瓜子网CEO杨浩涌：做什么事比怎么做更重要

现场分享整理如下：

八九年前我拿蓝驰第一轮钱是2009年，在上一次互联网风潮的时候，蓝驰给了我们大概600万美金，那600万美金我们拿得很辛苦，对那时候的蓝驰来说也是很大一笔钱，我们前前后后见合伙人见了很多次才拿到钱。现在蓝驰变成一个很大的基金了，这时候拿钱应该是现场就可以拿了。我觉得不管是创业者、企业还是基金，其实都是一起成长的。我看到了蓝驰的成长，现在的蓝驰已经是相当一线的基金。我自己也在做投资，发现很多创业者也在不断地犯同样的错误，我今天讲的很多事情是自己经历的一些故事，我自己因为第二次创业，有一些东西不见得有代表性，但还是希望能对在座大部分师弟师妹有一些帮助。

以梦为马，享受过程

以梦为马，享受过程，这是我第二次创业最大的感受。很多的创业者开始走上创业道路，我自己总结三个原因：一个是觉match得做这个事很有意思，干得很high；第二个觉得很有意义，觉得这事做成以后非常有价值，很多创业者非常有使命感的；第三就是能够给我带来除了成长会有物质回报。第二次创业我相对更理性一点。以梦为马、享受过程，就是说你想做一个很有意思的事，这个事情很大，能够影响很多人，很有社会价值，能看到我们这个行业领域的问题。

第二个享受过程就是在创业过程当中不断思考，我相信每个创业者对自己的性格磨炼是非常大的好处，每个创业者觉得我这两年创业太high了，我所有问题被曝露出来在这两年不断敲打我，很多创业者处在轻度焦虑的过程中，每天想办法想这事怎么处理，公司出现问题，市场出现问题，时会转变为重度焦虑。我上一家公司赶集网是十年的老公司，我们是2005年成立的，十年之后戛然而止。其实做到最后选择合并，整个前前后后我们经历了十年。一直到现在我对赶集有非常深的感情，对品牌对员工都有非常深的感情。这时候发现创业只是你的一部分，我们希望对每个创业者有最大的收获，物质这个东西水到渠成，自然而然发生的，其实对每个创业者来说最大收获是创业过程中敲打你的一些东西，而且这些东西是需要你去享受的。

起点与梦想的差距 越过一整个舒适区

蓝驰是一个早期的资金，大家都是天使轮或者A轮，起点与梦想之间总有差距，团队可能拿到钱刚刚是二三十人，很多创业者开始做这个领域的时候往往是某个行业的专家，不外乎几类型人，你是产品型CEO、你是销售型CEO、或者你是行业专家，基本上这三类人进入到这个行业开始去成长。无数人在这之前可能没有带过团队，或者带过一个小团队，有些人从大公司出来带一个部门，你开始做CEO接触到财务、产品、运营，你发现很多你不懂，产品型的CEO最大痛苦是怎么找到一个销售，销售型的CEO说能不能找到一个运营，早期伙伴有这样一个搭配很好，绝大部分创业者找这些合伙人的时候已经经历过一次非常痛的过程，未来每个人说我怎么找到这些关键的人。这些是创始人需要不断学习和反思的。

第一个就是学习，我觉得学习是每个创业者最重要的特性。所有创业者最后能够走出来有很多运气的成分在里面，包括对赶集来说也是，对我来说很多时间点都非常靠运气，我们2009年拿到蓝驰的钱是非常幸运的，在那个金融环境下有投资人看中我们挺不容易的。其实后来我们在第二次出现泡沫的时候，大概2012年2013年我们差一点死亡，也经过很多艰难时候，后来有运气的成分在里面。对创始人来说最最重要的一个特性，绝大部分创业者不是生来就是一流创业者，他们都是从三流、二流成长上来的，很多创业者停留在二流，需要不断地被敲打。

创始人的补位意识，或者说挑战舒适区，一个公司最后做成，你长板足够长，你对行业非常了解，但是你短板不能短，最后失败一定是因为在短板上摔了跟头，有时候你摔一个跟头就再也爬不起来。

