联想创投贺志强：投资智能互联网变革五大关键技术，与被投企业双向赋能

近日，在第五届联想创新科技大会（Lenovo Tech World 2019）上，联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁贺志强分享了联想创投近一年来的成绩，以及重申了作为一家诞生于老牌IT企业的企业创投（CVC，Corporate Venture Capital，企业风险投资），联想创投担负着联想集团战略转型的重任：一方面，以投资的方式参与到前沿科技的创新和布局中，依托母公司的业务优势，为被投企业提供独特的增值服务，带动被投企业的成长；此外，通过对被投企业或子公司的孵化，促进其与联想未来的主营业务的协同发展。

贺志强表示，。

“当时选择‘智能互联网’的核心逻辑，是我们看到了‘移动互联网’时代大数据和人工智能带来的消费互联网的巨大红利。我们坚信在移动互联网发生的变革，在产业互联网一样会发生；但产业互联网的基础是高质量的数据”。

因此，联想创投围绕核心技术与垂直行业，通过投资。

到目前为止，联想创投通过内部孵化和外部投资，已围绕Smart IoT，Smart Infrastructure，Smart Vertical投资了约110家企业。这其中有通过内部孵化已成长为公司核心业务的DIBG（联想数据智能业务集团），以及智慧行业的领军企业，如旷视、深交通、中奥科技等，同时，还有前端和后端的核心部件企业，如寒武纪、芯驰、中科物栖等。

会后，贺志强接受了包括猎云网在内的媒体采访。以下为采访实录，猎云网整理：

技术产业化的前提，是给社会生活带来效益

：其实要看科技的本质，科技本质是能够给社会生活带来真正的效益，这个才是它产业化的前提。如果你说科技对社会和生活没有带来任何的影响，那它不可能去做产业化这件事情。

除了本质外，这跟时间也有关系。人类在不断探索未来，会有很多新的技术出现，并出现相应的落地场景，时间跨度很大，我们放眼于5-10年。

总而言之，我觉得能不能带来社会效益和产业效益的提升这是最大的判断条件。如果它做不到这一点，就没有产业化的基础。

应该说投资没有大的变化，比如说我们主要投产业互联网、智能互联网，关注从物联网、边缘计算、云、大数据、人工智能这五大关键技术带来的行业变革的机会，这个就是我们最核心的任务。

这样大的认知可能10年甚至更长时间才会发生一次。比如我们在2006年的时候，当时我们做研究，最大的认知就是说PC互联网要向移动互联网转，这就是一个比较大的转变。这个大的转变有10年，我们产业互联网的周期可能比10年还更长，甚至是20年这样。

因为有些技术融入到产业里面的速度不像消费互联网那么快，它得一个问题、一个问题去解决。

退出是没有办法计划的，要看企业自然的发展，包含被并购、上市。

贺志强：每家都不一样。投资圈里面对退出有专门的退出管理，比如说上市了要不要退出、没上市被并购的要不要退出，这个都有很细的标准，谈起来太具体了。以上市后要不要退出为例，本质上就需要你对这个公司进行价值判断。

你持有美团点评的股票，上市后一段时间股价掉到了50块，如果当时你卖了就是亏钱了。而关键在于你觉得美团值多少钱，这就是一个价值判断，美团很快就反弹回90多块钱。所以我觉得退出特别具体，每一个投资机构都有自己的管理流程。

这个世界所有的未来都是年轻创业公司创造的，这就足够吸引我了。当时在微软发展如日中天的时候，谷歌横空出世。当谷歌发展成为一个巨人了，又出现了Facebook。这些公司的缔造者全是年轻人。所以跟这些未来的创业者待在一起，未来有无限的可能性，很有乐趣。

而且你跟这些年轻的创业者在一起时会感受到他们真的很不一样，像我们一直讲双向赋能，也是我们真正地感觉到这些创业团队反向对联想有很深刻的影响，尤其是文化、战略、创新等几个方面。

