晨兴资本刘芹：危机是创业者最好的能力测验

近期，晨兴联合湖畔大学举办了一期线上活动，湖畔大学执行教育长、罗汉堂秘书长 陈龙、晨兴资本创始合伙人 刘芹、到家集团CEO 陈小华、前敏实集团CEO 石建辉等四位嘉宾分别从宏观经济、投资人、创业者等角度一起就“危机考验下的企业基本功”展开了深度讨论。

疫情危机对宏观经济将产生多大影响？

哪些行业受冲击最大，而哪些行业获得了发展机会？

危机来临时，如何考验一个企业的基本功与免疫力？

......

两个半小时的深度讨论，信息量巨大干货满满。

今天，我们先分享这次线上交流中，晨兴资本创始合伙人刘芹的部分精彩观点，希望给你带来一些启发。其他精彩内容，近期会陆续在湖畔大学和晨兴资本的公众号与大家见面，敬请期待！

THE TAKEAWAY：

这次危机对创业者来说是全方位重大能力的考验，不要把它当成一次被动的危险，而应该把它当成一次难得的机会。

面对危机，优秀创业者的基本功体现在：控制风险；解读外部信号，在危机中寻找生机；观察和复盘内部组织能力；社会贡献。

即使面临一时的失败，也不要让失败定义了你。一个人成长加速度最快的时候往往不是成功的时候，而是失败的时候。

复工后对创业者的两点建议。

Q1、你觉得这次疫情对创业和投资带来了什么影响？

刘芹：这次疫情是一个非常极端改变消费者行为模式的事件，会带来一些行业需求的爆炸性增长。比如教育行业，因为这次疫情，学校和教委开始鼓励远程教育，家长们没有线下教育的选择，因此很多线上的远程教育需求一下子得到了爆炸性增长。另外，像线上娱乐、企业远程办公等需求，都在最近有爆炸性增长。

我们在TMT领域投资的大量企业，他们做的都是推动消费行为模式的变化，比如将传统的线下模式转移到线上，或者线上线下共生，对于这类企业来说，这次疫情其实带来了非常好的教育和影响市场的效果，是做多少市场投放都不一定能达到的效果。这是疫情带来利好的一面。

当然也有很多企业，比如偏线下零售、面对面服务，或是涉及线下交付模式的企业等等，因为商业模式的关系，都或多或少受到了疫情的影响。但我们也看到大家都在积极地做调整和应对。

另外，这次疫情对很多企业的组织发展和企业管理也带来了很大的挑战。

但从投资的角度来说，极端情况也是观察企业和企业家的一个很好的机会，企业的组织管理能力、团队能力、应变能力等等，哪些企业能够把危机变生机，哪些企业具备非常好的快速调整能力。

因此在晨兴内部，我们积极地去评估那些被疫情利好的企业，鼓励他们抓住机会放大市场；而对于受到影响的企业，帮助他们管理好现金流，做好融资的准备工作。

这段时间我们也完成了四个新项目的融资，有些项目我们甚至是在春节期间做了追加投资。从投资策略上来讲，我们把这次疫情当成一次窗口机会，哪怕外部的投资人犹豫了，但如果我们觉得这个企业基本面上不受影响甚至是受益的，就大胆地追加投资。投资行为下降的时候，我们反而要做逆向思维的投资。

另外，我们最近也会积极地观测和评估很多我们之前没有投资的企业，希望利用这样一次机会，去找到那些能够优秀应对危机的企业。

Q2、你觉得面对危机，创业者的核心基本功主要体现在哪些方面？

刘芹：CEO或者一号位面对危机时的核心基本功，我认为主要体现在以下几个方面：

一、快速反应、控制风险

我认为CEO在碰到危机的时候，要做的第一件事情是控制风险，快速反应、快速评估，做一些短期有效的应对措施，保证有足够的现金流，活下去。但做到这一步，可能只是一个CEO及格的平均水平。

二、积极解读外部信号，寻找机会

我认为真正好的CEO，除了短期的应对，第二件事情，还要对公司的长远发展做这几方面的思考：

分析这次危机到底对公司的基本面、用户需求产生了什么影响；

分析用户需求行为模式的变化，看这背后是否蕴藏着抢夺市场的机会，把危机变成机会；

如果你无法在这次危机中抢夺市场，分析自己的产品和服务的商业模式，能否够跟上这种变化，甚至是抓住这次机会，将你现有的商业模式做范式变化的升级。

很多范式创新其实都来自于一些微小的变量，今天，变量来了，CEO能否抓住机会，把危机变成转机，这其实非常考验CEO解读外部信号的能力。

三、检验和复盘组织能力

很多人说我也看到了这次变化带来的机会，但是能不能抓住？这就要看整个公司是否具备快速反应的组织能力。小华（陈小华，到家集团CEO）刚才讲，发生变化的时候，我看到了这次机会，但是很多新的点子不是我陈小华一个人提出来的，而是公司的很多核心高管提出来的。这很重要，如果面对变化，公司所有的快速反应能力只来源于CEO本人，你个人的力量是有限的。在这个关键时刻，你公司组织发展所积累的能力，能不能得到一次真正的释放？

