风险投资家现身说法：你若优秀，钞票自来！

公司创始人常常会问我：“你对我们的介绍感兴趣吗？”

其实，我投不投资与这个没什么太大的关系。有时，在没有幻灯片的情况下，我们就已经决定要投资这些企业家了，因为在我们的谈话中，他们的雄心、激情、对机会的理解程度以及他们足以引起我们注意的眼界都显得相当清晰。

但是，这对于沟通交流来说确实一个相当高的门槛。在大多数时候，把商业计划写在纸上有助于你更好地组织语言、表达观点，不会在对话交流中重复讲某些话。更重要的是，它阐明了你作为一个领导者的想法。而且，这是团结统一团队上下人员的一种很好的方式，因为这样一来，公司就拥有了同一个非凡愿景和共同的执行计划。

我们曾给几个团队做过这个演讲，现在，我想我们演讲的幻灯片在这里进行一个分享，希望能够把创业者最常见的问题之一解释清楚并传授一些系统知识——

公司发展的每一个阶段都伴随着不同的风险与危机，它们有可能是一心专注于定义最初产品或是出货的问题，也可能是不断地要寻求产品与市场间的相互匹配。接下来就是寻找如何有效地提高用户或顾客的基础的方法。然后当你有了这个增长公式，你就以最快的速度来达到市场领导地位并建立起你的可防御的“护城河”。 如果你的顾客基础建立起来了，你马上就要建立起一个能够支撑这样的增长的公司，即拥有一个领导团队和一个能够在不需要创始人推动每一个决定的情况下也能够有效运作和适应的组织的公司。最后，如果你是正确的而又幸运的，同时你执行地特别好的话，你就要准备面对公开市场，进行首次公开募股，成为一家持久的上市公司。

公司的建设道路很少能够真的像上面那张图表那样发展。在我看来，发展公司更像是攀登太空山一样，即在对数尺度上，在四维空间中的一种连续的滑坡。

我们对有勇气试图攀登这样的太空山的创业者怀着很大的敬意。很少有其他的工作会像要求你扩大初创公司规模那样要求你。成立创业公司就要求你要把自己塑造成一位领导者，你要使你的公司每年2倍、5倍、10倍地发展扩大，并要求你要不间断地持续数年地发展下去。我们并不奢望人们能够得到所有的答案。但是在这篇文章中，我将专注于我所寻找的东西，尤其是在进行A轮融资的公司中。

那么，一个好点子和一个早期的可投资的企业之间有什么区别呢？

在你尝试筹集风险资金之前，你要确认这是否是真的对你有意义的。诱因刺激、你的眼界以及个人人际关系都与能否成功与投资者合作有关。更多的几点请看下图。

这张图表是CBInsights对创业失败的创企的一个分析，这对创业公司在他们用户和客户的需求方面有一个很好的启示和引领作用。

假定你现在有一个能够获得创业资金支持的好点子。那么，你首先要尝试去做的一件事情就是了解一下你的产品是否有市场需求。

一些企业家通过在这个问题上多年的摸爬滚打才找到了客户需求。另外的一些企业家则是通过调查和采访客户，展示模型，通过销售或宣传他们还未成型的产品来做需求测试等等手段和方式来弄清需求，甚至他们会让客户成为他们的合作伙伴共同发展。产品运输、收入数据等都是不可跳过和无可替代的环节。虽然这通常都要花费巨大的成本（尤其对于企业级产品而言），但是，在这个过程中所得到的反馈和导向确有着不可估量的价值。你的反馈周期是什么？你如何才能说服自己、说服风投人？机会是否真实可靠？你不需要花费那么多的钱就可以得到有用的反馈。

我并没有希望创业者们能够完全掌握图表中每一点，但是，他们应该在如何赢得客户、使客户信服并使用他们公司提供的产品方面有他们自己的见解。仅靠产品就能取胜的是少之又少的案例。公司关注产品的同时也要关注到产品的分销。

