烧钱有道，如何打造一个适合创业公司的薪酬体系

猎云网 11 月 7 日报道（编译：蔡妙娴）

编者注：Facebook前人力资源和产品经理Molly Graham在本文告诉创始人如何有技巧地为员工支付薪资，并再三告诫建立薪酬制度的重要性，不可任性而为。适宜的工资不仅能激发员工的工作热情，更能让创企发展细水长流。

Molly Graham加入Facebook时，Facebook已经是一个有400名员工的大公司，然而这个大公司那时还没有正式的绩效制度。Facebook不是没有为此做过努力，但多种制度都没能坚持下来。

结果是：Facebook公司透明度低，薪酬高低经常是由一次性方案所决定，公司内部盈溢着不满和困惑。Graham加入Facebook之后，与Sheryl Sandberg以及HR主管Lori Goler携手，共同建立薪酬制度。

“重建薪酬制度给了公司从头开始的机会，我们跟员工说，‘这是薪酬制度，这是股权制度，这是奖金制度。从现在开始，所有的工资上调都由薪酬制度决定，我们会根据业绩表现，按规定上调工资。’”Graham说。

“之前员工们经常会觉得薪酬和绩效管理过于专横，或者说官僚味道过重，但在我们给众人解释了这一套薪酬制度并开始实施后，我们得到了非常正面的反馈。大家都心怀感激，也认为此制度相对比较简单，有利于内部交流，而且很公平。”

Graham从另一方面也开始意识到一套稳定的标准薪酬制度对公司来说是多么宝贵。今天，作为Quip的业务运营主管，Graham认为，一定有那么一种简单、透明、灵活的薪酬制度能适用于大多数创企。在本文中，Graham与我们分享了制定薪酬体系的黄金原则，她认为这些原则能帮助创企把握需求和员工满意度之间的平衡。

自从踏入 创业起 ， Graham 已经与众多创始人进行了对话，为他们解决薪酬方面的问题， 例 如：

♦ 对于一个新招聘的人员，尤其是高级领导人才应该给予怎样的待遇？如果他们要求更高了怎么办？

♦ 对于按次付费或增加股权的要求应怎么办？

♦ 怎样对待高绩效的应届毕业生？

♦ 何时应当给员工涨工资或升职？具体怎样操作？

♦ 当员工收到待遇更高的offer时，要不要与其讨价还价？

“我觉得自己很幸运，在Facebook的任职生涯让我受益良多，我也有幸能向Sheryl那样的人学习。我看到很多创始人和创企CEO在一次性薪酬要求和新员工薪水问题上花费（直白地说就是浪费）太多时间，我非常想帮他们省下那些宝贵的时间。”Graham说，“在我看来，当公司才发展没几年时，你不能在苦恼薪酬制度上花费太多时间。作为一个CEO，你应当着重寻求公司的成功，因为提高公司股权价值才是你和你的员工应当关注的。”

制定薪酬制度的几条黄金规则

1） 没人会满足于自己的薪酬， 也就是说，钱给再多也不算多 。

“薪酬从来都不是，也不应当是人们加入或长期留在某公司的原因。如果员工因为薪酬而留下，那这个公司留住员工的方式可以说是非常失败。

我知道，当你的员工收到了一个薪酬高昂的offer或当你试图从某大公司挖来高级领导者时你会有些害怕，但切记，员工只有因为看好公司内的其他人或公司前景时加入公司才是好的。抱着上述这种心态加入公司的人会留得更久。你的目标应当是避谈薪酬，确保员工靠薪水能生活就行，再公平地给予员工少量股权，这样员工们大概一年才会想起来薪水一次。要达成这一目标，必须做到公正、透明。”

2）人们总是会知道别人挣了多少。

当你建立薪酬制度时，永远不要以为员工不会知道他们的同事挣了多少。Graham说：“你尽可以问那些管理过10人以上团队的人——最终所有人都会知道别人的薪水有多少，而且问题在于，员工们对于薪酬的感觉总是相对的，而不是绝对的。”

“你可能过得非常好，你可能属于最富的1%人群，但如果坐你旁边的人挣得是你的两倍多，你就会感觉受到了屈辱。事实就是这样的。因此，当你计划薪酬制度时，一定要把这一点考虑进去，（如果有员工问起）你要有能力以指导性的逻辑原则来解释这一切。”