其实创投的定位我在不同的场合都讲过，从第一天就非常的清楚。一个企业做到像联想这样500亿美金的营业额，就会面临内部创新的问题，特别有挑战。所以从2015年底，元庆、柳总和我就讨论很多事，首先就是联想这样的企业怎么能够解决创新的问题。

其次，我们发现不管企业多大，下一个伟大的公司都不是内部孵化出来的，都是在外部。内部创新再厉害，它也是一个小岛，外部才是真正的高山大海。当我们把这个事情想明白之后，就决定要成立联想创投，解决两个问题：

第一个是内部创新的孵化，到今天为止我们已经孵化了10家子公司，我可以非常自豪地说他们发展的非常稳健。当一个大企业团队出去，因为有了创业精神和外部资本的推动，最后都发展得很好。但是我相信这些子公司和创新团队，在任何一个公司都是不容易出现的，所以内部孵化是第一个需要解决的问题。

第二个是通过VC进行投资，投资未来的IT。

首先，联想关注的是这个圈，未来是这个圈，他们有重叠但不是100%的重叠。未来发生的事情，不一定是联想正在做的事情。

其次，我们只投未来高增长、高潜力的IT技术，围绕这个建立一个雷达，扫描未来的创新，让我们的核心团队知道外面发生了什么事。围绕这两个问题，我们做了大量工作，并在过去三年来发挥了很大作用。

最后，作为投资人要对自己负责、对公司负责，让它转起来，这是一个及格线。但是最终目的是要解决公司创新的问题，一个是内部孵化，一个是外部通过VC投资——小股权投资来了解外部创新。

如果我们从核心部件一直到与AI结合的应用，投资了各种各样的技术。仅计算机视觉一个领域就这么复杂，作为一家希望通过智能化赋能各行各业的大企业，联想必须在外边有很专业的团队，这是从联想创投成立的第一天就非常清楚的，而且一直没改变过。

接下来我举一个相互赋能的例子。接下来我举一个相互赋能的例子。最基本的例子就是三家公司合作——寒武纪、第四范式、联想DCG数据中心。然后要做什么事呢？用稍微技术一点的方式解释，其学术语言叫全栈AI，什么意思呢？就是从体系架构、硬件、软件、芯片、应用、算法全方面来进行优化。

联想现在跟寒武纪、第四范式一起合作，把联想的服务器加上寒武纪AI的加速器，再加上第四范式的AI算法进行优化，由第四范式交给用户。这使得成本大幅降低、效能大幅提高，例如原来可能需要10台服务器，现在3台就已经够了。

从智能互联网这三年看到的，相互赋能能带来各个环节点效益的大幅提升。所以为什么这是我们越投越坚定的原因。

联想创投的定位就是两件事情，第一个内部孵化，第二个是通过VC投资IT的未来，IT的未来跟联想战略可能现在没有完全符合。三年前我们投资智能互联网时，联想并没有3S战略，但是到今天智能互联网与联想战略的契合度已经非常高了，所以这是不是战略投资？当然是。

但是并不是从一开始投就归属为战略投资，这就是联想创投非常独特的定位。一个圈是联想目前的战略，另一个圈是IT发展的未来，这两个圈有重叠的地方，我们要让这两个圈的重叠区域不断增加。

对，没有那么绝对。其中更重要的是投资IT发展的未来——高成长、高潜力的未来，进而推动这些高质量、高潜力的未来变成联想的战略。

投资只有两种，小股权投资、大股权并购，并购就是战略。小股权投资是不是战略呢？它现在可能还不是，但是未来可能是，我们可能会增加股权，或者增加合作、甚至并购，所以并没有那么绝对地说是财务投资或是其他投资。

但肯定不是纯财务的投资——纯财务投资是只考虑赚钱。我们赚钱不亏钱是基本，但更重要的是找到IT的未来，这两件事情在根本上是不矛盾的，因为如果投对了肯定会赚钱。

投资就是对未来的预判，除了看“事”还要看“人”

