PPTV姚欣：冬天才是真正考验创业者的时刻

主持人刚才简单的介绍了我的经历：我创业十年，从天使轮、A轮、B轮、C轮、D轮、E轮到最后卖出，差不多七轮，最多的时候股东有18家，在18个投资人之间来回盘旋。十年间，最核心的合伙人团队重构了三次，早期的创始团队建立、调整，后来又建立，再调整，每一次对自己都是非常重大的挑战。我所处的视频行业是过去十多年里互联网圈中竞争非常激烈的行业，这个行业的平均死亡率是90%，能活到A轮、B轮的公司就已经很少了。今天通过一些故事和三点建议跟各位展开分享。

一个价值1.5亿元的故事

2008年是我创业的第四年。2007年上半年我们完成了B轮融资，领投方是硅谷非常著名的投资者DFJ，它领投我们2000多万美金。那时候视频行业经过三四年的培养，进入竞争时代。一系列的资本、一系列优秀的创始人都跳入这个行业。据不完全统计，2008年上半年整个视频行业的创业网站大概有150多家，其中有4、50家都拿到至少1000万以上的融资，整个行业丢进去4、5亿美金。我们是这40、50家中的一家，虽然我们比别人做得早一点，但毫无疑问整个市场进入了一片红海。

2008年奥运会是一个很重要的时刻。我最早创业是因为自己喜欢体育赛事、喜欢看球，宿舍里没有电视机，我就开发了PPLive这款软件，做了一个风靡大学校园的应用。2008年的奥运会对我们来讲非常重要：一方面是自己创业很有成就感的时刻，另一方面对行业竞争非常重要——抓热点事件，奥运会是当年最热点的。最开始的视频行业早期流量差距不大，就20%左右。如果说谁能把奥运会的版权拿到，就有希望在两三个月不到的时间里面翻两三倍。即使奥运会结束了，预测流量也会提升50%以上，奥运会对我们来讲是胜负手。北京奥运会在今天来看也是非常具有历史性意义的时刻，这是第一次奥运会进行商业化网络版权的运作。当年要买版权，央视给我们开了一个价，差不多2000多万人民币。现在看来不高，但在那时意味着什么？是4个月的净现金流。版权最后只能一家拿到，拿到或不拿到都非常难受。

我经常讲CEO的真实决策往往是生和死之间，在“找死”和“等死”之间做选择。我们当时面对这样的选择，最后还是咬牙拿下来了，这里有自己的判断。当时情况很简单，融资要看用户规模，用户规模高估值就高。2007年我们领先于竞争对手提前半年多时间完成了融资，所以我们觉得如果能够在2008年继续保持这样的势头，会走得更好。

我们那时候也参与了很多大大小小的路演，当时投资人不像现在国内这么丰富，特别是融完A轮、B轮，准备融C轮、D轮，单个融资规模要3000、4000万美金左右，中国已经适合的投资人了，只能出海，所以2008年我们到美国去融资。在硅谷著名的沙岭街，每100米就是一大堆的VC在摆摊，那时候大家都对投资中国很有兴趣，我操着半生不熟的英语去融资，经过前期的铺垫包括投资人介绍，还是蛮顺利的，大概在一个星期就拿到三份TS。

2008年9月22日，贝尔斯登破产，再到雷曼兄弟倒闭，但9月份我们去硅谷时还没有什么感觉，那里一切正常，该谈融资、谈梦想、谈激情，还是一样，但到后面就不一样了。美国红杉老板在2008年10月6号早上给所有投资的CEO发了个邮件，转的是2000年的一封邮件（2000年是纳斯达克泡沫破灭时）说时代改变了，好时光安息吧，你们不要再充满任何的幻想，整个市场对投资的看法发生一次量的改变，这种改变不是阶段性的，可能是长时间、永久性的改变。

我们在毫不知情的情况下就经历了这样重大的改变，这个重大的改变对我们的影响是什么？我在9月份拿到的3份Term sheet一个月以后纷纷失效，这个失效是投资人毁约、直接放弃，乃至到最后一份Term sheet我们还收到了一笔违约金，虽然协议上没有这样的约定，但是投资人还是给了我们一些补偿，因为前期做了尽调的准备等。

前三四年的时间我们被冠以天之骄子，自己也飘飘然，但一瞬间市场改变了。在那之前投资人说只要把用户规模做大就好了，只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了，首先是不投了，接下来对公司的看法也产生了变化。