整个过程陈维广非常了解，我2005年回来创业，在这之前是一个工程师，在做赶集之前我当过唯一的干部就是小组长，后来读本科、研究生，去硅谷工作当工程师，回来以后当CEO，公司十几个人，我们跟投资人聊的时候，很多投资人对我们最大挑战说管理怎么样，我们2005年这个事情，这个挑战非常大，那时候说实话觉得自己挺好的。那时候受一些谷歌的影响，我自己做技术的，非常坚信产品和技术可以改变世界，我相信很多人到今天还是非常相信的。产品技术可以改变世界，你发现其实产品技术和世界之间有一道桥，这个桥其实就是商业化，怎么让用户认知你的产品、怎么发展壮大，这是我们今天重点要讲的。

不专注是我犯的第一个错误

我们拿了第一笔钱的时候其实根本不知道怎么做市场营销，运气特别好的是我们早期通过口碑、通过搜索引擎发展，到2012年我们拿了一笔大钱。当时C轮我们拿了大概六千万的美金，团队从来没有拿到这么多的钱，那时候一亿美金估值非常大了。我们进入快速增长阶段，公司迅速扩张。那时候因为对销售和营销的不了解，我们简单以为销售就是把人招起来，然后去打电话钱就会来。我们早期看到的确是这样，你请一些人，他们打电话、做广告、做地推。现在看起来其实挺傻的，那时候对销售不了解，我们拼命招人，从100人扩张到900人。我们拿到六千万美金是非常多的钱，在当时那个市场最大一个事件人人网上市70亿美金，把整个市场全部搅起来了。

2012年、2013年我们打了广告说我们销售额多高，我们没有看财务，那个时间点赶集是销售额越高亏得越大，高速扩张你亏损量很大。那时候竞争对手进来了，我简单以为我把量做大就可以，那时候犯了两个错误：第一个错误其实是专注的问题，我们当时做了很多东西，我们做了社交类产品，还做了团购。其实说实话不应该做团购，但是在那个时间点上，很多投资人跟我说杨浩涌我们想投你，前提条件是你去做团购，你们在团购上有非常大的优势，因为你们有很多稳定商户，你做团购很有优势……我们被他们说服三四个月，做团购我们讨论很久，也比较小心，我们看着形势不对就关了，现在觉得挺傻的，但在当时那个时间点如果有投资人跟你这么讲你肯定也会去做。还有很多各种各样的诱惑，其实对你来说都不是核心竞争力，你很轻松地进去了，进去以后摔一个大跟头。

我们内部总结了一句话：生了孩子是要养的。“养”的意思就是持续地投入关注。别人家小孩有玩具我为什么没有玩具，我说玩具是人力财力，如果你不给他，他就营养不良，这时候如果你还有其他孩子你再去做这个事情你就会发现非常辛苦。

疯狂扩张，门卫也不认识我

第二个错误是我们销售人员从几百人涨到900人，最高的时候到了2500人。在一年多的时间，我们那时候招很多人，最疯狂的时候一个月大概招了500人，500人的增长！我说一个笑话，我当时进公司的时候被我们门卫拦住了，他说你是谁？我不知道我怎么回答，他说你是哪个部门的？我又不知道怎么回答。这是一个真实的故事。

我们出现很多情况，快速增长的时候你发现销售额在增长而内部效率在急剧恶化，后面还有投资人在催你。资本市场非常好的时候，这些问题都被忽略了。我们看到帐上快没钱了，赶快把团购停了开始收缩。开董事会有一个特点，你公司表现好一个小时开完了，如果你公司表现不好我们从早上九点开始聊到下午两三点钟，什么原因？他们着急，有一些投资人说甚至把他太太推荐到公司当CFO，帮我们看看财务，我们特别尴尬，有各种各样的问题：你后台为什么要这么多人？为什么这些没有投入产出？我们每次开讨论会都是讨论这个，那时候唯一诉求就是活下去。

