2000这个数字也许会变化，但细致管理的机制应该不变。

袁征强调，你是什么样的人，你周围就会是什么样的人。公司里的情况跟创始人以及创始团队有很大关系。如果CEO在一件小事上不注意，员工就会效仿，公司风气就会不好。尤其在公司做大以后，需要花钱的地方非常多，如果习惯不好，很多钱在不知不觉中就浪费掉了。这是他征极力避免的情况。