从乔布斯到贝索斯，Snap换了新偶像

从乔布斯到贝佐斯，从做产品到做公司。

年初多闪发布会，乱翻书做了大胆的猜想：头条有可能收购Snap。

彼时Snap处于历史低点，市值从300亿美元跌到80亿美元，用户增长停滞商业化也看不到头，美国的媒体讨论Snap的标题是“Snap是怎么变成Twitter的”，以及“Snap将在2019年被收购”。

先一步被媒体预言“将死”的Twitter在18年逐步完成复苏，而Snap在今年Q1用户数据和营收扭转颓势，股价至今累计涨了170%，摸到200亿美金。

Twitter和Snap这对难兄难弟在被看衰后重启增长，其背后的逻辑颇为相似：厘清战略目标，组织文化变革，开源节流做商业化，受益于Ins/FB Stories的商业变现降低了广告主的投放门槛，营收数据都有不错的提升。

有趣的是，Twitter CEO杰克·多西和Snap CEO斯皮格尔都曾经是狂热的乔布斯信徒，杰克·多西在09年被迫卸任Twitter CEO后打造了自己“乔布斯二代” 的形象，而斯皮格尔从不掩饰自己对乔布斯的崇拜，在自己办公室里都挂着乔布斯的画像。

成功回归的杰克·多西没能依靠一个天才的产品设计拯救公司，形象上开始蓄起胡须，同“乔布斯二代”的形象做区隔；媒体在报道斯皮格尔时，一个明显的迹象是Snap已经更多的以亚马逊为学习对象，“斯皮格尔唯一想要为之工作的人是贝佐斯”，目前Snap公司里“C”字头8位高管中3位来自亚马逊。

从乔布斯到贝佐斯，从做产品到做公司。

1、Snap的问题

Snap这一年半以来的变化颇为跌宕。

在2017年11月《坚定看空Snap》一文中，曾阐述过Snap当时面临的三个问题：

产品驱动的时代过去了：产品只是壳子，没有内功的话，产品本身不是护城河，好公司不会轻易被人给抄死，产品层面的竞争很容易被抄。Facebook一直疯狂的把Stroies融入各个产品，Snap没什么很好的应对；

产品没有广告位，不能沉淀内容：只沉淀关系不沉淀内容，注定不好卖广告，而Snap的商业变现能力又做的非常差，在用户数领先Twitter的情况下营收不到后者三分之一；

公司治理结构太烂：公司融资后创始人第一件事就是把办公室搬到海边上，公司市值跌了60%的生死存亡之际创始人还在巴黎跟模特办婚礼。

Snap在17年初上市时用户增长已经开始出现颓势。此时Snap在欧美青少年用户中有了极高的占有率，接下来的用户增长要么走地域泛化要么是年龄层泛化。然而同期Ins Stories的推出基本上阻断了年龄泛化的可能，打消了上亿用户哪怕尝试使用Snap的动机。

17年底，Snap CEO斯皮格尔跑来中国向快手和头条取经，跟宿华和张一鸣都聊过，回头在11月启动了一次重大的产品改版，强化短视频内容消费：将好友发送的Stories直接展示在IM界面，点击好友头像即可播放；将专业内容生产者的内容放到右端的Discover界面；通过算法计算你互动的最多的好友，并将其突出显示为“Best Friends”。

这次改版之后产品左侧是好友的分享+讨论+内容消费，右侧是专业内容的消费，内容消费被赋予了极高的权重，然而Snap毕竟还是IM出身，用户来Snap里首先是跟朋友聊天发好玩的照片，然后才是看朋友动态消费内容。用户正常的IM受到打扰，因而引起了强烈的负面反馈，该版本收获了83%的AppStore差评。

改版在斯皮格尔的大力推动下全量到所有用户，负面影响很快显现：原本还在缓慢增长的DAU转头下跌，而大量的负面评论让广告主的投放决策放缓，营收同样受到影响，1Q18季报发布后股价尾盘下跌19%。公司前景的暗淡带来Snap的高管离职潮：1Q18季报发布后CFO辞职，1月份和9月份两任CSO先后辞职，18年整年VP走了11个。

斯皮格尔事后在公司备忘录中反思这次改版：我们匆忙的进行了重新设计，解决了一个问题，但创造了许多其他问题...不幸的是，我们没有给自己充足的时间来从小范围用户开始迭代和测试我们的改动，导致了社区的很多挫折。

之前的斯皮格尔完全不喜欢A/B Test方法，不相信测试的效果，更喜欢主观上对一些即将发布的新功能进行微调，直到认为合适发布为止。根据The Information2017年3月的一篇报道，斯皮格尔认为“发自内心”创造产品的方式是Snap能够引起用户共鸣，并持续增长的关键。