我们花几个月时间调整裁员，回过头看你觉得挺容易挺自然的事情，那个时间点我做团购的时候有投资人说杨浩涌你做吧，我给你投钱，当你下决定不做团购，然后有人跟你说你看我们现在做得很好，让你不舍得做，有些人做得特别快，三个月是合理的时间，在极度烧血的时候，你应该快速把这个领域砍掉，这些钱你烧掉了，帐上没有钱了，而那时候可能一千块钱一万块钱对你都是至关重要的。我们砍掉了团购，当时广州不挣钱，这是我们扩张带来的问题，我们把广州撤了，撤的时候非常痛苦，我们离开广州的时候整个团队抱头痛哭一场。涨到2500人我们看不行了就开始砍人，从2500降到900人，一方面是我们自己的问题，一方面竞争对手开始做PR，我们帐上没有钱的时候市场也开始起来了，帐上只剩6个月的钱，销售额开始下降，不挣钱。我们把全中国的VC全跑遍了没有人敢投，那时候大概一个月高峰亏两千万，开始去降成本，一个月两千万相当大，那时候我特别激动我们帐上销售额两千万，市场费两千万，营业成本两千万，投资人说你这是空转，拿到市场费你什么都没有就是空转的公司。

我的运气非常好，另外反映出来拿钱的能力非常重要，我们坚持不懈地在外面谈去讲，我见到了一个稀奇古怪的老外的FA，他给我介绍了一个基金安大略教师退休金基金，这个基金特别大，应该有几百亿美金。这家基金在全球投项目，后来我去香港见他，他说我们在中国没有做过投资，他有兴趣在中国投，我去见他展示我的PPT，我讲赶集，我讲很多使命和梦想，这个老外被我感动了，说我们每年投12亿的项目，今年没有投出去，我当时一听有戏，然后跟他沟通，他发现我们数据下降，我又花了很多时间解释为什么下降，我们赶集每年三月份是一个高峰，挺到三月份的时候我们当时12月份算还有6个月的钱，到三月份我们赶快把数据发给他，他终于决定说你把估值降一降我们可以投，那时候四亿大概降到三亿多了，降估值我不担心，但帐上没钱，没有人投钱，很痛苦。

我今天讲了很多不好的东西，在这个冬天的时间多给大家泼泼冷水。当时有人跟我说杨浩涌你再不把钱搞定你们就完蛋了，在这个时候你怎么还这么镇定。我给老外打电话的时候，跟他说我们中国人是非常迷信的，4月1号在中国是一个幸运日我们能不能4月1号签字。我们想早点把钱拿到非常重要，任何十天两天变化都会导致你这家公司有可能发生其他的事情，在你身上融三四个公司，钱一天不到帐都是扯淡，他给你所有承诺，我们对你很感兴趣，没有问题，都是扯淡的，每个人做过几轮融资都有同感。我们拿到那个钱才缓了过来。

当你面临死亡的时候没有什么是不能变的

说脱离舒适区这是我后来的一个反思，我们一直找销售VP，我是产品型创始人，我找一个销售比较强的，这是没错的，我觉得最最核心是不管你产品怎么样，你去找销售还是找牛的市场的人，你不懂你在这个地方一定会摔跟头，我们不停换VP。我们听说戴尔的人很厉害，电话系统整个流程，我们请戴尔的人跟他聊，聊完以后我们也很激动，他给我们讲一套做销售要从每天打开你的系统从头到尾你要看到每个销售在干什么，他说得很对，销售动作要标准化，说这些东西如果没有做过销售的产品经理也觉得挺牛的，能看到每个销售做什么，动作标准化，每天打多少电话，电话转化率多少，你是地推的，地推转化率多少，早上总结、晚上培训所有这些都是标准，我们觉得很牛，我们把他请进来，结果失败了。我们找了一个百度华南区的总监，也很牛，这个人在广东我记得特别清楚，我说交给你了你肯定能搞定，后来他离职的时候他在办公室那个地方找了一个小屋竟然养了一个情妇。跟钱相关的地方没有制度没有激励没有处罚，市场、采购、营销费用你不去看就都没了，没有制度也没有找到合适的人。

我说一个小插曲。我等一下回过头说这个故事，当时不懂销售怎么办？所有人找不到，我和我另外一个联合创始人刘阳自己想办法。那时候没有人愿意过来，我们自己跟销售人员开会，在这之前我特别愿意跟产品坐在一起，今天怎么样？有没有BUG？产品这个有问题……因为觉得自己牛，就喜欢在产品上发表意见，你产品技术一直做得很好。我们网站整个体验都很好，但是对手就比我们强。不是仅仅产品好你就可以赢的。我们去总结学习，销售开始慢慢进展，恢复到了一个正常的状况。到了大概2014年的时候我们业绩增长了，最差的时候58的销售是我们的3倍，流量是我们的2倍，因为我们做了大规模的裁员，58那时候上市了，坚定宣称我们绝对第一，然后说我打着灯笼也找不到赶集在哪，那么落后我们一点一点往上爬，我们在招聘领域坚定的投入，在招聘上最终合并的时候，招聘带着我们其他企业一起往前走。2014年我们请来了阿里的陈国华，我们对整个团购理解更深刻。现在很多人说杨浩涌你做地推你管过几千人几万人这是你的强项，这个强项其实在2009年、2010年是我最大的弱项，都是这几年慢慢成长过来的。创始人千万不要说，我是产品型的，找一个人帮我弄销售，销售型的说我找个产品型的人去帮我做。当你面临死亡的时候没有什么是不能变的，你不能变是因为你压力不足够大。你要不去学习不去成长，这个事情就会不断地敲打你。

