找联合创始人比找老婆还难，做好这五点你就能和创业伙伴“相亲相爱”

虽然独立创业是有成功的可能，但投资人和其他利益相关者，还是更加倾向于联合创业。在他们看来，各位联合创始人之间的技能，是可以充分互补的，从而能够形成一支合作紧密、实力强劲的创始团队。

但问题来了，你如何能够在工作过程中，保证联合创始人之间的高凝聚力和高生产力呢？如何能够避免效率低下和内部争斗的情况出现呢？

下面，我将从自己的经验出发，简单地分享五条建议，帮助各位联合创始人形成并且保持健康高效的合作关系。

当然了，在开始介绍之前，我先要声明这样一点。那就是，并不是每个人在创业之初，都必须先找到志同道合的人一起创业。毕竟，通过独立创业取得巨大成功、颠覆所在行业的创业家实在太多，比如创建SpaceX的埃隆·马斯克、创建Facebook的马克·扎克伯格，以及创建轻博客网站Tumblr的戴维·卡普。这三家公司，在最开始时，都是由一个人独立创建的。

但是，你不能觉得自己有能力独立创业，就真的选择独立创业。在最理想的情况下，还是应该多人努力联合创业。

首先，不少风险资本家和初创企业孵化器，都比较看好由两位及以上的联合创始人创建的企业。比如说，知名初创企业孵化器Y Combinator就明确表示：“考虑到独立创业会比较困难，所以我们的建议，还是找一位志同道合的联合创始人一起创业。”

其次，与多人联合创业相比，完全依靠自己的力量独立创业，无疑会耗费更多时间，需要投入更多的人力、物力和财力。另外，在取得成功的过程当中，还会承受更大的压力。但如果你选择多人联合创业，这些情况都是可以得到缓解甚至是能够避免的。

美国知名风险资本家和互联网教父级人物，即Y Combinator联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）曾经说过，导致绝大多数初创企业走向失败的最大原因，就是只有一位创始人。

至于原因，他是这样解释的：“第一，独立创业有时候是一种缺乏信心的表现。因为别人可能觉得，你没有能力去说服自己身边的朋友加入进来一起创业。这一点非常重要，毕竟朋友是最为了解你的人。如果连他们都拒绝加入，那或许就说明了问题。”

“就算所有朋友的选择都是错的，新成立的企业拥有光明的发展前景，那创始人也还是处于一种劣势地位。总之，独立创业就是一件难度很大的事情。就算你自己能够胜任所有的事情，那还是需要与同事共同讨论，听取别人的正确想法，改变自己的愚蠢想法，并且在遇到困难时收获他们的支持和鼓励。不管怎么说，几乎没有人是能够独自承受并且成功渡过低谷时期的。”

“第二，当你有联合创始人时，你们之间是享有共同价值观的，包括团队精神和忠诚奉献等。正是这些相似的价值观，让你们走到一起，向着同一个目标努力奋斗。甚至有的时候，创始团队所拥有的团结力量，已经超过了个人力量的简单相加，以一种违反能量守恒定律的方式释放出来。每个人心里都在想：‘我千万不能让我的朋友和伙伴失望。’这就是人性当中所蕴含的巨大力量，但如果企业只有一位创始人，那这种巨大力量就不存在了。”

另外，知名创业家以及风险资本家Adam Callinan也表达了相似的观点，强调了独立创业的艰辛，认为创始人无法独自应对创业过程中遇到的所有挑战：

“创业是一件需要承受巨大压力的事情。不管是你的亲人，还是你的朋友，他们都无法完全理解你所经受的一切。在遇到困难时，你也不能向你的员工吐苦水，毕竟他们只是员工，而不是朋友。”

“作为一位独立创始人，你肯定会在遭受巨大压力时感到孤助无援。所以说，最好给自己找一位或者几位联合创始人，这样才能够与他们一同分享创业成功时的欢乐，分担遇到问题时的压力。”

“你很清楚，创业过程会困难重重，自己也需要适当听取别人的看法和建议。而这里的别人必须要能够理解你的创业理念，因此只能够是联合创始人。”

在介绍完多人创业优于独立创业的原因之后，下面我们开始详细讨论五种战略方法，帮助各位创始人之间形成并且保持优质高效的合作关系，保证工作过程中的开放、透明和公平，相互协作、相互支持。

第一种：尽早划清各自的角色和职责

在现实生活中，各位联合创始人在每个人的职责范围划分问题上出现分歧，并不是什么罕见的事情。

他们对各个职位的定义和看法，都是不同的，自己喜欢的工作时间和工作范围也都是不同的，这就又增加了分歧的复杂程度。所以说，考虑到这些因素，联合创始人还是应该明确分工，尽早划清各自的职责范围。

其中，一种比较高效的方式，就是在白板或者电子表格文件中列出参与初创企业运营过程的所有职位，以及每个职位的工作范围，看看联合创始人的选择和想法，是否与你的产生了冲突。如果确实产生了冲突，或者出现了重叠，那就得进行一个详细的分析和比较，据此做出合理适当的改变，以一种最佳配置促进公司的发展和增长。

