错误的激励措施，可能成为阻碍企业发展的大威胁

猎云网 10 月 15 日报道 ( 编译：小白 )

在十九世纪的印度德里，蛇泛滥成灾给居民造成极大困扰，眼镜蛇大摇大摆地上街游窜无人治理。印第安纳·琼斯也未必会喜欢这个鬼地方。

大英政府决定发动群众力量解决城市蛇灾。当地人每杀死一条蛇政府便会给予丰厚的奖励。但是奇怪的事情发生了。这项捕蛇奖励政策出台后，政府发现当地企业为了谋利竟然开始养蛇。不得已之下，政府只好取消了奖励政策。于是养蛇农夫只好把已无价值的眼镜蛇扔掉，德里的街道依旧眼镜蛇泛滥。

其实英国政府要的不是死蛇，他们只是希望活的蛇少一点而已。但是用错了激励政策，事态反而越发严重了。

发展初期的困难

当我在MaGregor与Doshi合著的新书《Primed to Perform》中读到上述轶事时，我感觉仿佛被人一下击中了要害。这是一本研究领导能力的出色合集，它把培养扎实企业文化的艺术转变为可重复的科学步骤。书中写道，大多数公司在想方设法提高员工生产力和留住员工的时候，都犯了与英国政府几乎同样的错误。

我感到一阵难受的原因在于，我的公司Contently已经有五年历史，尽管从创业第一天开始我们一直不断地努力建设企业文化，但是随着公司人数渐近100，我们所推行的自认为的最佳措施在书中却被认为是在扼杀企业文化——最终扼杀生产力。

我们的起点是正确的：一开始，我们认为如果再不强调团队精神，不招纳贤士——乐于付出、擅于解决问题、对工作充满自豪感的员工——此三要素也是我们努力培养的企业文化价值，我们的工作环境会大大打击员工积极性。Google、西南航空、Zappos等无数大企业都已经证实员工幸福度和企业效率并不互相排斥，而且我们也希望有朝一日能够发展成为这样的大企业。

但是随着我们不断地发展，公司部门、大小会议、预算协商还有其他的特别事项占据了我们大多数时间和精力，因而无暇顾及某些重要创业细节比如平面组织结构图以及营造适合每一个人的舒适工作环境等等。尽管我们无法避免这样的状况发生，但是随之而来的紧张气氛和问题深深困扰了我们：怎样才能建立一个庞大的团队，怎样才能激励每一个员工努力工作？

咨询顾问和朋友的公司给我们提供了建议：用项目“一致激励”不同的小组团队，创造运作“途径”，给持观望态度的人才提供诱人的发展前景和工资奖励。

员工数有50个左右时，我们意识到这些这些战略方法对创造企业文化可有可无。所以我们辞退了一些对构建企业文化不利的员工。这个时候，我们又邀请McGregor参与到每月高管会议中，为我们解释她的员工激励框架和真正能够提高员工绩效的企业文化。

重新思考激励策略

McGregor在新书中写道：“人们为什么要参与到能够影响他们表现的活动中呢？”除了不断改进过程和激励手段，还有什么更有效的办法呢？——让工作更有目的和更有趣。

换句话说，就是“从‘如何’到‘为什么’的改变。”

大多数公司（和经理）在鼓励员工努力工作时采取的默认激励手段有两种：经济压力（绩效奖金等等）或者情感压力（对员工说，“一切都靠你了”等）。短时期内这种激励方法确乎有效，但是长期下来会造成负面影响。

举个例子来说，书中引用杜克大学教授Dan Ariely的研究成果发现周一拿到绩效奖金的工厂员工工作效率远不及周末拿到奖金的员工，以及在麻省理工有偿解决数学问题的学生表现比无偿劳动的学生差远了。

这个现象与McGregor与Doshi在书中描写的其他研究结果一致，都揭示了个性化压力造成的“干扰效应”可以摧毁公司的企业文化——尤其是在公司发展和扩张时期。就好比眼镜蛇养殖户， 得到错误激励指示的员工很有可能会想法设法寻找给自己谋利的机会，而不是真正为公司谋利。

这就很好地解释了，比如为什么多数制定了以交易量（而非长期客户价值）为标准的季度销售奖励制度的公司常常发现每月交易量极其不一致，但每个三月、六月、九月还有十二月的交易量却十分可观。这些员工可能达到了交易量指标，但满意的客户数量和边际收益却大幅度下降。尽管我也认为销售人员应当获得佣金，但是我们发现认同企业使命、关心公司价值的人更愿意帮助我们实现整个销售团队的目标，然后再获得自我的成功而非单打独斗只追求佣金利益。

制定有助于发展的企业文化

那么到底什么才是快乐高效的企业文化呢？McGregor和Doshi总结了三个直接激励要素，按照激励效果排列如下：

乐趣： 你在工作中享受的乐趣。譬如，我热爱写作和创作，因此与其给我双倍工资让我去做供应链主管，倒不如让我享受自己热爱的工作更能激发我的工作热情和创造力。

目的： 你工作的目标或者工作给你带来的影响。这就是为什么大量的研究表明价值驱动的企业在市场上更具有竞争力——因为他们的员工工作积极富有创意。这也是为什么SpaceX能够招聘到世界上最优秀的火箭专家，尽管这些专家可以靠咨询赚更多的钱。

潜力： 当前的工作在未来能给你带来更大的发展。McGregor和Doshi是这样解释的，他们说在三个直接激励要素中这一点激励效果最薄弱，但是仍不失为一个把人才聚集起来的好方法。

有些工作本身就比其他的更枯燥。（尽管我知道有的人就是喜欢编辑文档和做会计，但是换了我一天八小时都做这些事情的话我宁愿瞎了算了）但是对于其他的枯燥工作我们有的是办法把它们变得有趣吸引人。说比做容易，话虽不假但仍值得我们去尝试。

在我们公司Contently，我们自创业之初便一直传播的“企业目标”是我们的优良企业文化中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我们在创业之初便宣告了我们的发展愿景：一个新媒体世界，在这里企业可以诉说自己的故事而不必打扰别人，在这里创意十足的人们可以始终坚持自己的梦想，在这里我们资助传播具有社会重要意义的故事让沉默群体不再沉默。因此我们不惜一切代价经营管理着我们业务中两个并不盈利网站：为自由创意工作者服务的 Contently.net 和新闻调查资助网站 Contently.org。

虽然我知道对我的员工经济上慷慨十分重要，当我们回顾是什么因素吸引他们加入到我们公司时，经济和情感压力从来不是重点。只因他们相信我们的未来和企业目标，因为他们相信伟大故事的力量，因为他们也关心他们在新闻界和艺术界的朋友——尽管他们需要一份高报酬的工作，但是他们更希望通过自己的努力改变世界。

印第安纳·琼斯从来不是因为想获得晋升而冒险寻找圣杯。他为了冒险而冒险。然后碰巧为了把冒险进行到底不得不把这满城嚣张的眼镜蛇给处理了。

Source: FastCompany