做产品非常清晰，这个人是个大忽悠你很容易看出来，但你不懂技术，他是不是很容易把你忽悠住？这是个很简单的道理。说这个事大家都懂，但是很少有创业者主动说要走出舒适区，我们也是被逼的，公司快死的时候把自己逼到这条路上，公司发展得非常好的时候，说我把我产品短板都补起来，你不去改，它会回过头狠狠抽你一直到把你抽醒为止。

最后胜出的可能是我们

我们在2011年底、2012年最惨的时候，我们找过一个百度的华南总监，同时找了另外一个人，这个人叫杨子江，是一个阿里人，这个人特别卑微到了科技园大厦，我们见过他以后当时反馈说他是做地推的，赶集是做电话销售，这两个不一样，百度做电话销售比较厉害，我们讨论了半天选择了百度，我们又持续惨了两年。2014年重启找人的时候，说阿里做销售地推很牛，做线下运营非常强，不断的被证明他们做线下领域非常强，我们应该找阿里的人。那时候不懂销售，简单地以为线下地推和电话销售不一样。后来我们发现销售都是一样的，都是对人性的把握、团队管理、流程化的梳理、一整套的流程，所有这些东西保证你有一个铁锤。再去找人我们问阿里除了阿甘（原阿里副总裁、现美团COO）谁更厉害？他说有一个叫杨子江的人，这个人现在在深圳创业，我给他发短信，问能不能见一面，他说我们之前好像聊过，我去查了一下才发现的确是，在当时那个时间点我们把他给拒了。曾经有一个类似阿甘人送到我们面前，但是我们没有意识到，如果我更懂销售，对销售更理解，如果他入职了，可能就没有最后的合并了，可能最后胜出的就是我们。

这是很明显的一个例子，我们赶集最后能追上来的原因，是我们在营销上团队不断地补齐队员，我们在市场上做了很多好的品牌和宣传。我们最早也不懂市场，我们跟我们当时市场总监刚刚加入的时候，他是百度过来的，做搜索引擎的人，我们一点一点琢磨怎么打线下广告然后数据分析，市场是我们自己慢慢做起来的，我们见了线下品牌营销基本上所有的人，见很多公司不断的学习，不管是赶集还是现在的瓜子，大家都说赶集和瓜子市场营销做得特别牛，我们通过线下广告品牌广告把流量导入进来，这是我们从零开始积累起来的。

很多人说赶集营销很厉害，广告铺天盖地，线下团队很厉害，我们好几千人。没有人说赶集产品好，但是你发现我们赶集最强的两个方面都是我们最弱的两个方面，回到我这句话没有一个创始人天生都是哪一方面都牛的，一方面特别强其他方面肯定是弱的，成长学习是最重要的。逃出舒适区，千万不要说我这个不懂找一个人帮我管理，一定会出问题。

刚才说了很多反思的事情，很重要的一点是不要给自己的缺点找借口。说我产品型的人，我就是不太愿意在外面社交，说我不愿意跟投资人接触，很多人说我擅长营销地推就拼命跟销售人泡在一起，都是找理由。不要给自己的缺点找借口，努力修正自己的缺点。要不然有一天它会回来狠狠的给你一拳，给完一拳还会给你第二拳，因为你没有补齐，它就会不断地敲打你。