那个时刻市场的竞争却没有停歇，毕竟有40、50家企业。PPTV是2004年创办的，土豆2005年创办，优酷2006年创办。我们比同行创办的早，所以早期用户成长比它们快，B轮融资也基本领先了半年时间，2007年中完成。看似同行比我们慢，结果却成了它们的优势。融一轮资平均准备的时间是一年半到两年，我们当时必须在下半年尽快融资，竞争对手刚刚在上半年融完资进入成长期，资金储备比我们充足得多。那时候竞争很激烈，为了融资大家打口水仗。我们曾经跟PPS干了一场仗，小规模的3Q大战，在短短一个星期之内让对方流量损失20%。今天来看这都是很幼稚的行为：因为你没有任何收获，反而让用户对你不信任了。但那时候当我们受到压力、外界变化时，都不是从自己身上找原因，而是从外界找原因，觉得是竞争对手用了不屑的手段。

攀登珠峰有一条南坡一条北坡，当我们自豪的时候，别人已经登顶了。

当我们跟PPS打得如火如荼的时候，优酷土豆在迅速超越我们，原因很简单：一、资金储备相对充裕；二、跨过了技术手段，给消费者解决问题。今天你能不能找到你的竞争对手是谁，这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手，其实不然。特别你是2C提供服务，消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识，还继续在那儿烧着钱对抗呢，一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么？资金储备越来越少，融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资，希望已有的投资人投资我们。

当时投资人给我们提了一个要求，能不能尽快实现公司盈亏平衡？我听到这个要求的时候一震，半年前开董事会可不是这么说的，是谁能最快最大的成长。当时每个月的营收100多万，每个月的消耗600、700万。当收到董事会的要求，我第一反应是试试看，肯定要控制成本。大家都想怎么能减成本，把市场费用、推广费用砍一砍，有所改善但没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制，当时人员成本占2/3以上，公司差不多250人。我们进行业绩淘汰，11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰，成本下降了100万，但离盈亏平衡点还很远。

到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，从2、300人砍到不到150人，高管包括我在内全部停止拿薪。

有人归纳创业公司的100种死法，一种很著名的是死亡螺旋曲线。这是指2008年的案例，两家公司齐头并进，面对市场竞争的时候，B公司比较老道，它在遇到市场重大风向点转换的时候一步控制到位，A公司控制比较缓慢，牺牲了时间，牺牲了信心。

当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，你对自己抱有疑问“公司还能不能做起来”。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸了上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。

那时候很多负面的东西都冒出来了，人家说不仅是PPLive不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望像2000年的那些公司一样坠落。内外交困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。这其实是你内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？

往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样。

我当年给自己做考评，考评是C（C一档属于末位淘汰那一档）。我向团队做了一个深刻检讨：我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然的认为“把公司做大、拿到钱就行了”，对外部资本的过渡依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清到自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业？

但悔恨也没有用，再做检讨也得坚持把公司下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了27、8岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。

我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是把它变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。

后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。2009年我们完成了寒冬中间的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO？你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，是“我能为客户做什么，满足他的需求”。
在死亡的边缘，没有什么是不能改变的。

我想分享一下我自己怎么看这个过程？如果能重回到2008年应该做一些什么动作和准备？

从终极问题开始思考

一、以终为始的思考。如果你遇到重大决策，先想一想它的终极结论，什么是创业的终极问题？最核心的创业问题是什么？这个问题我们一直在思考。

1、产品服务是否是真正的刚需？

2、你创造的盈利模式是否真正可行？

相信这两条大家都思考过，商业计划书核心就是在讲这两条，但是必须要加上“真正”。当市场很狂躁的时候，当今天声音很繁杂的时候，我们都觉得一切都那么容易，不加论证用类比的方式类比我们的商业模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我们能成功。谁谁都成功了，所以我们可以成功。但你有没有想过，你有没有解决真正的刚需？或者今天你对用户的本质，他对你服务的需求有多么迫切而不可替代，这些不可替代的需求到底是什么？这帮非常迫切的人群到底是什么样的人群？还是说这个人群是因为市场推广中、发传单中、拿融资的钱忽悠打广告中获得的吃瓜群众？这是我们要反复思考的事情。这点是非常基础的，如果没有这一点，你不可能有一个坚实的地基。