我每一个项目都参与，深度参与。我们投资本身完全就是一个融投管退的过程，比如说找项目、项目上会决策等，我是最终投资的决策者，主要也决策战略的制定。

其实有很多不同出身的人在做投资，比如有的人做过企业家，很成功的企业家，有的人是科学家出身在做投资，也有的人是财务出身在投资，每个人都有自己擅长的地方。

比如说我是做技术出身的，可能会对技术的理解更深入一点。做CTO的人跟做投资有什么一样的地方？高度一致的地方是你对未来的判断，要把赌注下在哪里。

一个企业的CTO资源也是有限的，面临的问题就是要把一年几亿美金钱投在哪里？这与做投资是一样的。另外，CTO与CVC投资所看准的未来是要跟企业的战略契合的，这个角度是一样的。投资本身就是对未来的一个预判，要判断准。

但不同的是，投资光看事还不行，必须看人。投资时对团队的判断要花很多时间，才能知道在企业成长过程中在管理方面是否有缺失。像我在联想30多年做的不仅是技术，更重要的伴随着联想从小长到大，对企业发展规律的认知很深刻，这一点也能帮助企业发展。

贺志强：联想对创投的支持一直都很强。过去三年多的时间里，联想创投不断地把被投企业介绍给联想内部的业务，同时也介绍给联想的核心管理团队，包括杨元庆、刘军、童夫尧等等，联想内部越来越喜欢这些创业者，喜欢他们做的事情。

与此同时，联想整个的战略与这些创业企业也越来越一致，使得大家合作的积极性越来越高，并且能够互相帮到对方，目前联想与被投企业是双向赋能的。从这个角度来讲，联想未来与创投的联系会越来越紧密，因为这不仅仅是赚钱的问题，更重要是业务上的推进与战略上的推进。

贺志强：其实对我来说没有什么所谓的5G时代，物联网时代，对我就是智能互联网的时代。关键它不是一个要素，我说的是5个要素，如果你要加5G，是6个要素是共同在发挥作用的。比如物联网、边缘计算、云、大数据、人工智能。

你只有物联网，没有大数据人工智能也没有意义，所以它是统一的5个关键要素作用到行业里来产生变革，带来变化，我觉得这是我们认为的最核心的机会。

所以现在你要看到在制造业领域里面，AI用到生产制造的各个环节就很多。尤其是计算机视觉，好多领域里面都在发生，很多公司都已经用了。比如像旷视、商汤其实都是计算机视觉，连海康威视都是，他们在物流、安防领域。

在工业领域里面现在比如说像刚才说的深慧视，像我们投资的中科慧远，计算机视觉，也是计算机检测。计算机视觉本身就有很多，我就不再举例了。

另外一个我更看重这5个关键因素怎么把整个行业变革。如果你要问我最大的机会在哪儿？就是又懂行业又懂大数据AI的人把这个行业重做一遍，这是我看到巨大的机会，巨头就在那儿，我一直在找这个，案例很多。比如说我们投的途虎养车就是一个案例，它就是完全大数据人工智能，重新把以前非常零散的洗车店做一个变化，马上要上市了，这是我们好几年以前的案例。

还有一个是工信部给我讲的一个案例，讲的就是尚品宅配，就是一帮做IT的重新去做了家具行业，通过网上C2M定制下单配送到不同的工厂，典型的靠数据智能重新赋能价值链的各个部门，就是研产供销服务各个环节。大局我看到的是这个，把一个行业重做一遍，这是我看到的产业互联网最大的机会。

我觉得首先不应该叫互联网造车，造车就是造车。但是车这个行业会不会有人真正变成一个新物种？这个新物种就是通过数据智能重新定义车这个行业。所以是谁做成的问题，我坚信有人会成功。因为我们认真研究过，纯电动的车跟油车完全是两个车。