面对这样一次危机，组织能力的释放程度跟你长期的组织能力的建设是有关系的。一个好的公司，组织能力强，既要有自上而下的推动力，也要有自下而上的反应能力。如果你是一个赋能型的CEO，你的核心高管不因循守旧，具备主动意识，把公司的事情当成自己的事情，当一个公司的组织具备这种活力的时候，在危机面前，它的组织能力就能得到一次充分的展现。

但如果在今天的情况下，你发现尽管你之前做了很多的组织工作，但你的公司还是没有那么强大的反应能力，也是一次非常好的反思的机会，为什么当大家都面临这样一次危机的时候，有人应对得更好，有人应对得更差？作为CEO应该具备一种自我反省的意识，内部讨论、总结，我们怎么能够变得更好。也借这个机会好好观察你的核心高管，谁能在这样一次危机里更加积极主动地应对，能够表现出非常好的反应速度和能力？谁值得重点培养？

四、社会贡献

当然，在这种危机下，除了做好内部商业上的成功以外，也要积极地帮助我们的社区，帮助我们的社会做一些力所能及的公益，这也是回馈社会，甚至是建立公司品牌的机会。

这次危机，对我们投资人来讲，是一次检验我们被投企业竞争能力的大考，也是我们进一步观察和寻找优秀企业家的一次大考。而对CEO、一号位来讲，这是一次全方位重大能力的考验，不要把它当成一次被动的危险，而应该把它当成一次难得的机会。

Q3、一位创业者提问，中小创业者的处境比较艰难，如果有的公司在这期间确实扛不住了，要破产、要关闭，有哪些事情需要特别注意？

刘芹：这是一个很现实的问题，即使没有疫情的情况下，每年有10万以上的创业公司，但真正能够拿到风险投资、拿到A轮的可能也就是几千家，而再拿到B轮、C轮，甚至真正能成功上市的都是凤毛麟角。

这就跟自然界的生态一样，只要有人成功，就代表着大量的企业会失败，但是关键的问题在于你怎么看待“失败”：

第一，一时的成败不代表永久的成败。企业家和创业者得有这个自信，也要有对自己的一种信仰和信念，即使我今天公司关门了，不代表我这个人的失败，不代表我这个人就没有机会。

第二，要能把每次失败的真正原因分析出来，为什么败？我为什么要关门？我认为每一个人的成功其实都是几个因素上的共振，比如说商业上一个巨大的趋势性的机会，资本对这个东西的热度，个人领导力的一种释放，它需要好几个东西结合起来，才能够成功。所以你要分析失败背后的原因是什么，如果是你对趋势的判断发生了偏差，那你就应该大胆地停下来，换方向，不要在一个错误的方向上主观地认为人定胜天，这不是一个明智的做法，你应该做的是怎么找到下一次判断。

我还有一个观点，就是对我们看好的创业者，哪怕他失败了，我们也会连投三把。这背后的原因是什么？

我们解读一个人创业的失败，看的不是“失败”本身，而是看你有没有个人成长的加速度？我们认为个人成长的加速度才能定义一个人的成功，而个人成长加速度最快的时候不是你最成功的时候，不是你最高光的时候，而是你最失败的时候，每个人成功背后的能力都是你的失败所塑造和定义出来的。所以我们会愿意跟那些失败的创业者坐下来去解读说你为什么会失败，你在这个失败中总结了什么，你有什么收获，以及你下一步要干什么。

我们最近有一家成功上市的公司叫荔枝，它的创始人赖奕龙，是位连续创业者，我最早投资他的时候就失败了，当时他过不去这个坎儿，我还劝他，我说你不要那么纠结，把公司关掉之后重新起步。我觉得这次荔枝的创业对于赖奕龙来讲，就是从失败过程中重新找到新的方向。在PC互联网上失败了，在塞班时代的移动互联网失败了，不影响他在智能机时代的成功。他再重新创业的时候，怎么搭建团队，怎么找新方向，我觉得他有非常多的收获。就像我刚才讲的，每次危机对于投资人来讲，就是最好的观测创业者的能力和质量的一次窗口机会。

所以如果让我给这些面临失败的创业者提一些值得注意的事情，我觉得主要是以下两点：

首先是你对这个事情的认知和态度上，要极度的自信，不要让失败定义了你，好好复盘一下这次失败的经验能否成为你个人成长的加速度；

其次，在这个过程中跟股东、员工做好沟通，怎么负责任地关公司，是最能考验创业者人品和素质的。不要因为羞愧而不敢见你的投资人，我觉得应该继续保持沟通，因为这也是你的一次观察机会，让你去筛选那些真正好的、能够懂你的投资人，当你下次整装待发重新创业的时候，你愿意找谁来支持你。

Q4、3月份陆续复工，建议创业者马上要去做的事情是什么？

刘芹：我的建议是两点，第一，做好资金的安排，尽快接触投资人，让融资进入正常的状态，因为好多公司的融资节奏都受到了影响，从我们的角度来说，我们也很希望跟创业者们做进一步的接触。

第二，做公司内外的盘点，盘点一下市场，盘点一下内部的人才。我觉得这次的危机，对CEO来说可能是盘点人才特别好的机会。我们曾经内部讨论，今天最重要的不是可惜你的生意失去多少，而是你公司内部里面优秀的人才不要失去，员工的士气不要失去，消费者对你的信心不要失去。

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