Spotify的沦陷与救赎：背负着“连年亏损”上市，现又眼看被巨头瓜分

在今年年初的头70天里，Daniel Ek跟自己的一群朋友进行了一场比赛，看谁能够在这段时间里减下最多的体重。现年35岁的Ek是流媒体音乐服务平台Spotify的联合创始人和执行总裁，他采取了一种特殊的养生法也就是每天锻炼两次以及只吃为他准备的下午固定时间的唯一一餐。“你看起来棒极了，”参加这次比赛的音乐经理人Scooter Braun嘲笑他说。他在三月下旬Spotify的网络广播投资者日演示上看到了瘦身下来的Ek后，给他发了条短息。“真可惜你还是输了。”

几天后，在Spotify于纽交所上市前夕笔者遇见了Ek，他承认了自己在这场减肥战中不敌自己的朋友。“我犯了一个战略性错误，”他说道。然后他用了他自己典型的Ek分析方式，解构了比赛的局限性（他表示“有些人一开始就比较重”）以及他所犯的错误（“我过早的消耗掉了大部分肌肉”）。不知何故，他听起来丝毫不像在找借口；他的关注点在于学习以及进步——这也是他以及Spotify的一个鲜明特征。

至于第二天在股市的首场交易，Ek有意淡化其重要性。“我一直忘记那是在明天，”他一度说。

四月初期Spotify的首次公开发行，就和Ek对于体脂的痴迷一样，显得不太合常理。这家公司没有提供任何新股用于筹集资金，相反地只列举了一些现存的股票。在交易所没有大张旗鼓，也没有使用公共媒体。尽管缺乏一些形式上的花样，这次募股倒也是得到了突破性的成功：Spotify在其第一天上市就收获了260亿美元，这也是历史上科技公司首次公开发行所达到的最好成绩。这也很快引起了大家的猜测，认为像Airbnb和Uber这样的独角兽公司，可能也会采取像Spotify这样的非常规方式上市。

Ek是瑞典人，正如瑞典单词lagom（有“温和”的意思，经常用于描述瑞典这个国家）描述的一样，他也是个有着保守倾向的人。他常常让人们将注意力从他身上转移（Ek在与笔者的第一次访谈中就说道，“我们是一个团队，而不是我一个人”），并且表示自己是个内向的人（“我平时不怎么进行社交。我跟我朋友说过我喜欢被邀请，但不一定会答应”）。但是对于自己的野心，Ek并不羞于表达：“冲击文化正是我的推动力。”

自2008年推出以来，Spotify已将全球音乐产业调整为流媒体，使得音乐是一项服务而不是顾客拥有的商品这个理念深入人心。随着这家公司的不断壮大——如今他在60多个国家拥有1.7亿个用户，并且其中7500万用户进行了付费订阅——它已经扭转了这个逐渐衰败的行业的命运。在全球音乐收入在2001年到2014年不断下滑以来，流媒体又将唱片业带回了上行轨道，使其在过去三年增长了300亿的收入额。据报道，Spotify在2018年第一个季度收入为130亿美元，分析师认为其今年还能够获得600亿美元的收入，其中的90%会来自于订阅，另外10%则来自于广告。

笔者与Ek在纽约和斯德哥尔摩长达5个多月的讨论得出的问题，以及对30多位重要的Spotify的领导人、合作者、创作人以及竞争者进行采访所得到的被强调的一点就是Spotify不太可能崛起以及该公司的改革大多以Ek的性格为中心。首席执行官Ek很有耐心，但也受着几近无情的内部刺激的煎熬。他是信息透明化的忠实拥护者（投资者日的陈述持续了令人麻木的4个多小时），但是对于自己的感情依旧会有所掩饰。在本文发表之前，Ek已经三年多没有参加过主流的媒体简介了。