如果你带领的是一个位于初期的小型公司，Graham建议，在员工薪酬问题上，一定要尽可能做到公开透明。这样做能防患于未然，创造公正的公司环境，成为促进公司发展的动力之一。

如果薪资不公，你就没法做到公开透明；如果薪资公平，你也就没必要遮遮掩掩。

3) 创建一种一年只需关注薪酬1-2次的公司制度。

创企CEO们要做的事情太多了，不应当再给自己加上不断调整员工薪酬的负担。年度薪酬评估背后的逻辑应当是这样的：对于公司员工来说，最重要的事情就是增加公司的价值，即增加股权的价值。这种逻辑应当成为公司内围绕薪酬问题的普遍价值观。

当公司发展越大时，想要做到公正透明就很难了，因此在公司萌芽时就要利用规模优势建立公正的制度。把这种制度刻入你的企业文化中，即使随着公司发展，你可能会渐渐淡忘它。但你最优秀的员工会记住这个制度，这个制度也会在公司招聘、保留员工上大有帮助。

4) 选择 公式化的薪酬制度。

“想要预测一家创企的长期发展是非常难的，”Graham说，“如果你过早随意对待新入职员工或优秀员工的话，你也就是在给自己创造不可预测的长远难题。”

你无法预知一年后员工的业绩表现或公司 的 经营状况，因此保守一点是明智的选择。

“现在我们要讲的一点叫做期望值设定。当你依据多年管理员工的经验开始认真考虑某求职者时，你要做的是依照固定的流程，传达不变的信息，”Graham说，“ 在薪酬问题上，最忌讳的就是更改 。”

在Quip，每个招聘经理都会给他们的准入职者详细阐释公司的薪水和股权制度。每个人说的都是一样的。“我们告诉候选人， ‘我们薪酬较为公式化’，”Grahan说，“每个在公司内有一定经验的员工所得薪酬都是相同的，并且我们不接受讨价还价，说完这些我们会观察候选人的反应。”

制度

我们经常看到这样一种现象：年轻公司往往会给某求职者两倍工资，因为他们不想失去这名求职者，虽然同岗位的员工只有该求职者一半的薪酬。这种做法可能会带来破坏性的不平衡，团队产生不愉快以及对该求职者过高的期望。

当你招聘某人时

在招聘阶段，创企们尤其不习惯于给求职者定下规矩。Graham说：“创始人们不想立规矩是因为他们感觉这时候应当不顾一切将人才收入麾下，但是他们往往会为自己的这个决定付出代价。”

一个创企越早将管理薪酬对话和问题的方案准备到位，他们在此后就越少会遇到和薪酬相关的问题。

“ 大多数创企对自身股权价值认识过低，因而给人才的报酬太过丰厚，而这也会导致人才对公司的股权缺乏正确的估值 。”Graham说，“你要记住，当人们加入你的公司时，他们是在公司前景以及他们自身将给公司增加多少价值上打了个赌。反过来说，如果你想加入一个10人左右的公司，你必须决定是赌一把还是放弃。”

你不该因为另一家和你处于相同阶段的创企给这些雇员的工资更高而失去准雇员。

“在Facebook，我们做了一个指导手册，来帮助员工在收到offer时理解他们的股权。”Graham说，“这个指导手册不仅好做，而且还会增加员工的offer满意度。”

就算即将入职的人再聪明，他们通常也不知道如何给自己的股权估价。因此，作为创始人，你要尽早向员工们解释如何对股权估价，你可以选择写下来，也可以选择在公司的全体会议上口头阐释，这样，员工们就能对自己的情况有所掌握。

你告诉员工他持有0.1%的股票没什么意义。你要做的是让员工了解公司最近的市场估值，已发行股票的数量和基点是多少。当员工了解这些数值后，他们就能自己计算，而且你也应当鼓励员工考虑一下最好和最坏的情况，这样他们就能真正评估自己面对的风险或是潜在回报了。任何新入职员工首先应评估自己的股权在2-10年会价值几何，而不是看重它们今天的价值。