商业模式是否真正可行？当时我们认为我们商业模式也不错，2007年的收入差不多700、800万，2008年的收入差不多1500万，每年在翻倍增长，看似还行。但回过头看一看，我们收入增长来自于什么呢？来自于网络游戏、网络服务，这两个的推广费用在当年来看本质是什么？就是VC的钱。市场好的时候好融资，大家拿更多的钱投放广告，有一天VC不投钱了这帮人也没有钱了。我们并没有切入到真正的广告客户，那些做长期服务和营销的。那一年电商还没有起来，电视广告800多亿的盘子在那儿摆着，能切人家1%下来就已经是8个亿了，我们连千分之一还没碰到，万分之一还没切入。其实我们没有创造真正可行的商业模式，虽然有收入，但不代表你的商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌PPLive更名为PPTV，我们坚定要成为一家网络电视。

在冬天才是真正考验创业者、产品服务创新、商业模式创新最重要的时刻。

我接触了很多创始人，最开始给投资人画饼：看一下我们的未来，未来什么屏幕什么人都会用我们，我们会进入到手机、汽车、电视等，特别自豪。这是把愿景展示成了目标，忽悠多了把自己忽悠进去，忘了阶段性的目标，去想那些遥远的而不是最重要的目标。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场里面。

大家如果读《精益创业》就可以知道，它最核心的本质是“快速试错，廉价试错。”今天回头来看，一切创业都在试错。为什么？我们今天做的商业计划，那是“商业假设书”不是“商业计划书”。商业能计划出来吗？真的能料事如神吗？回头翻翻你的财务计划、商业计划，有多少如你所料能成功的？绝大部分情况，我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑认证，觉得这个事可行然后尝试了，尝试之后发现两种情况，一种是失败，但是发现出来另外一个观察，对另外一件事物的调整和观察，然后转方向；一种是存在缺憾，没思考到，补齐重新定位，再前进。真正创业公司的成长不是从A到B的过程，是弯曲的直线，并在上面不断探索的过程，这才是创业的现实。而那个过程中间，你能够时刻的保持着今天如履薄冰般底层探索的逻辑和客观现实是什么，是真正的刚需和可行的商业模式，建构在这个之上，继续努力、拼命、玩命，甚至把房子抵了都可以。如果不是这样，这就是最致命、最可怕的失败。大家有人戏谑，过去这五年最悲哀的事情是干嘛？“十年前你卖房创业了”，我们要判断清楚，有人卖房创业成功了，但是如果基础没做好，卖房创业一切归为零。

我在反复强调，创业成长中的两个大坑。大家如果学过经典《商业计划书》的写法，有一个“商业画板”，里面反复提到一个词--商业价值定位，这种定位是从两个角度来看的：

大多数互联网的技术型、产品型、业务型产品经理在思考的地方，我们能不能观察到一个事物的痛点，基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案，解决它。这实现的思考是价值创造，但这个价值创造只是用户价值。

从行业上下游的角度思考，从定价权的角度思考，是否对一个产业、一个行业的一个阶段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定价权，设计一个商业模式，借助定价权的优势把利润转移到你这里来，这是“价值捕获”。

我们往往在思考的时候只想第一方面，如果你是一家十年前的一个成熟商业模式，比如做门户只做广告，你可能还能混过关。但是我想告诉各位，今天我们的商业、产业，所谓“互联网+”时代，仅解决用户价值创造不是最重要的，你要能够设计一套行之有效的商业模式变得非常重要，验证的不仅仅是痛点，还有商业模式的可行性。过去两年的时间很多企业看似很风光，但其实内部是很容易被摧毁的，一旦资本泡沫破灭，一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候重心没有在这两个点上有更多的思考。

攘外必先安内

二、攘外必先安内。在2008年那样的市场格局下，处在不太好的阶段，市场的压力很大，我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天，我给大家的第一个建议是，先抛弃别的想法，把内部梳理一下。

在座的各位都是CEO，你们会关注方方面面，看大量的报告，相信有一些报表你们会参与进去，你们要负责。有四张表在我的电脑里是一直保存的：

1、损益表。这意味着什么？我们经常说盈亏平衡，我们往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条是收入增长曲线，当我们希望能够出现交差点，成本收入交差点，那个交叉点其实就是你的盈亏平衡点，以及包括能够驱动你达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看这张表后面的商业模式，看商业模式里面驱动你收入增长的核心要素是什么？我想讲的不是简简单单看一个报表，什么时候盈亏平衡了，要看为什么今年到明年有一个三倍的增长？原因是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线、业务线的营销突破？或者说今天的一套组合拳，有第三方营收的增加，达成这样收入增长目标时，你的资源配备情况做了什么样的预算和预测？