Spotify和它的领导者一样是个矛盾体。尽管现在Spotify的影响力越来越大，使用者也越来越多，但是这家公司的未来还是有着各种各样的威胁。它现在还没赚到一分钱，背着170亿美元的经营亏损，而且随着收入增加，其赤字也会随之增加。与此同时，它还被世界上最强大的竞争对手们给盯着。尽管苹果公司在三年前才开启自己的音乐订阅服务，但是由于其庞大的iPhone用户群体，一些分析师就预测其在美国的订阅数额在今年就能够超越Spotify。亚马逊的Echo 智能 音箱也颇受欢迎，并且该公司宣称拥有“数千万”的亚马逊Prime Music Unlimited用户。谷歌已经在YouTube上拥有全球最受欢迎的数字音乐收听台了，并且为了在这个平台上获得更多的钱，谷歌最近也推出了一个类似Spotify的Youtube音乐订阅服务。

为了打败这些竞争对手以及达到当初承诺的高市值，Spotify所要做的就是不断改善其一流产品、培养音乐艺术家、解决人们对于将音乐转为流媒体的疑虑，以及吸引更多的新客户，这样才能够扭转目前的劣势局面。包括纽约大学的教授Scott Galloway这样的业内看涨人士都认为Spotify将会这样子做并且会成为下一个科技巨头。看空者则不看好这家公司，正如风险投资家、前数字音乐企业家David Pakman向《卫报》(Guardian)描述的那样，他们认为“这家公司的业务并不好”。

至于Ek自己，他也感受到了Spotify成功的不确定性。他乐于被低估，但同样的，他并不想失败。

当Ek开始拯救音乐行业的时候，他所做的第一件事就让别人想起了The Music Man里的江湖骗子Harold Hill。Hill坚持认为人们只要保持笃信，一定能够学会某门乐器。而Ek则坚信只要你免费提供音乐，并且让人们轻松愉快的听，他们就会变成忠实的听客。然后作为一种习惯，这些用户就会乐意为他们免费得到的东西付钱。（正如Ek所说：“你听得越多，花的就越多。”）这种违反常理的想法奠定着Spotify的 商业 基础，尽管它让音乐公司和艺术家们感到困惑。

笔者向Ek问起过这件事情，想知道他能否为笔者建立一个Spotify历史播放列表。“第一首歌肯定来自ABBA，”他说，因为“瑞典的思想影响了很多我们的决策。”实际上，Ek有机会证明自己最初的理论的唯一原因是，在他的祖国，唱片公司基本上不会有什么损失，因为他们的流媒体库获得了授权。盗版碟摧毁了CD的 销售 市场，并且使 销售 收入锐减。像Pirate Bay这样的文件共享服务在这个国家非常盛行，以至于公民们都形成了“盗版党”，还在一次会议中获得了7%的选票。

然而Ek不同，作为一个真正的叛逆者他脱颖而出：他认为音乐创作家们都被不公正地利用了。他回忆道：“我有一个贝斯手朋友，有一次在一场聚会上他告诉我，为了维持生计，他不得不一天干两份活。”作为一个在十八岁花了一年想要成为专业摇滚乐手的吉他手，Ek在2006年从斯德哥尔摩皇家理工学院挑出了几名工程师来帮助他来设计一个免费的桌面应用（收入从广告中收取），用于提供比文件共享更好的用户体验。Spotify的研发总监Gustav Soderstrom回忆道，当时的研究小组研究出了如何将播放和听一首歌之间的延迟时间从3秒或4秒缩短到400毫秒的办法。

一开始，Ek的计划是与苹果公司竞争（苹果在本世纪的头十年通过iTunes主导了数字下载业务）。具体说来，他想要通过手机提供点播音乐来取代iPod。Soderstorm说：“Ek非常坚定地认为他能够解决听音乐的问题。”Ek对于这点非常笃定。他知道自己永远无法让音乐公司答应和他们的免费移动服务合作，所以他决定只通过订阅来提供移动访问。“我们做了用户调查，然后几乎所有人都说，‘我才不会花钱在这上面’，”Soderstorem回忆说。可以Ek还是不管不顾的干了下去。