在过去的20年的技术改革中，互联网和手机已经成为了产品分销的新形式，许多大公司也随之发展壮大起来。今天，许多的互联网和企业巨头都很难受到攻击，因为他们的分销渠道都是他们的客户，而不是因为没有哪个工程团队能够开发出更好的产品。如果你对分销很有想法，那你马上就会赢得我的信任。

关于如何与风投人会面的介绍已经有很多了，所以，我并不打算把重点放在这里。在这里，我只想说，冷淡行动是可行的。在Greylock，我读了冷邮件，接受了推荐，并偶然地遇见了创始人。与企业家会面是我工作的核心部分，如果在跟我会面期间我没有其他任何工作的话，这样的机会就更好了。

很不幸的是，大多数的冷邮件都不那么吸引人。相较于一篇200页的冗长文件，我更愿意看到创业者发给我一份只有20页的幻灯片邮件。用不同的长度来把事情讲清楚。你的介绍应该尽量简洁，或者两段就要把你的团队、想法和你的独特性阐述清楚。

在第一次与风投人会面时，你要如何介绍自己的公司呢？在这一点上，我犹豫要不要列出一个提纲来，因为风投人会不会给你投资并不是一份清单能够决定的，但是，我却经常被问及这个问题。在这张幻灯片中，最重要的一点是，只有几个关键问题可以决定投资的成败。在我的经历中，有些创业者只要用20至30分钟就能够说服我对他们进行投资。

1.你是否深刻理解你正在解决的用户问题呢？

2.你是谁，你又为什么关注用户？

3.你能解释好你独特且引人注目的价值主张吗?

4.你能否看到发展的前景？

5.你是否有方法来分配解决方案，对客户应该关心的理由进行准确定位，以及为什么你能比竞争对手更好，更值得采用？

6.让别的企业在后面追赶你的时候，你有什么办法来进行防御？

如果你能简洁明了地回答以上6个问题，那么恭喜你，你可以抛开我的提纲，按着你自己的架构和想法来发展就好了。

我在这里说了“叙述”的重要性，但是，还有一种思考方式是明确自己的目的。如果你能以一种感性的，真实的方式来讲述你的故事的话，那这本身就是一个巨大的优势。花些时间，进行清晰的表述。表述时可以用一些具体的人们可以把它们联系起来的例子，并把它们与你远大的抱负联系起来。那么，这给你带来的可能就不仅仅是投资者了。

“市场”是企业家在很大程度上常常误解的一个方面。

如果你想要，或者试图的话，通常情况下是不可能回答得了这些问题的，例如，能够赢家通吃吗？新产品的价格是怎样的呢？这一市场的价值是多少？因为，一开始的时候，这些答案都是未知的。你只能做一些假设。

其他的一些问题在你的公司发展之前就应该能够回答得了，例如，你的目标客户是哪些人群？你的产品如何与目标客户的生活相匹配？目标客户的群体有多大？

伟大的企业家能够改变并扩大市场，甚至可以改变客户对产品的态度。全心关注为客户解决问题能够帮助你在一个小市场上占据主导地位，而在小市场上占据主导地位又能够给你的团队的发展壮大提供一个契机。一旦你的这个立足点比解决初始问题更具线性，那么产品价值就会不断深化，公司规模和客户基础就会不断扩大。

那些被困在利基市场的公司和战略上的公司之间的区别就在于那些有野心不断发现问题的团队，以及不断攻击它的敏捷性和天赋。在A轮融资中，初始市场规模通常是不相关的，而最终的市场规模又是很难看到的。

把Airbnb作为进军一个小众市场是很容易的事情：创意人员愿意把空床垫出租出去，多赚几块钱。没有充分利用房地产的人以及对分享自己的房子和额外收入感兴趣的人数远远超过了任何人的预期。现在，它是世界上最大的酒店服务公司之一。