做什么事比怎么做更重要

第二次创业很有意思。很多你做的事情不再去想，我做很多事情脑子就跟放电影一样，当时什么情况？现在什么情况？很多创业者第一次可能经常出问题，第二次有可能你经历过一段时间变化，经历过几个周期之后真正理解这后面是什么意思。绝大部分CEO第一次创业花很多时间做事，他眼睛里面看到的都是问题，所以他花很多精力解决问题，我觉得真正好的CEO花50%的时间在做事上，50%的时间在找人定战略上。定义战略很重要，你要想清楚今年做的几件事，要清楚财务。做事100%的精力解决问题，修bug，每天开会，关注今天业绩多少，下个月业绩多少，流量多少，这件事情永远做不完，你公司越来越大你发现所有这些问题团队跟不上，自然而然你觉得团队跟不上我去补，我去推，这个事就从两周变成一周。随着你团队扩张市场增长你团队跟不上，这是一个更大的问题。很多人通过猎头招人，面了三四个人，当中挑一个。你招人的时候花半天的时间，他进来折磨你一年两年你才发现不行把他干掉了，这是投入产出最不合算的事情。你希望他在公司做三四年，你要花更多的精力找人。所有总监以上级别我们都要求要超规格，找目前你能够找到的最好的人，A轮B轮C轮你公司战略不同，对不同人才有吸引力，总监以上的人目前能找到最好的人，公司十个人都要是能找到的最好的人。花更多时间在找人上，定战略很重要。你经历过几次可能才会体会到做什么事比怎么做更重要。

公司拿到钱发展很快你看到的都是机会，你发现这个领域没人做，是个机会，那也是个机会，我在这搞团队弄一下可能会有很多潜在机会出来，这是市场里面最容易犯得错误。在公司发展中你永远会发现非常多的机会，记住第一点：任何一个创新，失败比成功的概率大很多。十有八九会失败，你想想要不要做这个事情。第二点：生了孩子要养的，不是脑袋一拍不管了。如果你做的事情，没有竞争对手，为什么别人不做？如果你有竞争对手你凭什么打败他？你早期说我有品牌优势、流量优势，我们后来总结品牌优势和流量优势只管半年，半年之后大家站在同样起跑线上拼团队你能不能打赢？这些问题你在发现不断发展的过程中都会碰到，在你本身团队不够强的时候，心理非常重要。时间分配上来说，在事上花时间越少，说明你是越厉害的CEO。

第二个是算好帐，每一个CEO对财务都要超级厉害。我们第二次创业我带着我们所有高管一起做财务，我们做预期、做全年规划，整个今年花多少钱，人员成本是多少……财务是超级重要的事情，哪怕你是20人的公司，财务还不是只看销售额。你永远要知道你现在是什么，做到了什么。

第三个是重视竞争对手，创始人最喜欢讲的两句话，第一句话是对团队说的：不需要关注对手，只需要专心做好我们自己。跟投资人说的：市场那么大，我与竞争对手都有机会。在一个竞争市场上，你要跑到第一名跟竞争对手拉开差距是非常辛苦的。我们在赶集碰到的一个最大的问题，2012年我们拿到钱开始追击，我们产品没有58做的好，什么原因我们不知道。我们做了很多用户访谈，问他为什么用58，不用赶集，他们说我用惯了。所以开疆辟土谁先拿到用户是很重要的。第二个原因是周围人都在用，这是我们总结58拿到第一名非常重要的原因。它是大雪球你是小雪球，它会越滚越大，在市场份额四六不是稳定状态，为什么一定变成七三？因为领先那个人有势能。媒体提到谁是第一的时候先提它，用户看到这篇文章就会先用竞争对手。周围人都在用它你反追的时候非常难的，所以早期能够跟竞争对手拉开差距占领市场是非常重要的事情。

还有一句话营销和产品同样重要。在营销里面有一句话早期我不认同现在开始认同，叫做“你觉得你自己怎么样不重要，用户觉得你是什么样子才最重要。”很多人觉得自己产品好，但可能用户不这么觉得，你简单抓一两个客户问就能明白。你在产品上做到让用户体验上有差异性这个非常难，因此反过来我们营销变得非常重要，在用户心智上找到一个点，能够定下来，让他认识你。

这是最好的时代，这是最坏的时代，最后能做成的创业者非常少，最重要的两个特性一个是成长、学习，一个是反思。这两个过程如果你不是有梦想的创业者，不是享受创业过程的话都很难做到，这个过程非常艰难，长期的轻度焦虑是每个人必须经历的，但是如果你有梦想这些过程其实都是很享受的，谢谢。

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