事实证明Ek是正确的。当Spotify在2008年首次亮相的时候，人们爱上了这项体验。这家公司在第一年收获了上百万的用户，并且有25万用户进行了付费订阅。甚至在2011年在美国推出之前，它就已经拥有了一票美国粉丝，包括Napster的联合创始人肖恩•帕克(Sean Parker)和Facebook首席执行官马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)。“从结果看来人们并不是为了音乐而付费，”Soderstorm解释道，“他们是为了便利而付费。”这个免费的、支持广告的桌面版应用有效地为公司带来了每月9.99美元的用户订阅收入。

Ek的双层产品策略继续定义并围绕着Spotify的业务。如今，Spotify60%的付费用户都是从其免费产品开始用起的，这无疑是项巨大的成功。然而每次这家公司推出免费项目的时候，都有害怕Spotify使得他们工作贬值的创作家以及公司提出警告。“Spotify需要谨慎行事，” 一位身居高位的音乐界人士警告称。他也说出了传统主义者的担忧:从长远来看，音乐公司利润将会下降，唱片公司将因此瘫痪。“Spotify一直秉承着这样一种理念，‘哦，你不需要什么唱片公司’。”

“这是一场非常艰难的战斗，”独立流行音乐组合Chester French的前主唱D.A. Wallach说道。Wallach在2011年至2015年担任Spotify的音乐行业大使。“很明显，音乐流是听音乐的更好的一种方式：你会不喜欢花10美元就可以听人类历史上所有的歌这件事吗？”但是Wallch补充说，“这对于音乐公司以及艺术家来说又有点不可思议。因为如果音乐流服务成功了的话，其它的音乐 销售 渠道基本都完蛋了。”

“我的挑战仍然是免费级别的问题，” 乡村音乐唱片公司Big Machine的首席执行官Scott Borchetta说道，该公司出版过泰勒斯威夫特的音乐。2014年很出名的一件事就是斯威夫特把自己的歌从Spotify上面撤了下来，这可能是对Ek最为引人注目的一场抗议。

不过最终斯威夫特还是回到了Spotify，甚至还在去年三月，也就是IPO的前几天，在Spotify上面放上了自己的原创视频。“我们两三年前的感受并不重要，”Borchetta说道。既然现在消费者们都接受流服务，那么音乐产业也就只能顺着这条路走下去。“我们现在所拥有的就是我们要用于这项工作上的东西。”

这一直是Ek所计划的：他要让整个音乐行业都依赖于Spotify，甚至要让那些怀疑论者也离不开Spotify。“我们需要让这家公司壮大起来，”Borchetta代表Spotify说道，“它的成功对整个行业的生态系统至关重要。”

在一个斯德哥尔摩典型的阴冷、多雪的二月夜晚，笔者和Ek沿着斯开普肖尔曼群岛(Skeppsholmen)附近的一条泥泞小路在散步。他穿着一双白色运动鞋，据说是之前耐克高管Heidi O 'Neill送给他的礼物。Heidi O 'Neill在几个月前加入了Spotify的董事会。

在我们的散步的时候，他向笔者介绍了这个城市以及他自己的生活。“这艘船有点像我以前在夏天帮我叔叔检票的船，”Ek指着对岸的一艘渡轮说道。他跟我说他在离这30分钟路程的地方长大。那是一个住着工人阶级的人的街区，当时因为众多的非法毒品交易而闻名。

Ek出生时父亲就离开了他，母亲在他蹒跚学步的时候嫁给了他的继父（Ek说他每年只和自己的亲生父亲在生日那天见一次面。）。他在四岁的时候开始学习吉他，因为那是社区的一个免费项目。不久之后他又获得了一台电脑，自此之后他的兴趣就在吉他和电脑之间跳转。他还参加过所在社区的俱乐部足球队，不过就和音乐一样，他最终得出的结论是他无法把足球踢得很好。“我不是最好的音乐人，也不是最好的足球运动员。有阵子我以为自己是最好的程序员，不过后来事实证明那也只是我的妄想。”

他所拥有的天赋是成为一个企业家。在高中时期，Ek就开始为企业设计 商业 网站，并且收取的费用是其他公司的很少一部分。他召集了自己的朋友和同学来扩展他的业务，最后还推出了不少新花样，并且最终把这些产品都卖掉了。这件事赚来的钱足以让他实现给自己设定的40岁时要达到的财务目标。