下图就是一个例子：

第二种：起草并且签署一份共同遵守的创始人协议

所谓创始人协议，就是指一份带有法律效力的文件，会明确列出诸多有关公司每位联合创始人的重要参数，比如说各自的工作内容、职责范围和所持股份占比等。这样一来，就能够保证各位联合创始人对于自己以及同伴的职责，有一个共同和一致的认识。

下面是知名律师事务所Cooley LLP的合伙人Bo Yaghmaie列出的三点应该签署创始人协议的原因：

首先，你必须要对自己和同伴的工作内容和职责范围有一个清晰的认识。

创始团队应该相互协作，形成一种公开共享的企业文化，这一点确实没错。但事实上，过度重视合作和公开，导致出现问题的初创企业，实在是太多了。他们错误地认为，企业的每一个决定都需要创始人共同做出，并且每位创始人都拥有对每一个决定的控制权。可是这样做，到最后只会带来更多混乱，滋生沮丧的负面情绪。

因此，为了避免这个问题出现，企业创始人就应该形成一套功能性的管理体系，让每一位联合创始人都对自己和同伴的职责与义务有一个清晰的认识。

其次，各位联合创始人所持股份比例，是必须要在一开始就进行明确分割的。只有这样，将来企业发展到一定阶段之后，才不会出现什么误解或者不满情绪。

或许，你与其他联合创始人所拥有的股份比例是不一样的。但你必须要在开始合作的第一天，就把这一点提前说清楚，不能等到企业已经发展了一段时间之后，再在这个问题上争论不休。

最后，随着企业的发展，你们会开始研发产品或者打造平台，这些都是知识产权。而这些知识产权，全部都应该属于企业这个整体，而不能划分到个人名下。这一点也需要在开始合作的第一天就说清楚。

总之，想要联合创业，创始人协议是必须要签署的。

第三种：针对各自所投入的时间问题达成一致

在发展新业务时，各位联合创始人要针对各自所投入的时间问题达成一致。

至于是应该采用正式的方式明确规定，还是应该采用非正式的方式间接规定，还是得看各位联合创始人之间的关系。

或许，有些初创企业适合严格规矩的时间安排，能够从这种方式或者状态中获益；但或许，又有些初创企业适合自由随性的时间安排。

反正不管怎么说，每位联合创始人在公司和业务上应该投入多少时间，必须要有一个最为基本的明确规定。尤其是在某项任务或者某个项目设有截止日期的情况下，这一点就显得更加重要。

第四种：对公司退出市场有明确的规划和共识

比如说，你创建企业的目的是什么？未来有什么样的规划？再比如说，你是打算尽自己最大努力去推动企业持久发展，还是想要尽量赚取收益以便在成立五年之后成功卖个好价钱？

与此同时，你的联合创始人又有着什么样的想法呢？他们对于上述问题的答案，会与你的相同吗？所以说，你们必须要针对这些问题达成共识，并且对参与企业运营的每个人的中长期目标，有一个清晰的认识。

千万不要自己妄加揣测，直接问他们，拿到最为真实和明确的答案。总之，如果你们的看法一致，那是最好；如果不一致，那就找到你们的分歧，努力寻求合适的解决方法，在最大程度上满足大家的需求，共同促进企业的未来发展。

第五种：共同找到一种应对失败的方案

虽然没有人希望自己花费多年心血创建和发展的企业遭遇失败，但在现实生活中这种现象却非常多见。

没错，讨论这个问题，确实有点令人尴尬或者沮丧，但这却是一个非常残酷的现实问题。各位联合创始人一定要针对两个问题达成共识：第一，如果你们的企业确实不再适合投入更多的时间和金钱，不再适合继续运营，那么需要些什么因素才能够最终做出那个艰难决定？第二，一旦决定之后，你们又该做些什么？

千万不要把这些问题留给时间，一定要提前有一个大致规划。当然了，这并不是说你要非常仔细地把企业的每个发展阶段都要考虑到，而是说你要提前做好业务出现问题甚至失败的心理准备。这样才能够在问题真正出现时，采取及时并且适当的应对措施。

至于企业究竟什么时候应该停业，这个问题是没有一个标准答案的。不过，你可以提前设置一个盈利或者增长目标，来衡量企业的发展成长状况。如果你无法在事先设定好的时期达到事先设定好的目标，那或许就可以考虑停止运营了。

比如说，如果我们没有办法在运营三年之后达到一定比例的年增长率，那就不得不解散公司了。

结语

总的说来，想要形成并且保持一段健康、持续和高效的联合创始人关系，主要就是如下五点：

第一，明确划分各自的工作内容和职责范围；

第二，起草并且签署一份具有法律效力的创始人协议；

第三，针对各自在公司和业务上投入的时间问题达成一致；

第四，对公司如何退出市场以及退出市场的时间有一个明确的规划和共识；

第五，学会未雨绸缪，共同找到一种应对未来失败情况的方案。