对于那些没有看过杰弗里·摩尔经典模板的人来说，从描述你的市场和定位的角度开始是一个很好的起点。试着写下来，然后和你的目标客户以及其他了解客户的人进行测试，如顾问和销售人员等。

一个常见的危险是团队选择的初始目标客户太过宽泛。“全球最大的两万家企业”或“消费者和企业”可能存在于你的宏伟计划中，但是谁会最在乎呢？你将如何在第一年找到你的第10万用户或您的前100个业务客户？如何定义客户群体？

由于许多创始人都是来自硅谷的工程师，他们往往依赖于快速发展的硅谷科技公司和其他工程师成为他们的第一批客户。这有时是件好事，但是，有时又不这么见得。这是早期技术采用者的客户基础，所以，它更加简单且真实可信。同时，大多数的B2B公司不是科技公司，而且大多数的客户也不是工程师。

但我看到这个的时候，我问了三个问题。最初的技术客户能走多远？你是否计划继续为这个客户服务，如果有这个打算的话，你对他们来说是必要的吗?如果你计划扩展你的客户群，你将如何理解你的其他客户，以及如何将最初的采纳转化为更广泛的采用？

我们喜欢谈论硅谷的“网络效应”，但是，许多人认为脸书的社交和病毒式增长是开始也是结束。然而，“网络效应”也可以建立起多种形式的防御，保护企业不受模仿者和价格侵蚀的影响。

这里，我就不对每一种防御进行一一描述了(例如:监管)，许多伟大的公司会有新型的防御方式。没有哪种防御方式是绝对的或永久的，否则，我就要失业了。尽管如此，对于你的防御能力，即使在A轮融资中，你也有必要对你的防御性进行论证。

• 科技。 我们相信，新型的更好的基础技术是一种防御方式，不是许多的专利或法律的保护，而是那些很难构建好的产品或者利用了一种全新的方法。在极端情况下，一种转化为客户利益的技术优势可以变成一种标准的有效垄断，就像英特尔的情况一样。在大多数情况下，即使是一项伟大的技术，也只能让你成为一个市场领导者，让你有权与客户紧密合作，并使你能够定义市场。
• 生态系统类型的防御方式 有很多种，从成为用户生成视频内容(YouTube)的默认主机站点，到快速的、由开发者推动的免费使用容器技术和相关工具(Docker)的发展，再到现在通过苹果应用商店每年赚到超过20亿美元的开发者。
• 网络。 社交网络现在已经很好理解了。市场和随需应变的业务的流动性强并且它们在客户中建立的思维占有率是很难被替代的。通常情况下，市场至少对供和求中的一方会有有利的收购策略。他们建立了一个社区，提供了一个引人注目的新服务，并且有了快速的传播。
• 产品领先。 在企业中，像Salesforce、Workday和ServiceNow这样的云计算先驱们建立了一个完整的、核心的工作流解决方案，并提供了一个新的架构。他们的快速创新产品、SaaS消费模式以及占主导地位的高市场机器已经使他们成为了行业领先者。现在，它们每个公司都在扩展自己的初始护城河，从而成为其他应用程序和工作流的平台。
• 分销代 表了新一代用户采用的SaaS产品。组织内的终端用户参与通常是企业软件公司的一个弱点。对于大多数组织来说，部署软件是一项挑战，而那些在自己的生活中使用更多软件的消费者则期望能有更好的选择和可用性。设计的简单性和质量已经成为了一种护城河，尤其是在与产品特性相结合的情况下，这种产品特性鼓励组织内的采用，或者组织内的增量用户的新价值层。如果我的团队也使用工具，对我来说会更好吗？那我的经理呢？

得到一个独特的数据集也成为了智能产品时代的护城河。如果你的工作流产品或MVP本身是有用的，你可以用它来收集独特的数据，那么你就可以从这些数据中学习，建立一个更好更智能的产品，从而改善用户体验，从而推动一个新的良性循环。