随着夜幕降临，斯开普肖尔曼山上的雪也开始旋转起来。笔者向Ek问到了关于他婚礼的事情。Ek的婚礼于前年夏天在意大利北部科莫湖边举行，当时主婚的是喜剧演员Chris Rock。一个一直回避聚光灯的人会选择一个超级巨星来主持他的婚礼看起来似乎不怎么合理。“我妻子和我一直在讨论我们真正想要的婚礼，”他解释道，“然后我们想到，‘仪式的部分都有点无聊’。”他们听说有一场婚礼因为牧师说错了一句话而引得人们哄堂大笑。Ek继续说道：“我当时就想要这样的效果。然后我们就开始筹划我们的梦幻婚礼了。”他们两夫妻都是Rock的粉丝，而Rock又刚好是Sportify的投资人及人材经理Guy Oseary的朋友。（当笔者向Rock问及这次经历的事情的时候，他表示：“嗯，我刚好也因为这次事情遇见了扎克伯格先生，所以还蛮不错的。”）

散步期间，Ek停下了一段时间，望着湖面。“你能听到这座城市的些许声音，”他说道，那是斯德哥尔摩远处车流模糊的回声。“但是这里的氛围跟那里完全不一样，虽然只离办公室20分钟路程远。你可以在这坐上好几个小时静静思考。”Ek经常来这条路散步。“做出正确的决策与人数的多少呈负相关，”他说道，“一旦超过八个人，你就无法真正的去辨别策略。”

Ek很擅长于构思各种主意和理论，以及展望未来的战略可能性。他在斯德哥尔摩和纽约各有一个办公室，两个办公室他平均每月都要呆一个礼拜。两个办公区域都放着一块巨大白板。他说自己可以在这两块白板前思考很久很久。“我对于时间的概念很奇怪，”他说道。每天晚上，他都会回顾下本日、本周、本月的目标列表。“然后我就会过度分配时间来完成这些目标。”

去年12月，随着IPO的临近，Ek陷入了一场为期数天的头脑风暴。这次头脑风暴主要围绕的问题是Spotify所称的其内容组成的未来，其中包括了唱片公司与创作人的关系、播放推荐列表的构成以及公司原创内容工作室等内容问题。随着谈话的不断进展，Ek向该次团队的领导人，公司的首席战略官Stefan Blom提出的问题变得愈加尖锐。他不停地追问Blom是否还有余力完成这些任务。

“当时为了完成和那些唱片公司的交易，他工作的异常辛苦，”Ek这样描述Blom（Blom曾在Spotify工作了4年），“那次头脑风暴事情之后他突然意识到，操蛋，这种日子还要持续好几年。我并没有去逼着他去做什么，我只是问了些问题罢了。”他们的谈话正如Ek所预料的那样结束了，Blom最终决定让位。Ek开始亲自管理那个部门，直到他在六月份雇佣了资深媒体高管Dawn Ostroff。

这次的小插曲完美地展示了Ek的管理方法。对于外行人来说，他对Blom所做的施压行为看起来过于激进。Ek则表示他只是想把自己的期望完全地表达出来。他将自己的领导者团队定位于他所称的“任务指向性”团队。Ek将他的做法比作领英创始人Reid Hoffman的“职责之旅”(tour of duty)。他解释道：“你不会做同一份工作超过两年。我们对于自己的工作越诚实越好。”Ek继续说道：“很少有在Spotify工作的人能坚持两轮或者三轮的。这并不代表绩效不佳。因为我们关注的是未来公司的表现。”

Spotify现任的研发总监Soderstrom是一个尖下巴、蓝眼睛的瑞典人。他在Spotify工作已经有9年时间了，可以说是Ek最亲密的顾问之一。Soderstrom一直领导着产品开发团队。Ek对于给予Soderstrom更多权力这件事情留有疑虑。“他似乎不怎么喜欢领导别人，”Ek回忆说，“这从他的团队可以看出，他只获得了较为平庸的成绩，不太像是一个合格的管理者。”但是Soderstrom一直在向自己的老板乞求一个机会。“他确实非常渴望更好的发挥空间，”Ek说道，并且照Soderstrom的话做了。“然后他完全超出了我的预期。”现在Soderstrom手下管辖的人员涵盖了Spotify 40%的员工。