2、现金流量表。即使一家盈亏平衡的公司依然要关门，这是比比皆是的事情。

我们这个视频行业之所以悲催，是因为视频行业人员非常优秀，融资能力也优秀，也会投版权、投内容，营销也很厉害。为什么视频行业这么难做？账期非常特殊，主要的成本是版权，为了获取版权不能等电影拍完拿版权，要提前投入，甚至有的电影在剧本状态我们就要提前获取。平均拍一部影视剧，从投资到最终的上线要12个月到18个月左右，收入主要靠广告。我们面对很多是国际公司，有账期不能拿预付款，要广告播出6个月才能回款，要准备18个月的现金流支撑。收入节节高，去年收入10个亿，今年收入20个亿，意味着要填补的窟窿越来越大，虽然是一家盈亏平衡公司，但是活起来非常累，所以每家公司要最大化融资，用股权融资这样昂贵的方式填补现金流，这真不是好生意。

从现金流量表上面来看，传统行业看现金流量表看得更清楚一点，比如看苏宁，它是很典型的，一边拖上游的款，一边让消费者先付款，晚点发货，现金流在账上。包括支付宝，现金流在那儿摆着，靠现金流活着。现金流量表看的是公司的状况。

3、股权结构。如果真的不行了还能拿股权廉价换回来点资金，但是你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？

4、员工期权池。员工期权的极力不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。今天你要考虑一下，在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励。有很多公司做全员持股计划，你给前台放2000股意义是什么？你是不是能够更加集中的对一些核心部门核心任务，因为完成某个重点指标，给他重点的激励，这些人是不是你长期发展计划里的核心成员？当市场不好时你的期权是更有价值的。

通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。

刚才讲到了期权、股权、激励，很重要的一点，我们怎么构建这个激励？

我把公司核心高层会分为三类人，创始人、合伙人、高管，对应公司发展至关重要的三个层面。一个公司的成功和发展最核心的三个层面是什么？愿景价值观、战略方向与战略目标、战略执行及配套资源。这个对应的是创始人、合伙人和高管。

大家会说我，十年过来合伙人换了三波，其实这是很正常的事情。合伙人是阶段性的，一个团队对着一个方向打是成功的，但是换了一个战略方向这些人就是不行。回头看过去十年的发展，我们经历了什么样的过程？2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生，PPTV技术虽然做得很优秀，那时候是一家B2B的技术公司，为企业提供解决方案等。虽然我们服务了30多家电视台，但是挣得钱非常少。后来我们转型，把电视台当作渠道，用它的品牌提供服务，我们免费提供支持，变成了B2B2C的公司，一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了，我们看到了广告的蛋糕，转成B2C的公司，这三个阶段是战略方向的迁徙，必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整，所以我们合伙人团队做了几轮的调整，这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系，这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持。

这点是我当时提出的，我们希望把我们的视频服务带到千家万户，沿着这条路一直往前走，我们愿意用技术产品的方式推进这件事。这些都是你的DNA的选择、文化的选择和未来愿景的选择，这种选择不会轻易的改变。最后我的团队也是因为这个方式，不断的调整、不断的变化。这里很重要的就是如何设计好他们的利益关系，这就是你的期权、股权要做的事情。

评估现金流，这里核心的一点，保守评估现金流。

我最近转行在投资公司里面做实习，站在投资者的视角重新再看创业者有很多体会。其中一条心得，创业者永远对自己是过度乐观的，特别在财务指标上来讲，往往创始人提出的目标说我已经做了很好的努力，但那不是你真正保守的预测。创始人往往有过高的预期，没有营销经验的人会犯这样的错误。你认为现金流这件事是营销部门、成本中心和财务总监要负责的事，你让他们去做，形成了一个报表，你也看不懂就给董事会。我们之前做了一个调研，在A、B轮的公司，能说出财务报表后面公式模型依据的CEO不超过30%，70%都是误打误撞的，但是这一点在后来会发现很大的问题，特别在今天资本寒冬的情况下，对自己成长的驱动力没有一个深度的思考，自然不可能做出一个有效的财报。而且很重要的一点，财报仅从下面一层一层收上来的东西是不够的，我们后来反复做的事情是两方面推测，一方面是听下面业务部门给我们报上来财务预测和分析，一方面我们会从行业平均水平来看做一个保守预测，然后取一个平均值，这才是合理目标。

