为你的创业之路操碎了心！Stripe COO亲述创企飞速发展“五大关键”

Stripe已经以惊人的速度发展好几年了，去年初的时候，这家公司还只有350人，搬进新办公室后，公司员工总数已经增加到750人。但COO Claire Hughes Johnson表示，公司面临的最大挑战并非新员工不够多，而是如何让他们融入到复杂的组织当中。这是她的职责所在，科技运营行业也没有人比她做得更好了。

Stripe是近几年来的一个特例，在许多同代独角兽发展速度下滑的时候，它却保持着火箭般的发展轨迹。在问到有什么经验可以分享时，Johnson说：在踏入飞速发展的阶段之前，企业应当问自己这样几个问题，最好在开发出市场匹配产品之前就问一问。

“许多公司直到进入发展阶段之后才会问自己想要如何发展，”Johnson说：“很长一段时间内，你的行为会推动公司前进，但突然间，一切都反过来了——现有业务开始推动行为改变。外部力量——比方用户对产品功能的要求，客服人员不足等等，都会促使你组建一支团队来做这个做那个，这些力量开始左右你的决策。”

Johnsons说，想要避免这一困境，关键在于给自己停顿一下，思考每一阶段想要怎样的发展。

企业很容易对外界因素做出回应，这种情况出现时，你会不可避免地出现人力资源错误、行政错误，分不清哪些事是当务之急。

因此，无论你现在是处在发展阶段——还是正在前来的路上，请暂停一下。尝试回答Johnson下面的问题，如果自己都能给出答案，那说明你已经准备好了。

1.我们是否有自己的“运营原则”？

当你到达发展阶段时，很多意想不到的事情开始发生，你感觉自己做决定已经没有指导原则可以遵循。不仅如此，很多公司成立后才进来的新人也开始成为决策者。他们需要一套决策框架。

因此，你需要记录下你工作方式的核心原则，在大家都记下来以后，你还要不断在他们耳边重复，帮助他们笑话这些原则。Stripe将这些叫做“运营原则”。许多公司将其称为价值观，但Stripe想把它们和哲学信仰区别开来，这些原则应在公司的日常运营中得到运用。Johnson表示，Stripe的运营原则包括：

：“我们永远以用户的需求和喜好为出发点，然后再考虑基础设施、内部约束、合作关系、产品路线图等等。”

：“我们希望做正确的事情，而这常常是需要推理论证的。我们努力发现常理中的错误。严格不代表我们患上了‘自我否定症’，我们对身边的世界充满好奇，也深知其他公司、行业和学术领域有许多可学习的东西。但许多情况下，进步意味着你要敢于走别人没走过的道路。”

：“我们想要Stripe称为这样一个公司：员工对待同事都非常非常好。员工应当努力放大他人的优点，无论是短期来说还是长期来说，都能互相帮助。”

你的原则应当清晰、准确，这样当别人咨询他们的时候也能做出同创始人一样的决定。

此外，这些原则也应当有优先顺序。当两条原则出现冲突时，员工们应当能够指导优先遵循哪一条。比方说，“严格思考”对于影响力强、不可逆转的决策至关重要，但影响力弱、可逆转的决策则更需注重“紧迫性”。

在招聘新人和评估业绩的时候，这些原则也非常实用。求职者是否具有与运营原则相匹配的能力或经验？现在的员工工作时是否遵循了这些原则？你应当把运营原则融入招聘和业绩评价过程中，一方面发挥它们的作用，另一方面让员工深深地刻在脑子里。

在进行项目核查时，也应当依据运营原则来评估过程和结果。“在发展阶段，人们往往单方面追求结果，思维过程也就抄了近路。”Johnson说，“如果把这些原则写下来，你就可以说，‘我们作为一个公司，约定根据这些原则来行事。在这次的情况中，我们本应该做什么？’或者你也可以说，‘我们需要改变运营方式，以便在将来获得更好的结果吗？’”

当人们开始在决策会议中引用你的运营原则的话时，你的功夫就算是做到家了。“在CEO不在场的情况下，这可以说是最棒的了。”

一切都要从入职培训开始。为了增强员工对Stripe运营原则重要性的认知，他们会给新员工普及公司最重要的一套原则，并在这些原则制定那年就白纸黑字固定下来。令人感到震惊的是，这些原则和今天的别无二致，这也就表明，这些原则对Stripe的成功起了根本性的作用。“它展现了一直以来公司所重视的东西——这些都是会留存在人心里的。”Johnson说，“同时，它也给我们提供了一个机会，让我们能够讨论公司在某些方面做出改变的依据。”

在培训加入公司的新经理时，运营原则的作用就更大了。“如果你不细心的话，经理们会带着上一份工作的原则和行为，对团队造成极大影响。”Johnson说，“这就是为什么我们要设立一套针对新入职领导者的培训项目，确保他们能理解Stripe不同的运营方式。”

我们在很多创企身上见过失败的例子：一家创企的创始团队所制定的一套原则，只藏在心里，虽然在招聘、开发产品的时候都会用上，但他们从来不大声讲出来或记录下来。。

“当一支小团队在一间房间里工作时，很多东西都是自然而然的。”Johnson说，“但当规模扩大，你没法把这些默契传达给新员工，必须要有一些条件他们才能理解。”