“如果当初不是他向我要求的话，他现在可能已经离开公司了。”Ek说道。“诚实是我们公司文化的一个重要组成部分，”这也是特别激励Ek的一句话。“我讨厌的一件事是，”他说道，“人们对于‘要怎么保存我们的文化’表示担忧这件事。这简直是无稽之谈。文化是会改变的。每次有人离开或者有人加入，文化都会改变。问题的关键在于，我们希望和不希望做什么改变以及如何取其精华，去其糟粕。”

不断的进行改变是Spotify最具特征性的特点之一。例如2013年秋天，Spotify遇到了一个生死存亡的时刻。它的用户增长谜一般的停止了，将公司的未来发展至于危险的境地。之前Spotify就意识到它的用户大多还是以电脑使用为主的，所以每个夏天随着暑假的来临，人们越来越少的去使用电脑，用户数量也就下滑了，直到八月，活跃用户数量才会重新上升。但是在2013年，这个理应发生的反弹却没有如期而至。“感觉就像人们把电脑扔了，又不打算再买一台一样，”Soderstrom回忆说。

于是Spotify的团队意识到他们需要创造出可以被任何人（不仅限于付费订阅者）使用的移动程序产品。并且他们急需这么做。他们之前已经与唱片公司就免费移动版的版权问题进行了谈判，但交易并未成功。工程师们也并没有准备好。突如其来的危机引发了全公司的紧迫感。2013年12月，Spotify的应用程序终于成功推出了。当时都没有足够的时间用于测试。“如果当时再花上额外的六个月，可能对于我们来说就太晚了。”Soderstrom说道。这项策略效果显著：2013年末，Spotify拥有3600万用户以及800万的付费订阅用户；到了2015年1月，Spotify宣布拥有了6000用户以及1500万的付费订阅用户。通过手机使用Spotify的用户占了42%，平板电脑占了10%，这是第一次移动设备的使用用户数量超越台式电脑。

无所畏惧（有些人可能会觉得是莽撞）是Spotify成为行业领军人物的原因，并且这一点目前仍然支撑着Spotify的企业文化。就在该公司上市的三个礼拜之后，Spotify宣布其正在再次大幅改变免费移动产品，并将一系列过去需要付费使用的东西转为免费（以及一些从未出现过的新功能，包括一种在流式传输时消耗更少的数据传输模式）。这次改变动摇了投资Spotify的投资者们的信心，但是Ek这么说道，“我们能否成功，将取决于我们能否比这一领域的其他人走得更快。”事实上，Ek对于这次免费Spotify服务的重构比谷歌要早几个礼拜。

每个季度，Ek都会创造一个内部称“投注板”的东西：从运营团队提出的建议中选择的7到10个组成优先级列表。资源首先分配给最高赌注，然后分配给第二个，依此类推。“失败一般都是自上而下发生的，”Soderstrom说道，“所以第一位永远不应失败，第八位会在第七位前失败。这个做法意料之外地有效。”

这次免费程序策略意见位居第一一年多了。这也反映出了不停地的吸引新用户的加入对于这家公司来说多么重要。但是免费服务也并不是说没有 商业 价值。“几十亿的人都会听广播，但是如今大部分的广播都无法很有效地盈利，”笔者和Ek坐在他的斯德哥尔摩办公司的沙发上时他说道，“ 商业 广播，全球保守估计也有500亿美元的产值。美国的广播产业产值有170亿美元，和如今全球产值230亿美元的唱片产业很接近。人们在广播上主要听什么？音乐。”目前Spotify90%的收入来源于订阅，但是如果免费产品扩展开来，Spotify的广播服务就可以变成一项广告业务。正如Ek所说的，“我们依然拥有大片的成长空间。”

苹果公司的首席执行官蒂姆·库克坐在公司位于库比蒂诺(Cupertino)的太空船般总部的私人会议室里，和笔者谈论他对音乐的热爱。“如果没有音乐我都没法好好运动，”库克说道，“音乐可以激励以及鼓舞人。另外，到了夜晚它又可以给人以宁静。我认为音乐胜过所有良药。”