我跟你讲个特别具体的技术上，一说你就明白。自动驾驶控制油车加油踩刹车和电车加油踩刹车的时间，就是从控制指令发出到开始动作，这个时间差好多。

另外一个纯电之后，整个的维修各方面的成本降低，最主要的就是智能化，纯电是非常有优势的。

还有第二个点就是说所有的数据，车的数据全部上来之后通过数据智能分析，重新去迭代，去做下一辆车，这些也是传统车企从来没有体验过的。

我是一个坚定的数据智能变革行业坚定的信仰者，我认为它就是对的，而且实践证明也是对的，所以像车，我能说一大堆理由，它为什么应该是纯电，为什么一定要数据化，为什么一定要智能化。但是谁能把它做成，这是第一。

第二我觉得我们有很多的案例，有些企业创业过程中遇到了各种坎儿，而这个坎儿各有不同，未来的坎儿可能大一片。我们太有深切感了，如果我们陪着创业者走过这个坎，他一过了绝对就是下一个上升期。

我给你举一个我们子公司的例子，就是联想孵化的子公司，今年年初现金流紧张。联想创投子公司有一个救命符，但是不能随便用，只有在最难的时候帮助一次。所以他到那个份上，他说老贺我们还是需要支持一下。

我说可以。第一，核心团队你们自己得先拿出一套自救的系统，拿自己的钱，整个核心团队减薪裁员。他们自己把计划一做完，说我们团队愿意投800万、900万。我说没问题，投1100万。他们总共要2000万，给补齐了。投完才4个月，再给董事会汇报时说，我们今年肯定比去年营业额翻番，八千万，如果突破的话可能到1亿的营业额，这个季度就能打平。我只是举了他一个例子，因为我们投的100多家企业各种你都能看到，只要做的是对的事，真的就是过了那个坎就好了，当然有的坎可能挑战更大一点。

投资基本分四个阶段，第一个阶段是天使；第二个阶段是AB轮我们叫早期VC；第三个阶段是成长期，C轮到 Pre IPO；最后是上市或者被并购。在这四个阶段最挑战的是天使轮，我们有一个团队（联想加速器）专门投天使轮。

天使轮阶段投资顶尖科技跟其他阶段不同的地方是天使轮只能选长手指头，决策要素很少，如果既要衡量团队、业务模式、技术等多个方面，很难投下去。

第二，天使轮的企业在投后需要花很多时间，我们很多天使轮的项目都是学生出来创业，要帮助他们搭班子、梳理公司架构等等。总结来说，我觉得天使轮就这两个特点：第一个就是不能以成熟的业务看天使轮，没法投，投不下去，最关键的是投资亮点；第二个是你真的要帮他。

而VC投资最主要的就是把控风险，首先要把风险都分析透了，思考能否接受风险；其次要看这个团队是否在竞争中把脱颖而出。

成长期是企业基本跑出来了，这需要投资人看企业未来的发展前景，主要分析竞争的关键因素、风险、团队、能力、财务等，这些定性的东西大部分成长期的团队都是经过验证的。

而二级市场什么时候抄底什么时候卖出的问题。

我们常常讲的“人”、“事”、“势”、“时”。

首先“人”：我们认为团队创业之初就应该有好的合伙人，两到三个人搭班，在互相信任的基础上，解决问题。

不仅如此，团队要有学习进步的能力，比如AIBEE的林元庆，他创业之初就是纯粹的科学家，我们最大的担心他能不能成为一个商人？但是他的学习能力证明了他可以从科学家切换到另一个身份上。

其次是“事”和“时”：创业公司所处的赛道是不是主赛道，进入的时间对不对，天花板够不够高。再举旷视的例子，他们2011年创办公司，当时还没人提AI，但是2016年AI开始成为主赛道。他们最开始只是做手机游戏，后来做手机人脸识别，最后选择了天花板很高的物流与安防两大赛道。

最后一个就是势，大势就是运气。

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