研究了30+独角兽：那些亏钱到肉疼的公司，是怎么逆袭的？

在分析了Uber，Airbnb，Dropbox以及Twitter等30+独角兽创业公司后，科技专栏作家Joanna Glasner与创业者Andrew James Walls发现了这些被市场视为“最有价值的公司”背后公式化的成功秘笈：

亏钱是必经的过程，关键是要在亏钱过程中征服市场，踢飞对手；

“懂”你的投资人可能比给予高估值的投资人更可靠；

找到亲戚朋友们都能理解的商业模式；

从内而外系统化，是规模发展的基础。

当然，如果缺少了天赋、驱动力、人脉和时机，成功并不是那么容易复制。

但是，如果你已经具备了这些先决条件，那么遵循这4条原则，或许可以助你一臂之力。

1、亏钱并不可怕，可怕的是亏了钱还丢了市场

亏钱不是一个错误，而是必经的过程。在大多数创业者把对手甩在身后之前，都要赔钱。这是商业中一条几乎未变的规律。

Uber去年亏损了45亿美元；

Dropbox连续三年分别亏损了3亿+、2亿+和1亿+美元；

即使Airbnb的盈利模式听起来很容易获得回报，它也花了9年的时间才宣布实现盈利。

众所周知，全球大部分最有价值的互联网和科技公司都曾亏损了大量的资金，或者只获得了相对于估值而言微乎其微的盈利，即便是行业中领头羊也在亏损：

拥有880亿美元市值的Salesforce，在其经营历史中频频出现亏损；

价值近200亿美元的Square在GAAP（一般公认会计原则）的标准下从未盈利；

DocuSign，这个在电子签名领域占主导地位的新上市公司，上一财年亏损超过5000万美元……

当然，商业的本质是要获得回报。

虽然这些公司的财报显示持续亏损，但没有收入增长不代表没有业务增长。

因为你的初创企业占领了越来越大的市场份额，从而阻止了其他人进入这个领域。而后，当竞争者出局时，你就有可能实现规模化发展，实现盈利。

同样值得注意的是，也有许多初创企业的出现看起来是对现有的、盈利的行业造成影响，例如Uber的出现改变了出租车行业的商业模式，但其本身并没有创造利润，

2、找到“懂”你的投资人，拿钱之前也要懂得尽调

那些给了更高估值的投资机构真的更适合选择吗？他们能否“容忍”你的创业模式经历“长久”的亏损？

除了钱之外，他们还能够提供怎样的资源？选择与谁为伍，是你需要作出的最重要决定之一。

美剧《硅谷》中曾有这样一个情节，一家创业公司在经历多轮融资后，因发展难以匹配其高速成长的估值，最终无法获得下一轮投资。

创始人在公司倒闭后，才醒悟“当初为什么不选择拿少一点的钱，可能他们更懂我……”

或许正如《硅谷》中展现的那样，在同一轮给予公司更高估值的投资机构，并不代表他们更“懂”你，或许正是那些看起来有些“苛刻”的机构，才是看清了公司的问题所在，并且是愿意给你成长的空间的最优选择。

所以，在拿钱之前对投资机构尽调也十分必要。

这并不困难，去寻找在你涉足的领域有成功投资案例的机构，他们的投资组合将为你带来天然的资源。

3、如果亲戚朋友无法理解你的商业模式，请认真思考是否应该继续

一般来说，即便你不了解关于半导体技术或网络基础设施的知识，你仍然可以解释一家高估值公司的价值所在，比如“他们做了一个App，可以从陌生人那里搭车”，或者“他们有一个App可以将房屋租给陌生人”。

第一秒听到这样的描述时，人们可能觉得奇怪，因为这是此前从未出现过的模式，但也正是这些勾起了人们的好奇心，他们可能会问“这是如何实现的”？

Pinterest、Instagram、Uber、Airbnb在内的众多独角兽以及准独角兽企业，成立之初正是拥有这样的优势。

这些公司大部分都拥有广泛的品牌认知度和认可度。

当然，也有一些鲜为人知的技术公司获得巨大的成功，但这里的“鲜为人知”的目标代表大众，它们在垂直行业掀起的“波澜”丝毫不亚于那些你所知道的“独角兽们”。

因此，初创公司的商业逻辑不需要太复杂，关键是要瞄准目标客户或用户的需求，能够解决明确的问题，并能与他们建立持久的联系。

4、从内而外的系统化，是规模发展的重要基础

以上三个方面确定之后，接下来就是要全力加速，“踢飞”竞争对手实现规模化的时刻，这里有四点参考：

在企业实现规模化的过程中，内部流程优化环节至关重要。

拥有一个可以让成员们紧密合作形成信息分享和分工合作的系统，是创业团队成功的关键指标。

为了提升信息沟通和团队协作的效率，从你创业的那一刻开始，就要做好各种记录：各项任务是如何完成的，使用了哪些工具，以及联系人、客户、资金流动等等。

每一个数据点都是大多数组织错失的学习机会。做好记录，让内部增长的速度成为你的竞争优势。

记住，最简单的启发式方法是给出建议而不是命令，并根据增长和学习而不是惩罚或控制来给予反馈。

在创业团队发展过程中，业务部门会越来越多，如何在没有直接参与的情况下让不同部门更多了解彼此的工作，需要建立一种授权文化。

当员工们不是“打工”而是将公司发展当成“自己的事”时，他们会更多思考该怎么做、成长机会在哪里。

大多数创始人在开始的时候，总是在最紧迫的想法或问题上冲刺。于是，很多团队成为了被动的消防员，而不是调动一切资源的指挥官。

解决这些问题当然重要，但是记得将这些经验留存，建立解决问题的系统化流程，指导创业过程。

当积累了足够的经验时，就可以发展属于你们自己的结构化系统，让新员工能够很快上手，从而提高创新公司所需的灵活性。

人们过往很容易认为创始人的个性定义了一个组织的文化，但其实只有当创始人将其价值观渗入公司的流程和结构时，才是如此。

例如，如果你重视创新，但预算和时间都很紧张，没有灵活性，你会发现人们会因为种种限制而仅仅满足最低要求。

如果你没有在一开始就将你的价值观、愿景和使命融入到公司的运作方式中，它就会渐行渐远。

想想杰夫·贝索斯的做法，他会让新上任的管理人员观看他谈论亚马逊运作方式以及首要任务的视频，让他们懂得亚马逊为什么如此运作。

创造一致且深厚的企业文化，才能让员工避免“无意义”的工作，当团队拥有共同的梦想时，才能激发更强大的力量。