库克的话也体现出了苹果公司对于Spotify的不满，因为它的算法程序正在侵蚀音乐在我们生活中的精神角色。库克没有提到Spotify这个词但是如是说道：“我们担心音乐失去了其中的人性本性，担心它从某种艺术或者工具变成了冰冷的字节。”

Spotify蔓延全球，不断成长的同时也在不断亏损

苹果主导了数字音乐的下载时代，直到下载收入开始下降将近两年后才开始采用流媒体。苹果公司在2014年以30亿美元收购了Beats by Dre，部分原因是为了取得其新兴的流媒体服务。然后一年之后，Apple Music横空出世。尽管这项服务一直被诟病说很难使用，但Apple还是利用了其13亿台设备的有效安装基础吸引了5000万的Apple Music用户和试用客户。与Spotify这样的从零开始开始，苹果拥有的iphone设备基础为其奠定了良好的开端。另外，苹果拥有一些Spotify没有的东西：收益（2018年第二季度就有将近140亿美元）。苹果并不担心会在音乐产业失利，正如库克所说：“我们不是为了钱而开始这项业务的。”

目前Spotify仍然拥有更多的听众、更多的付费订阅者以及音乐界更加核心的文化地位。因为它的软件更为优美，并且其播放列表也更为时髦。Ek不喜欢直呼苹果的名字，就像库克不喜欢提到Spotify一样。Ek指出，他的公司专注于音乐：“音乐是我们从早到晚都在做的事情，这也是真正优秀的公司和普通公司的差别。”

Ek认为正是因为自己有这样的想法，才会使得他勇于挑战所有质疑Spotify的人。包括那些认为他无法击败苹果公司的人、那些认为流媒体音乐和数字音乐没区别的人以及那些无法想象Ek付出了多大代价从唱片公司那里获取许可的人。他表示有这些想法的人都目光短浅，低利润的企业一旦达到拐点就会扶摇直上。

采用音乐推荐列表是Spotify的一个主要特征。从一开始，Spotify用户就可以生成他们自己的音乐推荐播放列表。Spoitfy完全放任用户选择。但是在2013年，就在Spotify开放其平台不就之后，它发现了一家名为Tunigo的小型瑞典公司，该公司为人们提供的音乐列表不是以流派来区分而是以音乐适合的活动来区分：例如适合学习时播放的音乐、适合烹饪时播放的音乐、适合晴天或者雨天的音乐。这是一种更能表现情感的区分方式。Spotify随即收购了Tunigo，并让该公司的团队以及领导人Nick Holmstén加入了Spotify的运营中。

Ek一开始没有看到这一举措的价值，不过之后这项音乐推荐列表所起到的作用不仅仅是吸引消费者。它使得Spotify成为了用户的私人DJ。该公司在去年2月提交的招股说明书中告诉投资者，目前大约31%的收听来自于音乐播放推荐列表。这也使得Spotify创造了一些强有力的品牌，例如Rap Caviar和¡Viva Latino！。

此外，Spotify去年十二月与腾讯公司达成了一项了不起的交易，这项交易使得Spotify拥有了足够的时间去证明自己模式的经济有效性。这家中国科技巨头投资了Spotify，Spotify反过来投资了腾讯的音乐业务（拥有每月7亿的活跃用户）。这项交易对于Spotify来说是项很精明的押注，也不必再去吸取代价昂贵的教训（Uber就是前例），另外这也可以说是一笔意外之财。腾讯音乐将于今年晚些时候进行IPO，这样一来Spotify在这家公司的持股就可以价值数十亿美元。

“在和Daniel Ek开会的时候，他总能说出一些意料之外的东西，使得你脑子都开始混乱。” D.A. Wallach说道，并把Ek和自己其它的科技怪才朋友做了比较。“肖恩·帕克(Napster的创始人)是一个疯狂的大局观知识分子。埃隆马斯克本质上是一个工程师，他把所有从金融到市场的问题都考虑成工程问题。Daniel有点像马克扎克伯格，但是他没有同样的世界历史展望。他之所以在音乐领域成功是因为他非常的耐心，为人也低调，这意味他不太容易受到外界的影响。”