当谈到市场利率时，股票永远都是极具风险的事业。持有0.1%的甲公司股权和持有0.1%的乙公司股权通常是不对等的，因此，你要帮助求职者理解你给他们的股权其潜在价值是多少，而无需做任何承诺。

很重要的一个问题是：招聘新员工的时候不要跟他们在薪酬问题上讨价还价。 “在工资和股权上讨价还价会让你招到错的人，建立错误的行为规范。”Graham说，“如果你和员工讨价还价，那你基本上就是在奖励那些擅长谈判的人。”作为一个尚处初期阶段的创企，你并不需要善于讨价还价的人，更何况有才干的工程师通常都不是什么谈判高手。

当你开始招聘商业导向型人才时，你会发现想要做到不讨价不还价就更难了，因为这些人的谈判能力几乎是与生俱来的，但你还是要坚持你的原则。“在Quip，我们只说，‘我们根据你手下的员工数量来分配股权，这是固定规则。你想谈多大的数字都行，但在工资和股权问题上我们不讨价还价。’”

不仅如此，Quip也曾因求职候选人对工资不满意而拒绝过他们。“我们知道我们的薪酬是比较有竞争力和持续性的，我们也希望求职者加入我们是出于对产品和团队的欣赏。同时，我们还想招到那些关心公司烧钱率，并且理解员工薪水是公司开支最大一部分的人。与求职者沟通这一点是很艰难的，但随着时间流逝，通过这种沟通方式招来的人往往能创建一个更优的系统，以及一个更愉快的团队。”

把工资和股权公式化，这样能方便你向求职者解释。

以股权来说，你还要搞清楚多少为基点是有利于公司发展的，这样你就能决定给每个新入职员工多少股权来降低你分发出去的股权比例。Graham推荐创企领导人将此股权比例和市场利率相对比，确保你没有落后于市场，但要记住，各公司间的股权是不等价的。

藉此系统， Graham 给我们提供了一个适用于 A 轮 后创企 的薪酬制度模板：

年度 目标 & 业绩评估

值得注意的是，Graham建议把工程高级主管和市场营销/运营高级主管的工资设定为同一水平。这么做一是为了追求公平，显示公司内工资状况的透明，二是让员工感受到人人为公司成功做出的努力。“记住，如果你对公司商务部的态度和工程部的态度不同，你就是在传递一种导向型的信息。不是说这种信息就是错误的，但你要意识到。”

Graham建议对薪酬制度进行年度评估，原因是：

♦ 它能让你把一年内所有的薪酬对话推迟到这一天；

♦ 它能让你及时调研，确保你公司内的薪酬水平与市场接轨；

♦ 它能给你提供所有你需要的数据，继而决定是否要给优秀员工提高薪水或增加股权。

你应当告知所有新进人员，薪酬评估每年只进行一次，没有例外。 “在你打破制度的那一瞬间，你就是在削弱自己的权威，似乎告诉员工，如果他们想要更多薪水或股权，只要开口或收到另一封offer就行了。因此不要打破制度。”

当你准备评估薪酬制度时，要从领投你的风投公司那里提前了解市场数据，你要确保自己的竞争力；如果你发现已经落后，可以考虑在董事会范围内全面加薪。

谁都不应当为了薪水而加入某个创企，但是你也要保证员工靠薪水能过得好。

业绩评估和管理评估不能混为一谈。 Graham见过很多公司只向员工提供年度业绩评估反馈，这样是有问题的。Graham说：“对创企来说尤为重要的是，你要有一套完全不同的体系框架，来告诉员工他们目前的工作表现如何，应当如何改进，并为他们提供管理业绩的建议。”

如果你不做定期检查，可能要过很久你才能发现那些业绩低迷的员工，然后把他们从团队里剔除；此外，如果员工工作过度、缺乏定期检查会拖延其进入新角色的时间。“创始人会犯的一个最大错误就是把薪酬和业绩管理联系在一起，其实不管在什么条件下，这两方面都应当分开处理。”

创企应当避免在某员工就职的前几年就根据其业绩表现来加薪。 作为早期雇员，他们应当获得的是随公司发展而增加的股权；如果你依据员工的业绩表现来给他们加薪的话，事情很快就会变复杂，甚至还会有潜在不公现象产生。