如果你是一家公司的领导，你知道这些默契是什么吗？你是否给自己经常做的决定分分类？你是否将知道你做出这些决定的原则记录了下来？如果没有，请暂停一段时间，赶紧补上。

2.什么样的结构能帮助你达成目标？

伴随公司发展的，是对正式管理的需求，即便你决定实行扁平化管理，也需要明确责任，扫清前进的道路。

“扁平化实际上是一种心态。”Johnson说。

“你可以在保留安排管理岗位的同时，仍然让公司呈现扁平状态。我们的经验是，不设置过多头衔，因为我们希望员工能全身心为公司做贡献。无论参加哪一场会议，重点永远在于你对特定议题或问题了解多少，而不是你的资历深浅。当然了，大家还是很清楚自己的上级是谁的。”

这种办法在Stripe身上很成功。但每一家公司都需要根据特定目标，来制定适合自己的结构。

在公司刚起步的时候，每个人都在竭尽全力追求成功。但到了发展阶段，这种心态就不管用了。

选择正确结构的关键在于创造自己会调整、升级的工作方式。你要清楚，员工规模、结构、数量都会改变。

“你可以每6个月筛选一下，哪些会议已经过时了，缺乏新意了，或效率低下了。”Johnson说，“绝不可以抱着固定思想：某种特定过程是做所有事情的唯一方式，或你需要哪些人才能完成工作。我可以保证，从现在开始的一年后，不管是工作流程还是员工，都不会和从前一样。”

3.哪种类型的人适合在你的创企里工作？

或许你手下只有20人，或10个人，但不要以为数量不多，你仍然可以发现哪个类型的人适合在你的公司工作。

“你可以花时间问问自己：我们都招了哪些人？他们是否足够多样，能够给公司带来不同的视角和经验？谁的工作做得比较好？谁在和公司共同发展？那些人的性格特征是什么？”实际上，列出这些人的性格是制定、完善、调整运营规则的好办法，这样可以保证他们与你在思想上达成一致。

和公司共同发展的那些人可以预测到自己在接下来6个月里应当学习些什么，好把自己的工作做得更完美。他们好奇心强，不断向前看，不会因为眼下的工作就感到满足或筋疲力尽。

Johnson一开始加入的时候，Stripe的国际报道还很少见。他们给每个国家安排了一位经理，随着公司发展，这些经理需要转变为正经的团队建设者——当中的几个人最后都自己管理着大型企业。

一些国家经理融入了新角色中，其他人则失败了，因为他们缺乏在出成果的同时，建设、管理不断扩大的团队的能力。

在之后公司扩张需要招聘新国家经理的时候，Stripe总结了之前成功的国家经理的性格特点，并据此选择了求职者。大体上说，能够胜任这一工作的人都愿意投入时间学习，坚持获取反馈，并不断深入探索当地市场。

“看看那些我们享受在公司工作的员工。他们都喜欢什么？擅长什么？是什么技能让他们显得不一样？”Johnson说，“你要找的，不仅是拥有相关能力，符合性格模型的人，更是享受工作的人。幸福感是高绩效的关键，快乐的人好奇心更强，有学习的动力。”

Johnson认为韦恩图在这里很实用，她会画上三个圆圈：擅长工作的人，影响力大的人，以及热爱工作的人。理想情况下，员工应当在三个圆圈的重叠处。你可以把所有符合条件的员工写下来。他们还有什么共同性格？面试的时候，你问什么问题才能挖掘出这些性格？

4.你的创企制定了5年计划吗？

Johnson认为，企业必须给自己制定长期计划。但关键在于：也不能太长。它不应只是各种里程碑，既消耗时间，又让员工备受折磨。长期计划应尽可能简洁，3-5个段落阐述公司未来5年想要追求的大小目标即可。

“创企需要制度性的发展规划，”Johnson说，“当你决定好工作方式，最合适的结构以及员工类型，这份规划就代表着你想用这些资源实现的目标。”

在制定这份规划时，执行团队需要抽出一天时间，完全投入到手上的工作中。“我发现许多人会谈论专注于个人的工作，这样会让自己更有创企，迸发出新想法的灵感。”Johnson说，“但是大家很少谈到作为团队的专注。实际上我们应该谈谈，因为当我们一起制定规划时，会产生一种共同的目标感，我们的大脑全神贯注于一个结果。”Johnson推荐企业在制定长期规划的时候，可以采用这个方法。

更重要的是：这份规划应当放置在显眼的地方，能够随时拿出来参考。新员工入职培训时，也应当把这份规划与运营规则一同灌输给他们。

“你要让员工在做产品决策的时候参考这份规划——‘这个新点子或功能是否服务于我们的5年目标？’制度化的规划让员工在工作的时候不断反思，以防偏离道路。”

在获得市场牵引力后，突然之间一切都变成了激动人心的机遇。一份长期规划能让你充分利用有限的资源，做出正确的决定。

5.我们如何衡量员工的工作经验？

上文提到过，Johnson认为幸福感是高绩效的关键，每家公司都应当成立一套机制，衡量员工的满意度。比方说，Stripe每6个月对员工进行一次调查。“对于我们这样体量的一家公司来说，6个月调查一次似乎有些频繁。但是当你达到这样的发展速度时，一切都在不断变化中。我们必须密切注意大家对未来发展方向的态度。”

这份调查共包括75道问题，花费10分钟左右，员工需表达自己对每一条的认同度。比方说：

我可以把握自己的工作和Stripe整体目标之间的关系；

我有足够的自主权来高效完成工作；

我能够参与到影响我工作的决策过程中；

我每天都有机会做我擅长的工作；

我愿意推荐其他人来Stripe工作。

Johnson说，最重要的问题是：“我是否能感受到自己每天的工作和公司成功之间的直接关系？”

Johnson说：“让人们感受到自己工作的影响，这一点非常重要，你要让他们觉得自己在获得重要成果。这是我最喜欢的测试，能考验公司健康与否。”