亚马逊就是建立防御机制的一个很好的例子——与消费者、经济规模、系统以及文化建立起来的习惯性的高度信任的关系使得管理运营复杂的业务、与供应商的定价能力、卖方市场以及将多个服务捆绑到订阅业务中成为可能。

虽然你可能不会直接在幻灯片中提到这一点，但值得思考的是，你是一个类别创造者还是破坏者。如果你在创建一个类别，那你就要专注于市场风险——用户会感到痛苦吗？用户会想要这个吗？有预算吗？如果你试着接管一个类别，你要考虑的就是科技或环境的动态变化。

在A轮融资中，我更看好早期团队。你的故事是什么？你相信什么？理解什么？你是否有理由赢得比赛？我们寻找的是真实性和特性——激情，专注，眼界，紧迫感，而不是一个特定的背景。

我还寻求投资于那些对人才有吸引力的创始人。客户是否希望他们能够得到发展？人们愿意为他们承担风险吗？没有哪家公司是有单独的个人简历起来的，因此，对人才有吸引力、能够保持好团队是关键所在。

当产品为导向的公司的创始人没有一个客户或还没有获得他们的第10万名用户时，他们经常为他们需要为A轮融资进行财务预测感到迷惘。

一份财务计划告诉我们很多关于你如何看待这个行业的事情。你认为你的收入和成本的主要驱动力是什么?你能发展得多快？你知不知道同行业的其它公司是如何运作的？你有多大的雄心？在你需要筹集资金之前你能够走多远？

你知道在A轮融资中要做什么样的假设吗？如果你不知道，那也没有关系。你只要进入正确的区间，不需要虚假的精度。要了解现有的绩效基准，最好的方式就是阅读相关公司的S-1。如果你的运作的方式非常不一样，那你就要明白其中的差异。如果我不理解你的计划，我可能会问你做了什么测试(或者会做什么)来验证你的假设。

当你面对风险投资者时，你将要用财务计划和其他的运营指标作为对公司目标的共同理解和衡量绩效的标准。

理性诚实是关键，不论是在你的团队内还是对于你的投资人和合作伙伴来说都是一样的。如果你能够做到理性诚实，很多这样的错误你可以尽早地去寻找解决方案。以下是一些我们要留意的几点。

当你起草一个投资者推介的时候我鼓励你用这些幻灯片来构成你想法的框架，希望它能使这个过程变得清晰有条理。但是，我讨厌过去的模式，因为它致使我错过了那些很重要的公司，所以，请给予我一些反馈，以此能够推动我的想法进步。

最后一点如下图。

许多明智的投资者一直都在谈论我们如何在一个长期的技术周期的末尾。他们抱怨我们可以不再依赖智能手机的发展来推动手机应用程序的采用，Web 3.0已经得到了成熟发展，新的消费者社交产品不能打破看似无懈可击的行业，企业转向SaaS已经基本完成，所有的业务都属于亚马逊，夹在在云计算和开源之间意味着几乎没有新的大型基础设施业务能够被建立起来。

我认为这与技术支持中断的加速步伐是不一致的。在标准普尔500指数中，公司的平均寿命从20世纪20年代的67年下降到了今天的15年。

有好创意的创业者将以一种创新的方式继续使用我们现有的关键技术平台。创始人刚刚开始将人工智能研究的能力与现实产品的使用联系起来，试验像AR这样的新兴互动模式，并利用消费电子产品供应链到达外太空。企业家们在实验室里不断进行实验，在每个行业收集新的数据，设计新的治疗方法。他们正为那些在互联网环境中成长起来的游戏玩家和新世纪的人们提供一种完全不同的想法和互动的方式。这种改变每天都在发生。

创业的生态系统也从来没有像现在一样富有，有按需的基础设施资源，开放源代码和应用编程接口，创始人和投资者提供帮助和建议，在网络上曾经有过部落的创业知识，最重要的是愿意冒险的人才。我认为处于劣势的创业者从未有过比现在更好的机会，我期待着能够从你们当中看到一些伟大的想法的闪光。