保守预测，如果现在有18个月，这个还好，可以稳住，融资不是你最重要的事情，把业务发展好，如果只有12个月的现金流了，就要迅速启动必要的融资，同时时刻的开始控制你的现金流的支出，一些费用该砍的早点砍，这时候不要再抢市场份额了，这时候活下来是最重要的事情。如果已经9个月进入到融资状态了，就不要犹豫估值、条款复杂性等，在你能够接受的范围内尽快Close，速度第一、金额第二。如果只有6个月，这时候先别去忙融资了，先把自己的事做好再说，全面过冬再说。为什么我用的标题是“冬天更好的活着”，竞争策略在夏天和冬天是截然不同的。夏天是不进则退，在冬天哪怕冬眠着都比瞎折腾要好。视频行业里有一家神奇的公司，2008年、2009年我裁了将近一半的人让公司撑下来。行业里面的另一个公司，它裁得更狠，决心比我们更大，最后裁到19个人，也做了卖房创业这件事，把房子抵上去继续做。我相信他是在冬天的时候意识到了什么是真正的价值，什么是他全力以赴要做的事。当你的现金流只有3到6个月，并不意味着你活不下去，你只要能过完冬天才能迎来春天。最怕的是你觉得这个冬天不会特别长。

盈亏平衡还有操作层面上的点。要想实现盈亏平衡要“开源+节流”，先节流后开源，节流是你可控的，开源不由你可控。怎么节流？2008年冬天，美国财务部做了一件事，压力测试，测试所有银行的抗压能力，今天你想做好真正的节流先做一次实战模拟，你自己有目标，要把成本控制到什么程度，但是你要让今天公司各个部门做一下评估，有营收的企业，你应该做一些现金流的情况，数据化、精细化的准备。最重要是做一些测试。可以问问产品部门：假设今天你只能做最重要的三个功能需求是哪三个？以前资源能配齐我们不怕但是砍成一个人你能做成什么事？下个版本是否还需要这么多人员开发？这样你心里有底，控制在什么情况下公司能支撑下来；销售部：重审客户列表和销售计划，哪些客户是真正能够提高回款的；运营部：什么样的服务可以提升用户付费意愿？还有哪些挣钱手段，我们有没有采纳；财务部最重要的事情，如何尽量压缩现金流？调整账期？如何让付款尽量延迟，如何让收款尽量加速。优先回款计划是不是有额外的奖励，或者给客户价格调整；市场部，以前都是花钱的部门，现在市场部要变成一个挣钱部门了；人事部，公司哪些业务和核心人员是最至关重要的？最核心的名单是哪些？这些是我们要做好准备的东西，不一定要采取一些东西，但是准备要有，让业务部门更清晰哪些是核心的资源。

开源有哪些方法？

以前营销部门需求，来驱动内部业务支持。我们这个行业大量要采购服务器和硬件，融资费里面差不多1/3都是投入到基础设施建设。我们当时直接买，比如跟厂商谈1.5万买一台服务器，这个价格很低。但是别人都改成租了，每个月租2000块钱，总成本可能贵了一些，但是现金流改进了很多，不需要一次性现金流投入了。甚至我们也做了一件事，把房子划一半出去，降低房屋的租金，这都是采取的开源的方式。包括园区政府的创业资金支持。

当年的导向是大家要能够挣钱养活自己，成本中心都很不好意思，觉得在花钱。后来运维部门给我提了一个方案，我认为可行：我们以前买500兆、800兆的带宽，后来运维说能不能给我们多一笔钱买更多的带宽，我们买万兆用1个G，剩下9个G加价15%卖掉，我们拿到更高的批发价，接下去的卖掉，基本我们10%就被平衡掉了，带宽中心成了挣钱部门。在冬天的时候不仅带宽没花钱，每个月还给我们挣几十万块钱回来，这都是你可以思考的地方，怎么提高你的资金使用效率，怎么更好的运转？当大家都有这个意识时，盈亏平衡就离你不远了。我们以前都是大手大脚惯了。要培养他们开始有业务导向，培养他怎么当好一个生意人。