照此逻辑，增加薪酬应当以股权的形式增加，而不是提高底薪。

正如Graham所说，在一段时间内，公司内所有人的关注点都应当是股权——除非是为了符合市场汇率，否则在B轮融资之前，你不应给任何人加薪。

Graham说：“当你考虑加薪时，不要认为某个资深员工就一定比新手员工创造的价值多。”

如果你决定分发更多的股权，Graham建议创企们结合当下股权总数和价值，确定想要分发出去的股权数。“除了确定分发的总股权数，你还要确立业绩表现等级，对于小型企业来说，通常3级就足够了。”之后，管理团队要评估所有员工并确定他们各自的等级。评估时，应把员工的团队表现和个人表现都算进去。

Graham说：“确保你最高等级的员工是特别的，最高等级里应当只有少数几个人，比如30人及以下的公司里，最高等级员工应当只有1-2名；50人及以下的公司里，最高等级员工数应维持在1-5名。”

为了给创企展示如何获得基于业绩表现的增长，Graham给出了以下框架：

“通常来说，开小灶是一个很糟糕的情况，因为谁都想成为那个例外。记住，员工们最终都会发现这个开小灶的人，”Graham说，“开小灶会有损公司的公平性，通常那个被开小灶的人也不会如你想的那么开心。”

出于这些原因，增加薪酬永远都不是在这些情况下的第一选择，你应当想想别的法子来奖励员工或让他们感觉到自己的与众不同。

但是，如果你坚决要用薪酬来奖励员工，以下几个方案你或许可以考虑一下：

1）“试着让例外融入整个制度中。”Graham说，“比如，将员工升到凭他的经验所不能达到的更高一层上，奖励VP等资深员工，或者把新手员工当高级员工对待。”

关注后起之秀 —— 即那些业绩顶尖的新人。

2）与那些你为其打破规矩的员工谈话。你要让他们知道你为他们打破了制度，而这种情况不是每天都有的。与他们谈话不仅能告诉这些员工他们的特别之处，也表明破例的情况不会再有第二次了。

为了避免这种情况，Graham建议创始人和管理者可以为自己设立一些指导原则，用以检查他们有没有“过度奖励”某些员工。设立指导原则可能会束缚到自己，但对于自身以及公司的长远利益都是有益无害的。

在以上众多规则中，有一个原则可以开例——销售人员的薪酬制度。在此问题上，Graham向我们推荐了Jason Lemkin的初期销售薪酬设定计划。这项计划的基本因素包括：

♦ 提供竞争力强的底薪：销售人员要为公司带来盈利才能获得佣金在内的红利。

♦ 付2倍佣金：如果80%的销售人员带来的收入都达到了他们的底薪水平，那你就多支付20%-22%的佣金，而传统的佣金上涨只有10%-11%。这会让销售人员更有动力来冲击销售目标。

♦ 多花钱在预付现金交易上：有些交易会以现金的形式开展，有些则不会。为了鼓励销售人员进行现金交易，你要在多预付点现金，这样每个人脑海里就会形成以现金交易为重的思想。

♦ 依据现金交易收款付佣金，而不是签了合约就给佣金：这条原则能统一所有销售人员的目标，因为它意味着你会给那些业绩突出的员工大笔佣金。同时，你仍然坚持着公司健康发展为第一任务的价值观。销售人员可能会埋怨你这种现金优先的方法，但未来他们一定会感谢你这么做。

对于所有技术、市场营销、公司运作以及其他岗位的员工，Graham说她提出的制度也会产生相同的效果：让员工与公司紧密联系在一起，又无需担心员工的薪酬是否不合理的问题。

扩展 Graham 方案的要点

♦ 员工总数增加时要增加员工等级，让员工在公司内能有数年发展的空间。

♦ 增加更多的等级分类，这样你就能看到员工的细微之处，更精确地掌握业绩的情况。

♦ 每年一次根据市场汇率调整薪酬，这样你就能确保自己提供的薪酬是合理的。

♦ 不要破例除非万不得已。你破的规矩越多，随着时间流逝、公司发展，员工的分化就会越厉害。

Source: firstround

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