Ek的性格使得他能够建立起与音乐创作家们各种不同的关系。到目前为止，Ek研究过如何改变创作家们的获益方式；在流服务范畴，一首歌每被播放一次，创作者就可以得到报酬，这样使得他们永远都能够拥有收入（尽管每次只有很少一点）。在以前，他们只能通过出售CD和获得下载量才能够得到收入。但这也只是一个开始。“Spotify前8到10年主要关注于消费者，”研发总监Soderstrom说道，“之后的8到10年我们才会关注创作者。”

Spotify for Artist是这个新方向最为有代表性的服务。这项服务于2016第一次出现雏形，它使得创作家们能够自己登入平台查询他们的工作数据以及个性化他们的存在。标志性摇滚乐队Metallica就曾用这些数据查询当地粉丝最常听的歌来制定自己的演唱会歌单。小型一些的创作家们会用这些数据查询自己应该往哪处发展，从而获得更多粉丝。“无论你是什么流派，你都能够找到自己的听众。”Spotify首席营销官Seth Farbman说道。

这项服务要比看起来更深入地多。音乐经理Troy Carter两年前放弃了自己的人才管理业务，全职加入了Spotify，担任艺术家和业内人士的特使。“在考切拉的那个星期，Daniel和我在洛杉矶的Soh House开始哲学性的谈论针对于创作者的服务，”Carter说道，“我当时说我希望Spotify不只是创作者们发布一下作品的工具，更希望他们能把自己的作品永久保存在Spotify上。”

Carter解释说他的意思不是说让Spotify变成一家音乐公司。“我对于那种事情毫无兴趣。我甚至认为未来的音乐公司都不再会是音乐公司。行业中的所有角色都会发生改变。”

Ek一直在说今年要让100万个音乐创作人能够依靠Spotify的平台过活。他并没有说要100万个像Lady Gagas或者Bruno Marses那样的创作人。金融分析师经常拿Spotify和Netflix进行对比，但是Ek对于未来的展望与Youtube更为相像：创作人和其粉丝能够在平台上互动。然后Spotify又能从这些互动中收获利益。Ek说道：“在那种模式下，你几乎都觉得你能够掌控经济。”

Carter指出：“以前的唱片业能够养活的主要是世界上最有名的前5000个音乐创作人。如果我们想要养活上百万个音乐创作人的话，那就需要一种完全不同的模式了。在这个世界上，创作人可能会因为一年靠工作能赚50000美元、而工作外又有额外的收入而感到高兴。我想我的想法也和他们一样。我们要怎么做才能在有其他更好的创作人的情况下也能拥有收入呢？重新定义一遍何为更好的创作人？”

“我们才打到全局的第二把而已，”Ek在IPO之前和之后的几个月里反复这么说道。

尽管Ek在推广流媒体音乐方面取得了巨大成就，但他的公司在很多方面仍处于劣势。Spotify花费了太多的资金用在了唱片公司上，因此它必须严格控制支出，而他的竞争对手却完全不必这么做。Ek表示这使得他的公司必须更加团结自律：“我一次都没想过我们会孤军奋战。” 话虽如此，要想击败目前世界上最赚钱的企业，并不像击败Grooveshark和Deezer等曾经被大肆炒作的初创企业那么容易。

不像大多数的首席执行官，Ek非常喜欢这种不确定性。就在笔者和Ek在Spotify于纽约进行IPO的前几天，也就是他输掉了那场减肥比赛不久之后，他就开始思考他接下来可能会遇到的个人挑战。“我想去练练拳击，”Ek告诉笔者，“有这么一句描述拳击的话：‘每个人在被拳头击打之前都有一套完整的计划’。”

笔者提醒了他，告诉他他的董事会可能不太喜欢这种对你大脑有危险性的行为，至少得考虑穿上护盔。他把笔者的话撂在了一边，依旧想要试试骨头嘎吱响的感觉，他认为这样他才能更好的为即将到来的挑战最准备。

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