不光中国公司如此，外国公司也如此，当年Airbnb活下来是靠卖票活下来的。这些另类方式一点都不可耻，因为在现在的冬天活下来就意味着你已经淘汰掉90%的竞争对手了，这就是最好的战略和策略。

寒冬下的融资

三、寒冬下的融资。从创始人的角度来讲，你没有做好前两步就不可能走到第三步。

1、找出靠谱人，融资这个事很耗精力。

2、FA的价值和正确用法。我自己除了天使轮之外，A、B、C、D轮都用过FA。公司价值要靠创始人表达，FA的好处是它可以给你第三方的建议和看法。今天FA的存在是因为中国创业者太多了，是“大众创业 万众创新”导致的结果。为了信息的过滤，双方都需要可信第三方，投资人也好、创业者也好。用FA，但不要对FA有过高的期待。有一些人觉得靠FA给我推销，这是不对的。或者漫无目的的去筛，这也是不对的。能够做深度服务的是最好的，这样他对你的了解，和投资人的信任度更好。

3、提前规划好合理的内部股东结构。合理的股权结构很重要，有一些公司两三个联合创始人创业，经历了两三个融资，发了一轮期权池，这时候要做的事，把投票权尽量的统一。原因在于，在这种过程中很可能未来稀释较多的情况下对你有影响，早期把声音尽早统一，这是最好的方式。设计好必要的协议，很多创始人只签“结婚协议”而不做“离婚条款”，有合必有分，创始人合伙人团队每过几年就会更换，可能你长上去他没长上去，所以要提前准备好条款。还有就是跟早期投资人的微妙关系，我自己也投了很多项目，我的态度愿意跟创始人站在一个角度共同考虑，这时候为了平衡新投资人估值的条款，真有必要我可以套现一些，把估值拉低一点，这也是如何用好内部的方式。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整，也是建议大家不要只执着于估值带来的代价。

我自己经历的几百场路演里面，最重要的有两点，信任和逻辑。我们接触过很多路演，一种给你的感觉，我是行业的专家，我很有气势，但是细节不够清晰。很多事情运作背后没有太深的思考。这是人云亦云的老板，只知其然不知所以然。有一些人在行业里呆了很多年，但是他对行业内在规律不够清晰。还有一类人，他给别人的感受他并不是咄咄逼人的，他是先抑后扬的方式，这种方式更符合中国人的传统美德，大家觉得你这个人很靠谱，信任感很重要。

另外一点，经常有很多创始人问我，说怎么说服投资人？你是无法说服投资人的，投资人如果今天被你抛出来的数字、信心、事件就说服，那不是优秀的投资人，优秀的投资人怎么判断项目？投资人和创业者之间有什么样信息的不同？创业者好比是这个行业的专家，你对这个东西理解很深，投资人是关注不断变迁的市场热点，他怎么在市场变迁的热点里面找到自己的投资价值？他看重的是事物之间的关联和逻辑，我们今天如果真的是优秀的创始人路演，我们要尝试用逻辑的方式表达自己的观点，逻辑的表达不是简单的说服，逻辑的表达首先是先理解对方的逻辑体系，用对方的逻辑语言加上自己的一些思考，用推论式的方式引导投资人在听路演过程中，把他的想法推论出来，最后他发现，他得到的结论跟你告诉他的结论居然这么类似，这样你的说服完成了。这就是逻辑。推荐给大家一本书《金字塔原理》，这种逻辑的思考非常重要。不是简单的抛出来一个数字、一个信心就能够把对方说服的。
尽调，这也有一个很重要的建议：时刻保持自己的竞争力，我给很多创业者的建议，哪怕在尽调阶段也要保持着跟其他人谈的机会，你如果签的独家期，按道理来讲不能再跟别人介绍公司的情况了，但是可以保持联系，随时做好Plan B。要有筛选和评估的时刻，要把握好节奏和进度。还有就是估值，签TS之前相关的条款要谈一谈，估值真的很重要，这对你个人和团队的影响，这个稀释是所有股东的稀释，对投资人有稀释，对团队也有稀释，这对你来讲是不是最重要的？舍弃两三个点，换得公司更快的成长，这个很重要。还有就是数据，投资人开始签了TS然后看看数据，信任很重要，今天也许大家在商业计划书里不可避免的会提到数据，我的建议是什么？要么可以绕过不提，但是如果提，我希望跟大家建立一个正直信任的态度。早期投资者见过大量的公司，他们会对这块有基础的判断。

