科技猎优衣库柳井正：让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源
一、共享目标，责任到人
1.只有反复传达目标，才能共享目标
工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。
因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。
如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作，而且，也搞不清楚是否达成了目标，自己这么做是否为公司做出了贡献。
在这样的状态下，成员是不可能充满干劲地来工作的。
类似的事情在体育界我们经常可以看到，有的运动队让人感觉“他们的心是散的”，比赛里每个队员各自为政，懒懒散散，完全没有全身心投入的感觉。
这样的队伍自然战胜不了对手。而且，即使输了，也没有人感到懊恼，把责任推到某个人的头上就算有了交代。
其实经营也是一样的。如果没有一致的目标，公司就会变得和这个运动队一样。
因此，为了建设好团队，领导者必须努力明确团队的共同目标并与每一位成员共享。
有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。
很遗憾，这样做是无法使所有成员目标一致的。没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。当然，在那个瞬间他也许以为自己确实明白了，但一陷入繁忙的日常工作就会忘个精光。
因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。
当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。
只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。
通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：
一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。
被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇为了使团队成员共享目标尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说，当然需要比他多付出几倍甚至几十倍的努力。
可以说，正因为韦尔奇将这种做法一直坚持到了退休，所以他才赢得了“管理大师”这个称号。
2.责任必须明确到个人
并不是说只要目标一致就可以了。团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。
关于这一点，还是用体育比赛来说明可能会比较好理解。
例如，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，总是投出四坏球。要是做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。
各个成员都必须担负起自己的责任。这是进行团队作战的基础。
因此，每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。
责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。
明确责任，也就是所谓的“一人一责”。
由团队来负责的方法是不可取的。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。
只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。
人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。
可以说，没有责任就不会有成果。
3.让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源
如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？
方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。
别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。
这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。
原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。为了更好地进行管理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面决定。
这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情，因此员工也不想去追求更高效的工作方法，结果效率反而会更低。
没有责任感，也就不会去追求更高的目标。最终，也就不会有高效的产出。
因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。
因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。
如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。
在做到目标一致之后，容易出现的问题是，既不下放权力，也不追究责任。或者一味追究责任，却不下放权力。
采用这种不彻底的方式，是不可能创建一支为实现目标而努力奋斗的团队的，请大家一定记住这一点。
二、交托工作并予以评价
1.人只有把工作当成自己的事，才会努力
一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。
为了成为好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见，这也非常重要。
如果成员的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。
但是如果成员的想法并没有错，也是一种正确的思路，成员的方案也可行，领导者的方案也可行。
在这种情况下，如果领导者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让成员按自己的方案去做。
如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的话，成员的工作热情就会降低。
“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。
能够按照自己的思路进行自由发挥，能够自己处理工作中的所有环节，能够自己去企划，自己去完成。人只有在这种情况下才能获得自我实现和自我成长。这样的工作方式是最让人感到开心的。
最后也许会失败。但是即便按照领导者的想法去做也未必就会成功，所以失败的概率其实并没有增加。
而且，如果成员把工作当成自己的事来做，那么即使失败了，他们也能从失败中吸取教训，将失败转变为自己的宝贵财富。这样一来，成员就能在失败中获得成长。
但是，如果成员把工作当作别人的事来做，那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消沉。
谈到失败，不妨让成员早点面对失败，经历一些小挫折，这样能够从中学到很多东西，以免将来遭受致命的失败。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。
此外，领导者还应该鼓励成员：“失败了也没关系，有我呢，放心大胆地干吧”，并不断放手让成员去做。
2.不对成员过度指挥
一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。
虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。