这完全是乔布斯式的产品开发思路，超人CEO拥有着对用户更深刻的理解和洞察，通过跨时代的产品设计解决用户自己都没发现的痛点。这是苹果的复兴历程：iPod的推出颠覆了音乐行业，iPhone的推出颠覆了全人类的人机交互；这也是Snap早期的发展路径：斯皮格尔通过精准洞察年轻人的需求，通过“阅后即焚”和Stories低分享门槛打穿了年轻用户。

这种开发思路在Snap里带来了公司内部严格的信息保密和自上而下的高压管理，前员工描述：公司在“你需要知道”的情况下运转，内部之间甚至都不能分享彼此的工作。Snap几乎不进行全体会议，执行官很少提出问题讨论未来的产品，许多员工第一次了解新的Snap产品是通过在新闻上阅读。

Snap非常奇葩的成为史上第一个发行无任何表决权股的IPO，创始人斯皮格尔和墨菲把持了96%的投票权。这种产品开发文化让Snap成为一家300亿美元的公司，同时让Snap对FB的大举入侵反抗无力，并带来产品改版失败的各种负面反馈：产品数据下跌、股价跌跌不休、高管持续出走...

单纯依靠直觉驱动产品的时代过去了。

2、Snap的复兴

到了18年下半年，市场和媒体都觉得Snap彻底没戏了，5月份将版本重新改回去也未能扭转颓势，用户和营收依然没什么起色，高管离职的新闻此起彼伏。媒体讨论的是：哪家公司可能会收了Snap?

转变的标志性事件发生在2018年9月，斯皮格尔在内部发布6500字备忘录，反思公司产品和战略问题，直截了当的承认错误，并对未来提出展望：

明确公司产品核心价值：最快的沟通方式；改版使得用户找到合适的人并交谈变得困难，而未经测试的发布使得我们没有时间优化，我们需要把用户放到核心位置上；

引进OKR流程作为公司的管理体系，内部信息流通加速，上下目标对齐；斯皮格尔定的5个O是：让Snap成为最快的沟通方式；为所有Snap用户找到好朋友；实现全年盈利；成为AR领导者；传播积极性。

备忘录中涉及到产品的各个方面，最值得注意的还是公司的组织文化和核心价值的改变和明确，Snap从原本的信息封闭转向更开放的管理模式。

公司核心管理层也随之发生重大变迁，来自亚马逊的高管被大力引入：目前官网上挂着的8个“C”字头高管，2个是创始人斯皮格尔和罗伯特·墨菲，1个是比较老的法律总顾问，首席人力官CPO和首席战略官CSO来自AOL，剩下3个都来自亚马逊，分别是2018年7月加入的现CFO（前亚马逊财务VP）、2018年11月加入的现CBO（前亚马逊全球广告销售总监）、2016年11月加入的工程SVP（前亚马逊基础设施VP）

调整很快在公司数据上有了良性反馈，根据19Q1财报及财报会议，公司DAU开始恢复增长，同时在商业化端开始发力：

销售团队组织架构重组，从基于地域划分重组为基于行业划分，并划分大客户、效果广告和服务拓展团队3条销售体系，前麦当劳市场VP加入带队；

效果广告开始发力，18年效果广告营收翻倍；两年时间自建的自制广告平台开始进入使用期，有助于广告商群体的不断扩大；上线Snap Ad Network以及Snap Kit开放平台；

受益于Instagram Stories的商业化，广告主大力使用短视频广告形式，为Snap解决了广告主的教育问题，广告主的成型视频素材开始在Snap上投放。

在产品端，从去年开始引入专业原创内容Snap Original，推出了十余部竖屏短剧/真人秀，依靠采买内容来拉用户时长，同时增加视频广告的ad inventory；近期上线的Snap Game游戏平台也将起到类似的作用；AR创新持续引入，Landmarkers/AR Bar/Scan功能先后上线。安卓端优化持续进行，发力国际化增长。

从数据趋势来看，Snap目前日活用户数扭亏转升，用户的ARPU持续提升带来营收增长，运营效率提高毛利率提升，业务出现持续改善迹象，良好的趋势促进多头跳进股票市场，推动着今年股价翻了2倍多。

从目前来看，Snap在泛化上的核心问题依然待解，能否更好的商业变现需要产品的持续迭代，但从公司本身来看确实变得更加健康，依靠对年轻人的心智占领持续站在一个不错的位置。

收购Snap最好的时机过去了。

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