当签完TS，做完尽调会进入到条款谈判。TS做的主要条款已经确定了，但是在SPA阶段还有一些关键的条款确定。总体的策略是“田忌赛马”，学会适当舍弃一些，把核心条款守住。

1、估值调整，有的公司会放一些对赌。

2、优先清算权，这一条款是决定最终你能拿多少钱的。举个例子，最近大家看到很多互联网公司有退出，其实我们能看到很多人退出并不是非常快乐的，是因为这个条款在里面起到的作用，当控制权变更，被收购掉时会触发的条款，投资人首先是拿回他的本金，甚至有的还加上一定比例的利息，比如你卖了8000万，投资人之前累计投资4000万，先把4000万拿走，剩下的4000万按同股同权划分，比如占40%，拿走1600案。剩下的钱是你分的。优先清算和优先清算的倍数非常重要，早些年有优先清算乘以2、乘以3，但是从B轮开始，这个要变成稳定的条款，这个非常关键。

3、退出条款，到了B轮、C轮特别要注意“合格IPO价格”，一个公司正常IPO，或者高价格被卖掉，这时候投资人会放弃优先清算条款，跟你一起分股票，这时候对你来讲才真正的获益，但是如果没有达到那个价值之前，都要执行优先清算条款，投资人先拿回成本再来跟你分，我们一般希望这个条款的估值不要太高，为什么有一些年轻的创始人不懂，把自己故意抬高估值，冲独角兽，后面Qualified IPO到了非常价格，这个公司哪怕上了市都会反向被稀释。

4、反稀释条款，比如多让出了5个点左右，上一轮稀释20%变成稀释25%。那是反稀释条款里的一种写法，可能换一个单词就完全是另外一个写法了，可能就要翻倍的损失。有时候可能只是一个英文单词的改变，但是对于公司未来在极端情况下的影响是非常致命的，这一点也请大家跟律师做一些沟通，不是你甩给FA、甩给法务团队就能做的事，这是跟你利益直接相关的事情。

签完SPA，最重要的一点就是资金到账。目前因为外汇管制的原因，大家拿美元投资时，资金到账可能有一定的延迟，如果遇到这种情况，你也可以提出你的建议，比如已经签完SPA，法律上的意义结束之前，还要做一些必备的。SPA签完了，意味着对方从法律上已经承认他对你的投资了，但是钱没法打到你账上去，这时候跟对方谈一谈，能不能给我一定的资金，用借款的方式借给公司，哪怕再不行，能不能做一个共管账号，钱打到这里，这个由双方确认这笔钱才能转出去，这个已经转到共管账号上了，要让钱离我们最近。这才是真正可以，谁知道后面有没有什么不可抗力的原因出现。资金到位障碍，要用变通的方式到位。战略投资者也要切入，新的投资人进入之后尽早尽快开董事会，让你的董事跟其他股东之间产生磨合，甚至签完SPA第二天马上开，该控制、该调整的都做，在融资之前干掉一个人还不好意思，融完资以后主动权就拿到你手上了，该做什么动作就尽快做动作。

即使到账了也别高兴得太早。2008年11月时马云说过一段话，现在是经济危机爆发的时刻，现在我们已经安全了，最安全的时间不是经济危机爆发的时刻，而是经济爆发前半年的时间。那时候是最黑暗的时刻，现在已经触底了，触底就意味着有机会反弹了。现在大家都说资本寒冬，现在是不是最冷的冬天？还不是，从刚刚同学们的调研和举手的情况，你们好像也认同这一点。其实这个冬天还在后面，希望大家在这样一个冬天里更好的活着。

如果要活下来怎么做？2008年一个很著名的话题，Who is your dad？谁来拯救这家公司？一开始我们都觉得是投资人，你投资了我，肯定要对我们有一定的支持，给我们一定的服务。之前跟投资人信誓旦旦的承诺，说要帮助你，有这么多融资的附加值，有这么多积极的帮助，但人性即是如此，真正遇到最寒冷冬天时，大家都自身难保，所以那个时刻一切还得靠自己，天助自助者。奉劝在座的各位，大家调整心态，积极活着。在这个冬天活着才是最好的战略和策略。谢谢大家。

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