当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”
也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。
但是，如果成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。
如果没弄明白这个问题，那么在放手之后，就难免会对成员的工作指手画脚，一会儿让他这么干，一会儿又让他那么干，这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。
干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。
“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。
3.放手前，必须共享目标愿景
在这里，我还要讲一下放手时的注意事项。
在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。
领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。
当然正如我们在前面已经讲到的，放手后也同样要对此进行确认。
如果偏离了目标和标准，那么尽管成员本人很努力，但却很难获得领导者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。
需要注意的是，有些成员貌似在听领导说话，但其实并没有听进去；貌似听懂了领导的要求，但其实并没有真正理解。
作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说明，直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上就不能有丝毫让步。
如果想放手让部下去做，在这方面就不能含糊不清。你认为自己已经把工作交代清楚了，他已经明白了你想让他做什么，但他却未必真明白，所以最终的成果才会出现偏离。这样一来，双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。
4.放手后，必须准确地传达评价
最后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。
自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。
在成员取得好的成绩时，不要忘记表扬他“做得很好！”，如果发现成员做错了，就要告诉他这样做不对，或是做得不够。
如果不这样，很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，而是以为自己一直都做得很成功。
如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。
当然，成员在取得成果时，如果能够得到表扬，他们的干劲就会更高，接下来肯定会更加努力。
放手让成员去做，并认真给予评价，这是使人成长的一个很重要的因素。
反之，最糟糕的情况是，作为领导者却不能清楚地给予评价。这种做法不但不能使成员获得成长，还会让他们觉得领导根本不在乎自己。
这样一来，成员就会开始敷衍了事地应付工作，并与领导者渐行渐远。
单单放手不能算完，还要认真给予评价。做到这一步，“放手”的工作才算完成了。
延伸阅读
所谓经营者，就是“取得成果的人”
所谓经营者，一言以蔽之，就是“取得成果的人”。
这是我对经营者的定义。
经营者需要“取得成果”，并为此而努力。所谓成果，即“承诺的事情”。
1.经营者要取得怎样的“成果”？
经营者必须对顾客、社会、股市以及员工做出“企业将向这个方向发展”“我要这样做”“我要做什么”等承诺，并努力去兑现自己的承诺。这就是所谓的“取得成果”。
因此，这不单单指业绩上的某项数值。所谓“成果”，不仅包括“业绩上的数值”，还包含“其他的成果”。
例如，“在保持年增长率20％的同时，持续达成20％的经常利润率”是对业绩数值的承诺，而“培养200名能够活跃于世界各地的经营人才”则不属于业绩，而是定量性质的承诺。
此外，“在上海、新加坡、纽约、巴黎建立营销网点”以及“创造前所未有崭新价值的服装”则是定性性质的承诺。
作为经营者，一旦做出这样的承诺，就一定要兑现，要想方设法使之变成现实。这就是经营者的责任。
只有兑现承诺、取得成果，才能赢得顾客、社会、股市以及员工的信任，公司才能生存和发展。
2.将公司使命和成果相结合，才是经营的原则
另外，在考虑如何兑现承诺并取得成果时，最重要的是要思考自己在社会中存在的意义，即自己的使命是什么。
也就是要好好思考我们最初成立公司的目的是什么。
公司只有对社会做出贡献才可以继续存在。因此，我们必须好好思考我们可以通过哪些事来为社会贡献自己的一份力量。
迅销集团的使命感可归纳为：改变服装，改变常识，改变世界。
这个使命感没有终点，也永远无法到达终点，但是我们必须向着终点不断前进。这才是正确的企业姿态，也是经营者应该采取的正确行动。
对目标的追求是没有终点的，但是我们可以最大限度地接近目标。
为此，我们应该制定五年目标、明年的目标和今年的目标。并计划好为达成目标，现在应该做什么，今年内应该完成什么。对下个月、下周、今天要做的事做出承诺，并努力兑现自己的承诺。
这就是《经营者养成笔记》所说的成果，我们所承诺的成果，必须是能够使我们逐步完成自己使命的。
必须将公司的使命和成果相结合，这才是经营的原则。
3.“赚钱很重要”还是“只要能赚钱就行”？
毋庸置疑，对于一家公司来说，赚钱是很重要的。经营者既不是慈善家，也不是评论家。既然是做生意，如果赚不到钱，就不能算是一个合格的经营者。
需要说明的是，我绝不是在说“只要能赚钱就行”，希望大家一定要正确理解我所说的意思，千万不要产生误解。
“赚钱很重要”和“只要能赚钱就行”是完全不同的两个概念。
“只要能赚钱就行”这种意识将会衍生出“什么手段都行”的想法和“只求结果没问题就行”的想法。
靠这种方式赚钱的人并不能被称为“经营者”。说得严重点儿，这样的人只能被称为“无良商人”。
对于经营者来说，“正确的赚钱方法”应该是“在兑现承诺、取得成果的基础上赚钱”。
作为一个经营者，如果未能兑现自己的承诺，而只是赚到了钱，就必须意识到自己的工作没做好，必须意识到如果没能尽到该尽的义务，即使赚了钱，也毫无意义。一个公司如果只求结果没问题就行，这家公司就不可能长久维持下去。
例如，我们承诺“创造前所未有崭新价值的服装”，但是却未能在当季推出任何这类商品，未能兑现承诺。
在这种情况下，我们的营业额如果还是上去了，这也许仅能归功于气候因素的影响。
气候因素是我们无法掌控的，如果我们只追求结果而不顾问题，就会变得连沾了天气的光都会沾沾自喜。那样的话，我们距离被顾客抛弃的那一天也就不远了。
4.正确的经营者姿态，到底是怎样的？
企业如果不采用正当的方式来赚钱，那么这家企业将无法长久持续下去。所以，我希望大家明白，只关注眼前是否能盈利可不是一个优秀的经营者应有的姿态。
松下电器的创始人松下幸之助先生将自己企业的使命比喻为“自来水哲学”，即“以自来水般的低廉价格（一般顾客可以承受的价格）向顾客提供大量优质商品，使人们获得幸福”。
松下幸之助先生通过努力实现了“自来水哲学”，并最终使松下电器获得了长足发展。
本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎先生曾宣布要使本田公司“成为世界第一的两轮车生产商”以及“参加一级方程式锦标赛（F1）并获胜”，他实现了这个承诺，并把原本只是作坊型企业的本田公司建设成了世界知名企业。
作为经营者，他们为什么一直都受到人们的尊敬呢？
归根结底，是因为他们抱持使命感，并且每时每刻都在为实现该使命而努力，他们努力向上，他们做出承诺并以工作上的成果兑现自己的承诺。通过兑现承诺把公司建成了对社会做出贡献的企业。
我认为正确的经营者姿态，或者说经营者应该发挥的作用，就应该是他们这样的。
我希望立志在将来成为经营者的人，首先要好好领会并理解这一点。
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【日】柳井正 著
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